人力资源体系诊断报告-中国联通.ppt

明确定位、优化体系、完善制度、提升能力组织与人力资源体系优化诊断报告及概念方案为联通新时讯开发,管理咨询有限公司2007年3月,目录,主要观点项目背景及研究方法联通新时讯的定位分析联通新时讯组织诊断及概念方案联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案,主要观点,定位,新时讯明确定位为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，但转型后的运作仍处于摸索和尝试阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机制所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在交叉，造成业务定位不明朗，需要在业务层面理清与总部、省分公司、合作伙伴和用户的关系自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙伴和赢利模式不同而使新时讯业务运作模式复杂度高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业务增长,组织,新时讯没有明确的企业文化，企业文化建设落后于企业转型的需要，需要开发与宣贯现有组织架构不能支撑快速发展的需要，需要向准事业部制改进部门职能设置不健全，现有部门运作明显偏于基础实施操作，欠缺专业化运作管理没有明确规定的工作流程，流程设计和执行环节均存在问题,人力资源,人力招聘缺乏有效的规划和建设，处于被动与初始状态，需要系统化和专业化改进薪酬体系已陈旧且不适应业务发展的需要，向综合报酬体系转变，体现公平和竞争绩效考核体系建设刚刚起步，激励机制长期疏于建设，需要建立协力和效力培训体系不成系统，是人力资源管理的软肋，需要常态化和专业化改进新的定位给员工的发展带来机遇，但职业管理近乎空白，需要系统化和资源化提升,人员,新时讯人员队伍的结构失衡，人员能力不容乐观是业务发展的瓶颈环节，需要脱胎换骨和吐故纳新,目录,主要观点项目背景及研究方法联通新时讯的定位分析联通新时讯组织诊断及概念方案联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案,项目目标,项目目标中国联通新时讯组织与人力资源体系优化明确企业战略定位和企业使命构建灵活、创新、高效的组织结构提出人力资源体系优化方向和优化策略,项目研究框架,模块一：研究诊断（5周）,模块二：体系优化（4周）,1,2,项目设计,企业定位分析,组织结构诊断,汇总分析,企业文化,联通新时讯组织与人力资源体系优化方案汇报,：中期/终期汇报会,联通新时讯组织与人力资源体系诊断报告汇报,组织结构优化,人力资源体系优化,人力资源体系诊断,项目研究方法（1/3）,内部员工定量研究,标杆企业研究,外部行业信息研究,中国联通新时讯组织与人力资源体系诊断分析,深度访谈,二手资料研究,联通新时讯内部资料研究,上海知识库研究,员工问卷调研,现状,期望,员工研讨会,新时讯管理层,新时讯员工层,增值业务部,新时讯合作伙伴,项目研究方法（2/3）,项目研究方法（3/3）-对联通新时讯内部员工进行了问卷调研,问卷调研人员层级分布,数据来源：内部问卷调研 样本量：80个,问卷调研人员部门分布,为很好地借鉴国外运营商、互联网企业、无线增值服务提供商和国内运营商的实践经验，项目组从不同角度确立了标杆企业的研究对象,标杆企业,NTTDOCOMO,新浪/TOM/华友世纪/腾讯/中远房地产,中国移动卓望集团,i-mode的商务模式Master SP成功关键因素,企业文化/成长历程（重组/购并）组织模式以及演进/管理层更迭人力资源管理机制和人员状况,运营商母子公司关系子公司定位以及演进子公司组织模式人力资源管理和人员状况,主要借鉴方向,诊断框架,企业定位,业务定位,业务模式,定位分析,组织架构,部门职能,工作流程,薪酬,绩效激励,培训,招聘,人员能力,人员结构,人力资源,组织,人力资源管理,职业发展,企业文化,组织与人力资源体系诊断,目录,主要观点项目背景及研究方法联通新时讯的定位分析企业定位业务定位业务模式联通新时讯组织诊断及概念方案联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案,通过二手资料研究和内部分析，对比标杆企业，项目组从三个方面对联通新时讯的定位进行分析，得出三个结论,方面,结论,企业定位,新时讯明确定位为