房地产项目工程现场管理.ppt

杨瑞峰,2013年7月,房地产项目工程管理体系的建立和实施,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,开发商项目管理常见的问题：1、设计工作被动管理，基本靠外部资源2、项目进度与工程质量、造价的相互冲突；3、二次设计严重漏项，施工过程中各专业不交圈4、总包单位尽不到总包的责任5、上级指定了承包商，不但缺乏绩效，还不听指挥 6、分包单位各自为阵7、监理形同虚设8、项目经理更换如走马灯9、过程洽商推挤成山10、后期结算双方严重扯皮11、合作方基本成为黑名单12、名副其实的“工地”13、项目完工时，许多资料找不到，许多事不知是如何完成的,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,没有质量的扩大规模是一条不归路 王石在万科2013年年会上的发言,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,道、术因、果,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,第一讲:项目管理体系的建立第二讲：产品、技术研究管理第三讲：防水节点汇编,第一讲 项目管理体系的建立第一部分：房地产项目工程管理的现状分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、现场管理模式分析第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式1、房地产项目部配置人员的基本素质要求2、项目施工全过程管理控制要求3、项目施工全过程实体控制要求,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,当前地产行业与外部资源的合作关系长期战略合作伙伴（70%以上，总包一定含在内的）通过真招投标定的通过假招投标定的政府关系强压的（土地关系、建委关系、垄断行业的关系）（不可避免）公司领导的关系（不可避免）,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,对施工合作方考察时注意的几点问题：1、杜绝挂靠2、资质等级、人员结构3、合同履约能力4、流动资金5、洽商与变更比例,第一讲 项目管理体系的建立第一部分：房地产项目工程管理的现状分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、现场管理模式分析第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式1、房地产项目部配置人员的基本素质要求2、项目施工全过程管理控制要求3、项目施工全过程实体控制要求,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,都在肢体分包都在做总承包都在违反建筑法合理的合同应该怎么签订？（不违法合同）合理的合同数量应该是多少？案例分析：某项目的合约管控表附件：某项目合同明细,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,房地产公司为什么做不了总承包？1、与国家监管机制不符合（没有资质）2、地产行业的工程管理没有机制，属于行业空白。3、机构和人力资源不健全4、社会资源整合能力差5、中国建筑市场的信任危机6、开发商把承包商做为融资手段地产行业实质是一个金融行业，其重要的职责是整合好社会各种资源，为国计民生做出更大的贡献,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,设计总包,建筑方案,外装修施工图,室内装修施工图,市政,规划方案,建筑施工图,建筑,结构,水暖电,消防,园林,开发商,精装修设计提前介入,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,土建施工总包,外装总包,精装修总包,监理,机电总包,空调、通风,电梯安装,消防施工,市政总包,园林总包,强弱电施工,供货战略伙伴,开发商,虚线表示仅有管理职能，非合同关系,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,第一讲 项目管理体系的建立第一部分：房地产项目工程管理的现状分析1、合作模式分析2、合同管理分析、项目承包模式探讨3、现场管理分析第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式1、房地产项目部配置人员的基本素质要求2、项目施工全过程管理控制要求3、项目施工全过程实体控制要求,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、政府对开发商无奈：出了问题只有罚款或抓人，国家没有相应的管理机制2、开发商对总包无奈：总包只剩下骨头了，利润和风险不对等3、总包对劳务分包无奈：总包管理能力下降，依赖劳务分包，所谓的劳务扩大分包，实质就是转包。4、劳务分包商对民工无奈：人权意识提高了，农民工有新劳动法保护了5、民工对政府无奈：黑心老板该欠工资的照样欠，爬塔吊要被抓啊,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,第一讲 项目管理体系的建立第一部分：房地产项目工程管理的现状分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、现场管理模式分析第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式1、房地产项目部配置人员的基本素质要求2、项目施工全过程管理控制要求3、项目施工全过程实体控制要求,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,施工企业有 八大员标配，地产行业各具特色项目标准数量配置（取决于管理形式）小项目制（矩阵式管理）大项目制（职能式管理）项目公司制（异地项目）人员素质要求（专业人员的要求）,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,第一，业务发展战略不清晰第二、资源配置不合理第三，规章制度不健全,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,人员素质要求（专业人员的要求）HR“同病相怜”：1、老板希望你是千手观音，渴望“综合性人才”2、你总觉得力不从心3、能人用时方恨少4、开工资日就想减员,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,地产行业到底需要什么样的管理人员？1、具备一定的专业知识2、协调能力一定要强，学会“弹钢琴”3、学习能力一定要强4、学会“妥协”与“忘记”的能力5、善于将隐性知识转化为显性知识专业的人做专业的事,附件 某项目公司编制,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,讨论：1、我们公司采用的是什么的项目模式？2、这种模式是否适合公司的发展？3、我们公司的人员结构是怎样的？,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,第一讲 项目管理体系的建立第一部分：房地产项目工程管理的现状分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、现场管理模式分析第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式1、房地产项目部配置人员的基本素质要求2、项目施工全过程管理控制要求 3、项目施工全过程实体控制要求,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,内部管理靠流程 附件：流程文件不能为流程而流程，最短的流程最有效的流程是最好的流程。流程的建立绝非一日之功，要循序渐进，不断完善外部管理靠合同台上十分钟，台下十年功,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、开工前准备阶段管理2、施工阶段管理3、竣工验收阶段管理4、物业接管验收阶段管理5、客户入住及客户服务管理6、项目管理总结（项目后评估）,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1 项目（进度）总控制计划的确定(附件1)(附件1A)2 项目招投标计划管理(附件2)附件2A3 项目工程保证担保的管理(附件3)4 项目成本管理要求(附件4)成本管理文件5设计配合要求的