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，但转型后的运作仍处于摸索和尝试阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机制,业务定位,所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在交叉，造成业务定位不明朗，需要在业务层面理清与总部、省分公司、合作伙伴和用户的关系,业务模式,自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙伴和赢利模式不同而使新时讯业务运作模式复杂度高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业务增长,中国联通制定了无线增值业务发展的5年战略路牌，明确了TIME战略规划，这是新时讯战略发展的依据,2006年实现用户界面掌控及差异化营销服务品牌重塑2008年实现价值链纵向延伸及掌控2010年实现优质产业群扩张，成为相关产业群的领导者,业务模式,业务定位,企业定位,将新时讯作为无线增值业务TIME转型的缩影进行设计和规划,新时讯的定位明确为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，经过1年的运作，从认知、信任和资源等方面尚存在差距，处于摸索和尝试阶段,业务模式,业务定位,企业定位,不同人员对新时讯定位尚存模糊,为体现联通的战略业务定位，新时讯就应该与增值部看成一体，而不能看作SP 新时讯内部员工新时讯就应该走NTT DOCOMO的MASTER SP的定位-总部增值业务部省公司认为我是全资子公司，你也是全资子公司，相当于第32个省公司，跟他是竞争关系-新时讯内部员工运营商有的是垄断资源，把这块弄好了就行了，在这条产业链上，运营商就像房东和物业公司，负责的是选好进入的餐馆，而我们是餐馆，负责是根据市场细分做好特色菜，而CP是菜农，负责提供原材料合作伙伴,资料来源：内部员工访谈，合作伙伴访谈,对新时讯是否能够承担此定位心存疑虑,公司人员需要调整，很多都是半路出家，岗位与能力很不匹配，部门没有人员更替权利，招聘的人员不合格，也留下了新时讯内部员工战略产品的运营，负责产品开发与运营（应该是价值链的上下游），还是需要自己的运营中心来维护，因为汇集了几个底层平台，新时讯完全做成卓望的三个公司，短期可能性不大 总部增值业务部新时讯还不清楚自己是谁。卓望也曾经做过自有业务，但没做起来，现在还是做运营支撑，我看新时讯也会走这条路-合作伙伴,定位所需要的资源还不匹配,机制上要保证，联通是一级法人，需要正式的文件来宣传新时讯的定位，走绿色通道增值业务部总部有些部门（如综合市场部）还没有理解新时讯的定位，在业务通道上新时讯还存在着困难新时讯内部员工宣传通道在总部市场部，所有的技术通道在增值业务部，能否为新时讯服务，这两项资源是新时讯最缺的。新时讯负责业务策划和推广，但总部掌握资源，责权利不对等-新时讯内部员工,项目组分析，明确联通新时讯的定位，需要从总部、省分公司、合作伙伴和用户四个角度来理解,业务模式,业务定位,企业定位,业务合作,运行管理,运营中心,新产品推广,市场部,人力资源部,财务部,新产品开发与管理,总部,省分公司,增值业务部,增值业务部,1,2,3,市场营销部,信息化部,客服部,运监部,业务,对外合作,客服,运行维护,业务开发,人力资源,财务,综合,平台开发商,内容提供商,服务提供商,战略合作者,新时讯,用户,4,项目组分析，理顺联通新时讯的四大关系，需要细化和明确五类概念的内涵，而这些概念内涵是随不同业务的商务模式、发展阶段而变化的，建议从业务定位和业务模式层面来解决，单从企业层面是不能够完全清晰解释的,业务模式,业务定位,企业定位,运营与经营,管理与生产,统营和分营,自营和合作,自有业务和SP业务,与总部的关系,1,与省分公司的关系,与合作伙伴的关系,与用户的关系,新时讯,2,3,4,新时讯承担了手机音乐、手机搜索、手机广告、OTA、IM、手机视讯六大类战略业务不同业务的发展阶段不同，与现有业务的整合程度不同、所涉及的产业不同、合作伙伴不同、赢利模式不同，四大关系的描述不同，而六大业务同时存在意味着五类概念所涉及的不同内涵并存同时，新视讯还承担了WAP等经营类业务、承担了总部平台和门户代维的工作，这与战略性业务相比又扮演着不同的角色,对比中国移动和NTT DOCOMO无线增值业务的商务模式，中国联通赋予了新时讯跨越式的发展要求，需要颠覆现有规则，建立全新的市场规则,业务模式,业务定位,企业定位,中国联通从原有模式到新时讯模式，犹如巨象转身,新时讯模式与i-mode有相同之处，但中国市场跟日本市场不同的是：需要打破原有格局需要建立跨产业的联盟需要众多的内容提供商,资料来源：上海知识库,新时讯要做中国联通的Master SP，需要围绕关键成功因素，从内部充分整合既有资源和外部积极引入创新机制,跨产业融合传统媒体（电视、报纸等）内容拥有商（如银行、唱片公司等）,Master SP关键成功因素,1,2,3,4,掌握内容原创共享平台内容提供商排他性资源合作,多渠道营销门户（互联网与手机）终端厂商和运营商的零售门店平面媒体电视媒体,掌控终端终端用户界面终端功能购机补贴,充分整合运营商的既有资源：用户资源、技术通道资源、核心渠道资源、门户资源等，才可以成为“大师级”的SP,创新机制，掌控跨产业/价值链上下游的资源，才能成为“大师级”的SP,成功的SP利用其灵活创新机制，在掌控内容（比如TOM）和多渠道营销（比如新浪的门户营销）方面，值得借鉴,新时讯整合联通资源，需要改造现有的SP管理模式，建立Master SP管理模式,业务模式,业务定位,企业定位,分析模型：上海,TOM-依托门户作文章，整合渠道、内容、终端，借助运营商，全面丰富产品线,上市前：依托门户提供SP 服务,00年门户网站面世02年提供无线增值产品03年门户实现赢利收购北京雷霆无极网络科技，提供无线音讯互动服务的网络门户推出网络游戏雷霆战队,上市后：以收购渠道、娱乐和电 子商务类企业为核心,04年收购电视频道销售网络的领先无线娱乐服务提供商参与四川长城软件科技有限公司之策略投资收购全球领先的移动游戏供应商Indiagames收购2.5G移动通信服务供应商05年Cisco及Macromedia 对Indiagames作策略性投资与SKYPE在中国成立合资公司06年收购网上小说网站幻剑书盟(HJSM)75%的股份收购无线娱乐公司InfomaxeBay-TOM在线组建合资公司,O四年一季度上市,内容合作,战略合作：从内容到终端进行多角度的战略合作,02年中国移动首家彩信内容提供商03年与移动电话制造商建立策略性联盟成为M-Zone独家合作伙伴04年与北京音乐电台推出TOM音乐无限与体坛周报签署战略性合作协议与国际知名的唱片公司合作05年与TCL手机宣布战略联盟 盛情迎接中国3G时代与Warner Bros.Online结成战略联盟携手联动优势，在中国提供手机支付服务06年与联众世界战略结盟,业务模式,业务定位,企业定位,资料来源：上海知识库,华友世纪-经过上市前后的频繁购并与投资，实现了由单纯SP向SP和CP的双重身分的转型，逐步向移动增值链上游拓展,上市前：以SP服务为主，对游戏有所关注,2004年03月 收购国内领先的JAVA游戏开发服务提供商北京掌上星空科技有限公司2004年04月 收购通过中国移动提供2.5G服务的北京因特莱斯网络技术有限公,上市后：在音乐、游戏和影视方面的内容投入加大,2005年03月 收购北京互通无限科技有限公司 2005年09月 收购北京恒基伟业电子商务有限公司 2005年11月 投资成立华友数码传媒公司，收购飞乐唱片60股份，并将其更名为华友飞乐数码音乐 2005年12月 战略投资华谊兄弟音乐，全资收购上海岩浆数码科技有限公司 2006年11月 收购鸟人艺术30%股份,O五年二月上市,2004年08月 第一部手机小说城外 2005年05月 第一张手机唱片你是我的玫瑰花 2005年10月 联手华谊兄弟签约张靓颖2006年01月 联手雅虎第一张数字EP唱片Jane.爱2006年06月 联手搜狐等无线首发庞龙新专辑，成立国内首个手机唱片发行联盟,内容方面动作,转型后：内容方面数个第一,业务模式,业务定位,企业定位,资料来源：上海知识库,新时讯要完成使命，需要借鉴互联网企业的成长模式，尤其是研究其IPO之前的企业文化、组织模式、业务特点和团队，对现阶段的发展是有意义的,上市IPO,赢利,VC引入/现金收入的支点业务快速增长，并不断调整组织架构灵活，全日制运转强有力的创业型领军人物兼并购并企业,业务稳定，赢利模式确立组织专业化运作流程驱动更迭为管理型领导人员内部培养人才/高薪挖专业人士为主,内部增长阶段,资本推动阶段,目标,特征,案例,新浪、TOM,互联网企业的成长阶段,现阶段的新时讯，需要树立IPO的目标，在创业型的企业文化引领下，引入VC，以灵活的组织机制，快速的增长模式，在不断调整中找到赢利模式,业务模式,业务定位,企业定位,资料来源：上海知识库,项目组认为，支撑“增值业务运营载体和合作载体”的定位，中国联通总部、增值业务部和新时讯高层从不同层面统一认识、坚定信念和实施决策,业务模式,业务定位,企业定位,增值业务运营载体和合作载体,外部条件,组织和人员,业务模式,保持增值业务战略以及新时讯定位的持续稳定性，给予新时讯管理层充分的信任,充分利用联通的现有资源，给予其所需要的初始资金（试商用前的项目预算）、营销和技术通道、人才等的支持,给予新时讯在机制创新方面充分的发挥空间（引进VC、企业购并、期权激励、境外上市等）,中国联通的高层决策,新时讯的管理层决策,增值业务部和新时讯的管理层决策,充分汲取互联网产业的创新进取精神，以不拘一格的原则不断创新组织模式,打破惯性、打破常规、开拓思路、开拓视野，创新商务模式，寻求业务的快速增长模式,以购买能力和自我增长能力相结合，建立人才引进机制，不断整合人力资源团队，提升人员能力,创新机制，积极开拓外部资源，支撑快速增长模式,新时讯的定位存在两个演进方向，相比卓望公司，联通赋予新时讯一条更有挑战的模式，站在联通增值业务发展的角度，项目组产生了融合模式的假设,业务模式,业务定位,企业定位,通过评估，建议中国联通未来选择融合模式，将自有战略业务的运营平台和运营支撑融合一体，以高效支撑自有战略业务的发展,新时讯所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在着交叉，业务的复杂度高，需要适当的团队和组织模式进行业务运营,业务模式,业务定位,企业定位,需要从自身能力、业务特点、发展阶段等进行评估后，明确不同业务的商务模式，从而来明确不同业务的定位,业务模式,业务定位,企业定位,新时讯所承载的六大战略业务和自营业务处于不同发展阶段和具有不同目标，业务定位也各不相同,业务模式,业务定位,企业定位,收入型产品：以收入为目标成熟期产品是新时讯收入的主要来源发展期产品需要进行重点推广，以提升收入粘性型产品：以提升客户转网壁垒为目标其发展目标不是纯粹为了增加收入某种程度上，作为捆绑客户、避免客户转网的手段战略型产品：代表客户需求的发展方向，为提升企业形象为目标,新时讯业务定位图,分析互联网企业、SP的收入结构，对未来新时讯的收入结构设计及业务模式设计有帮助,2006年第三季度TOM和新浪的收入,2006年度新时讯收入,资料来源：上海知识库 新时讯财务报表,业务收入结构,业务模式,业务定位,企业定位,未来新时讯要增加门户广告收入，同时无线增值业务收入规模和比重要大幅度提升,不同业务的商务模式，决定了不同业务具有不同的利润源，而且也决定新时讯需要采用不同的运作模式(以IM为例说明),业务模式,业务定位,企业定位,1、自建自营/收入独享,2、自建他营/收入分成,3、他建合营/收入分成,4、兼并合营/创新增值,优势：IM产权独有业务收入独享完全掌控客户群,劣势：品牌要重新打造初期用户群开发困难初期自行研发周期长，影响业务推出缺乏IM业务和技术发展应有的运营经验以及灵活的机制,优势：IM产权独有可获得部分收入业务推出周期短稳定获得收入，稳定运营后无需持续投入大量运营资源,劣势：重新打造品牌客户资源受别人掌控没有利用自身的运营经验初期自行研发周期长，影响业务推出对业务收入要进行分成缺乏IM技术发展的灵活性,优势：初期研发建设投入少业务推出周期短可获得部分收入,劣势：无法获得核心产权和技术对业务收入要进行分成没有摆脱传统通道商的角色，不利于公司转型缺乏IM业务发展应用的灵活性,优势：IM知识产权占有与掌控掌握核心资源完全掌控客户群业务推出周期短充分利用自身和兼并伙伴的业务技术开发经验充分利用自身与兼并伙伴的运营经验可利用兼并伙伴原有的客户资源IM业务发展和技术开发应有的灵活性得到保障资本市场增值,劣势：收购兼并的风险控制兼并后的管理与机制与母公司的现有机制的冲突管理资本市场的时机把控,中国移动IM当前采取的模式(完全封闭第三方),国外运营商 WVAS当前采取的模式(东欧、南美等）,中国移动IVR业务当前采取的模式（高阳模式）,分析日本移动互联网行业价值链与I-mode的收益模式，值得新时讯借鉴,业务模式,业务定位,企业定位,运营商掌控价值链,日本移动互联网行业价值链,i-mode 的收益模式,资料来源：上海知识库,注:运营商的收入大多来自于月租费和流量费,对于各类合作伙伴带来的不同价值，新时讯需要进行内外部评估后，采取不同合作模式,直接应用型,非直接应用型,需进行增值、整合的程度,气象、航班查询、新闻等资源类,歌曲、音乐等增值类,同一首歌、幸运52等品牌类,定位、搜索、支付游戏等专家类,低,高,新时讯应加强与资源类/品牌类等直接应用型业务合作伙伴的合作，并依靠增值类/整合类/专家类合作伙伴对非直接应用型业务进行开发,资源类,专家类,品牌类,增值类,整合类,内容类,应用类,业务模式,业务定位,企业定位,按在产业链中各角色的分工职责，确定合作分成比例,业务模式,业务定位,企业定位,IM的商务模式 信息增值服务行业,业务模式,业务定位,企业定位,手机音乐的商务模式 原创音乐和唱片行业,业务模式,业务定位,企业定位,手机广告的商务模式 媒体行业,业务模式,业务定位,企业定位,手机电视的商业模式 媒体行业,业务模式,业务定位,企业定位,手机搜索的商务模式 媒体行业,支撑平台（计费营帐等）,内容整合商/服务提供商联通新时讯,平台服务商（新时讯/专业公司）,商务模型决策,技术支持与维护数据库维护客户服务支撑协作终端测试扩展功能开发其他,中国联通有限公司,联通增值业务部,全网统一建设、运营、管理的手机电视平台,中国移动客户,C/G网络,网络运营商联通省分公司,营销推广,使用业务,推广与渠道合作销售佣金,使用业务,支付费用,内容拥有商（CP/SP）,运营管理,内容提供支付费用,为平台提供增值服务,平台管理服务费分成,平台运营与管理,平台开发与维护,终端制造/零售商,终端适配,终端合作,C/G网的目标客户,营销推广,业务模式,业务定位,企业定位,超级智能卡（OTA卡）-媒体行业,业务模式,业务定位,企业定位,目录,主要观点项目背景及研究方法联通新时讯的定位分析联通新时讯组织诊断及概念方案企业文化组织架构部门职能工作流程联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案,通过二手资料研究和内部分析，对比标杆企业，项目组从四个方面对联通新时讯的组织进行研究，得出了四个结论,方面,结论,企业文化,新时讯没有明确的企业文化，企业文化建设落后于企业转型的需要,组织架构,现有组织架构不能支撑快速发展的需要，需要向准事业部制演进,部门职能,部门职能设置不健全，现有部门运作明显偏于基础实施操作，欠缺专业化运作管理,改进方向,企业文化开发与宣贯,组织模式决策,部门职能和关键岗位职责开发,工作流程,没有明确规定的工作流程，流程设计和执行环节均存在问题,关键流程开发,工作流程,新时讯没有明确的企业文化，只是按照企业的发展，自然形成了朴素的团队意识,分析：新时讯的组织文化缺失跟其特殊的发展历程相关（几次业务转型），在业务转型的现阶段，建立适应发展的企业文化非常有必要,部门职能,组织架构,企业文化,没有明确的企业文化,数据来源：员工内部问卷调研，2007年1月，分析：上海,员工对企业文化的理解各不相同,自然形成朴素的团队意识,服务联通做好各项工作国企特点完全生活在夹缝之中，业务不稳定成为联通自有SP引领手机增值业务未来 摘自员工内部问卷调研,中国联通的全资子公司、国企，意味着：稳定、按部就班、欠缺危机感工作塌实务实听话、本份,有效样本：80个,工作流程,新时讯企业文化建设落后于企业转型的需要,分析：新时讯的企业文化需要在研究企业定位、业务特征、产业特点的基础上进行，同时打造相当长时间可适用的企业文化,资料来源：员工内部访谈,部门职能,组织架构,企业文化,组织文化的特征与定位不匹配,组织文化落后于业务发展与组织变革,创新,保守,稳步发展,运营平台,运营支撑,职能式,矩阵式,快速增长,现在的状态,现在的状态,理想的状态,满足运营支撑职能式管理需要务实、求稳的组织文化,满足运营平台矩阵式管理需要灵活创新的组织文化,在互联网行业，需要创新、迅速、敢于犯错并及时改错传统行业追求质量，互联网追求速度,分析模型：上海,理想的状态,工作流程,借鉴标杆企业的企业文化建设，归纳新时讯企业文化的特质因素,部门职能,组织架构,企业文化,公司愿景以科技为动力，推动个性化人际沟通，实现全新的生活体验 公司使命 面向互联网新时代信息服务和运营提供解决之道，打造以用户为中心、满足个性化需求的移动互联新理念和持续创新发展的一流企业 企业精神：尊重知识、尊重人才、鼓励创新公司价值观 客户至上：坚持为客户创造价值，客户成功，我们成功 追求卓越：信守承诺，注重结果，不断超越 以人为本：平等、尊重，提供通道、共同成长 团队协作：大局意识，积极主动，和谐氛围 开拓创新：勇于变革，打破常规，不断进步,卓望,公司愿景领先业界的移动互联网公司 企业理念尊重知识、尊重人才，追求效益企业文化创新：勤于思考，勇于超越，不断进取的思维方式沟通：务实的领导作风和良好的团队合作精神执行：总是能以比竞争对手更快的速度，更严格的执行达成预期的目标自信：不畏一切困难，拼搏无极限的境界,TOM,共同的行业定位：移动互联网共同的价值倾向：创新、卓越、协作、以人为本,资料来源：公司网站,工作流程,通过内部员工问卷调研和研讨会讨论，整理得到员工对企业愿景和使命的建议,部门职能,组织架构,企业文化,企业理念,企业使命,连通无线精彩，精彩无线连通 连通更多精彩，创新价值连通打造信息服务先锋，引领无限服务未来 领导未来服务，打造多赢环境打造信息娱乐先锋，引领通信传媒未来,以用户导向、创新理念、时尚精彩，实现无限信息沟通，打造无线新媒体，构筑娱乐新生活为用户提供全方位的信息服务，为百姓构筑新体验的娱乐生活，打造最前沿的无线传媒做领先的信息服务提供商，为用户提供全方位的个性化服务。不断提高联通价值、不断提高企业价值、不断提高产业价值、不断提高员工价值发展新媒体，创造新娱乐，用优质的通信服务满足用户个性化的信息需求,客户服务理念,用心、关心、开心、放心 以客户为尊，创享受之业以客户为尊，用心连通 为客户创造价值提供实用、满意的服务,服务理念,真诚永远，惊喜无限 服务源于需求贴心生活，为您连通 尊重用户需求，实现真诚服务真诚成就一切,员工行为,创新、协作、灵活、务实 创新、高效、敬业、务实活力、创新、责任、高效 责任、务实、创新、协作务实、真诚、豁达、创新,工作流程,通过内部员工问卷调研，了解到员工对客户理念和服务理念的建议,建议：通过内部研讨会、员工民主投票的方式，来最后确定企业的客户理念和服务理念,数据来源：员工内部问卷调研，2007年1月，分析：上海,部门职能,组织架构,企业文化,内部调研员工的建议 客户理念,内部调研员工的建议 服务理念,有效样本：80个,工作流程,通过内部员工问卷调研，了解到员工对员工行为规则的建议,建议：通过内部研讨会、员工民主投票的方式，来最后确定企业员工的行为规则,部门职能,组织架构,企业文化,内部调研员工的建议 员工行为规则,有效样本：80个,数据来源：员工内部问卷调研，2007年1月，分析：上海,项目组建议，新时讯企业文化需要通过开发和宣贯两个环节正式确立,新时讯企业文化,开发,宣贯,民主投票-项目组提供企业文化开发的要求，设立奖金，鼓励员工积极投票,内部研讨会-项目组主持内部研讨会，按小组讨论企业的愿景、使命、价值观等,管理层宣贯-以内部研讨会方式宣贯项目方案，包括企业的愿景、使命和价值观等,内外部宣传-通过网站、企业介绍、新闻发布会等向联通内部、业界、合作伙伴等宣传沟通全新的愿景、使命和价值观,员工宣贯-组织员工培训，由公司管理层宣贯,项目组协助实施,工作流程,部门职能,组织架构,企业文化,适应新时讯的定位，研究新兴互联网企业的特征，对新时讯在组织战略方面的应对有借鉴意义,新兴互联网企业的特征,组织战略的应对策略,具有快速而多变的总体特征与其他行业交叉是发展的趋势单纯的互联网必须与其他传统或新兴的行业相结合，产生新的产品或服务，才能获得市场的经济回报从资本市场回报转向消费市场回报,组织文化：营造凝聚力强的组织文化氛围不同的经营中心和不同的价值模式 组织架构、职能和流程：互联网企业的组织架构、流程和职位设置，将随着企业经营目标经常性地调整而频繁地调整，变化源头来自于多变和摸索中的组织战略倾向于采取“角色管理”，而不是传统产业里的岗位管理,新兴互联网企业人员的群体特征,普遍更关注自我 职业选择观念变化大、职业流动性大 富有激情，但容易“热”也容易“冷”,工作流程,部门职能,组织架构,企业文化,分析模型：上海,在理想的组织设计原则指导下，结合行业特征，归纳新时讯组织架构设置的原则,结合行业特征，新时讯组织架构设置的原则以效率和绩效为目标不拘一格、灵活性、成长性和延展性为导向前瞻性和可操作性相互结合,战略对组织架构的要求：创新和相对稳定性管理环境适应性前瞻性、可操作性,未来竞争需要的系统优势：绩效和效率组织的延展性,组织设计的基本原则：效用/成本最优理论责任清晰和简化流程合理管理幅度原则集权和分权原则责权对等原则,工作流程,部门职能,组织架构,企业文化,分析模型：上海,对新时讯现有职能的研究是组织模式诊断的首要内容，新时讯应该是联通无线增值业务战略决策的执行中心和六大自有战略业务的决策中心和经营实体,是否具备独立的经济利益是，经营实体否，支撑平台,新时讯（现状）,是,经营实体,是否具备公司发展的战略决策能力是，决策中心否，执行中心,否,执行中心,是否具备业务线发展战略决策能力是，决策中心否，执行中心,否,执行中心，发展战略建议,联通无线增值业务战略决策的执行中心经营类业务的经营实体,新时讯的职能,新时讯（理想）,是,经营实体,否/是,整体战略的执行中心新时讯战略发展的决策中心,是,决策中心，发展战略制定,联通无线增值业务战略决策的执行中心新时讯战略发展的决策中心六大自有战略业务的决策中心和经营实体,新的定位转型还没有进入实质性的经营，自有战略业务的发展需要设立责权利统一的机制,评价与分析,工作流程,部门职能,组织架构,企业文化,分析模型：上海,工作流程,新时讯的组织架构没有实现预期的矩阵式设计，实际执行的是职能式和产品事业部制的混合组织模式，不能适应战略产品的灵活运作需求,1）首先按业务、业务开发、运行支撑和客户服务等职能进行了分工，分属不同的副总，增加了职能间的协调难度；2）然后按业务分成了三个部门，这是产品事业部制的雏形；业务线设计中经营类业务和战略类业务交叉，不便于运作与管理；3）内容制作中心的内容制作跟业务更为贴近，被设置在技术支撑部门，不利于产品快速运作；4）对外合作部应定位于企业发展和战略合作，由副总分管，不便于横向协调；定位于业务合作，又不便于与业务线协调；5）企业整体欠缺市场推广、品牌管理和公关职能，不能满足经营需要,资料来源：新时讯内部文件,部门职能,组织架构,企业文化,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,业务一部,业务二部,IM项目组,人力资源部,业务开发部,综合部,客户服务部,对外合作部,运行支撑部,财务部,广告公司,网络监控中心,内容制作中心,手机搜索,手机视讯,一组手机音乐,二组WAP业务,短信业务,上海办事处,注：2006年新时讯健全了公司治理结构，董事会行使了决策职能,分析新时讯的业务特点和发展阶段，项目组产生了采纳准事业部制的假设，以促进其从小型企业的成长期尽快进入有规模的发展期,工作流程,部门职能,组织架构,企业文化,按照产业特征，新时讯的六大战略业务分属信息、娱乐和媒体三个产业，采纳不同的商务模式，处于不同的发展阶段，需要不同的管理运作模式，在业务的销售渠道、市场推广等方面各有特点新时讯新的定位已运作一年时间，在2006年完成了关键业务的设计、开发、建设阶段，IM在春节（2007年2月）推出，手机音乐要求在5月份推出，进入推向市场，可以独立运作为了便于资本运作，事业部制作为今后资本合作的基础，便于成熟一个业务，合作一个业务，为子公司模式打下基础,分析模型：上海,优 点,缺 点,职能式,有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策并实施最佳运作方法,各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调,单纯职能式组织不便于多业务线运作；简单矩阵式组织也不利于业务规模的快速增长,适用条件,产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做,矩阵式,同时利用专业和产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂的决策,双向的汇报关系复杂的信息流,适用于一个阶段的目标和任务适用于协作型的团队需要优秀的信息技术支持,对比职能式和矩阵式组织模式，均已不适应现今阶段新时讯发展的需要,工作流程,部门职能,组织架构,企业文化,分析模型：上海,优 点,缺 点,将市场管理、战略管理、职能管理、区域经营平台、平台监控、客户服务的资源共享，而将业务运作所需的内容制作、产品推广、渠道销售、技术支持、业务合作等前后端均放在专业事业部内部,适用条件,产品事业部制,有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮,各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费,企业有不同的产品针对不同的客户产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模该产品的规模可用利润中心模式运作是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度成本与收益绩效管理,工作流程,部门职能,组织架构,企业文化,分析模型：上海,准事业部制即事业部制与职能制的结合，将有利于不同业务的发展，又避免资源浪费,子公司模式将是新时讯发展到成熟阶段的组织战略选择，而今后一段时间的新时讯将会是准事业部和子公司模式混合型的组织架构,优 点,缺 点,子公司模式的独立运作，无疑适合新时讯不同战略业务的发展需求，实际情况是，今后一段时间的新时讯将会是准事业部和子公司模式混合型的组织架构,适用条件,子公司,子公司可以共享母公司的品牌资源，有利于在产业链上下游建立协力子公司决策链条减少，运作更加自主灵活子公司便于不同类型业务的管理运作，可以支撑高速的成长,战略协作需要更高层面的协调要求职能管理、业务管理的资源配备，运作成本高要求子公司的领军人物和专业的团队,不同业务面向不同市场，采用不同的商务模式和运作模式每个业务作为利润中心，有足够的业务规模支撑运作,工作流程,部门职能,组织架构,企业文化,分析模型：上海,2002年上市的华友集团，通过四个独立法人公司，分别实现SP服务、音乐传媒、手机游戏、管理软件四项战略业务，向成熟期演进,华友世纪：向用户提供数字娱乐服务的电信增值服务提供商；国内主要的WAP服务提供商,岩浆数码：国内最大的手机游戏服务商，自行开发、制作、销售游戏，具有超过10的市场占有率,华友时代：设计、开发、销售VASPro软件，并提供相应的技术支持,打造“手机娱乐第一品牌”,华友数码传媒：国内拥有音乐资源最大的本土公司，向移动运营商、电信增值服务商销售自有版权歌曲,工作流程,部门职能,组织架构,企业文化,资料来源：上海知识库,卓望集团的组织模式，面向31个省公司进行业务推广，对新时讯的组织设计有借鉴意义,工作流程,部门职能,组织架构,企业文化,资料来源：上海知识库,项目组建议，新时讯在不同的阶段，设计不同的组织模式，并采取相应的关键举措,工作流程,部门职能,组织架构,企业文化,各发展阶段没有截然分别的时间限制，今后一段时间的新时讯将会是准事业部和子公司模式混合型的组织架构,2005年度的卓望深圳公司组织结构，是信息技术业务可借鉴的模式,工作流程,部门职能,组织架构,企业文化,资料来源：上海知识库,2006年卓望信息的组织架构，为门户的组织设计建立依据,工作流程,部门职能,组织架构,企业文化,人员：300人左右,资料来源：上海知识库,新浪运营部的结构与职能，可以为门户频道设计提供借鉴,人员：500人左右，2007年,工作流程,部门职能,组织架构,企业文化,资料来源：上海知识库,唱片公司的结构与职能，可以为娱乐业务的组织设计提供借鉴,工作流程,部门职能,组织架构,企业文化,资料来源：唱片公司访谈,国企案例 中远房地产公司的发展为新时讯的发展提供借鉴,1993-1995中远下属公司,依托对外投资获取价值,1995-1997服务中远行使行业管理职能,管理集团国内房地产企业投资和开发项目,1997-1999从国有非公司制企业,全方位向市场化转型,以开发远洋大厦为契机,以企业价值最大化为目标,1999-2001多项目开发,强势出击,公司实力飞跃式增长,资本运作成熟稳健,树立品牌形象,2001-2005不断完善公司治理结构,股权多元化,成为中外合资企业;项目数量与规模快速增长,产品类型多元化,并开始异地开发;建立企业内部管理和产品开发流程,2005-开启以跨区域发展带动跨越式发展的第二步发展战略,业务探索,经营起步,市场转型,迅速扩张,成熟发展,跨越式发展,1993年6月,在中远集团多元化发展战略的背景下成立，作为集团在房地产领域的核心企业，属于中远集团内的管理型企业,1997年6月，任命李明为公司总经理兼党委委员公司定位为经营型企业的角色，开始了以股权多元化为核心的体制变革,2007年,渣打、美林、摩根士丹利向中远地产注资2007年,计划第三季度香港上市,2002年,中化加入中远房地产开发有限公司2003年,引入战略投资者，股东增加为七方,工作流程,部门职能,组织架构,企业文化,第五媒体的特征，尤其是“内容为王”的特点，要求按战略业务尊重专业性，提升团队的专业化运作水平,技术,客户体验,数字环境,模拟/数字环境,定向引导,引人入胜,多媒体平台独立的数字媒体大量内容定制媒体公司相互竞争，争夺那些时间紧张、经常改变喜好的客户和消费者的注意力新兴市场参与者使用数字技术在特定市场领域挑战已有的媒体公司,普及媒体普遍存在、融为一体的生动体验更多客户内容创建和反馈个性化内容定制持续商务、客户和消费者分析学推动合作关系的发展基于价值的动态内容定价,传统媒体通过增加数字化渠道进行被动内容消费媒体引导的“推动”式合作关系关注广播发行受众不断细分在数字权利管理领域进行立法和投资,大型媒体“拉动”式合作关系；媒体保持控制内容交付/格式可以促进互动性/参与程度的提高强调构建客户和消费者的合作关系,资料来源：IBM,工作流程,部门职能,组织架构,企业文化,项目组建议，当前新时讯根据业务类型整合组织结构，突出战略业务的发展，促进企业快速发展,工作流程,项目组建议，新时讯进一步的组织架构，需要体现“IME”转型的雏形，实现业务的专业化运作,部门职能,组织架构,企业文化,项目组建议，在战略业务导入阶段，与总部市场部和增值业务部联合成立项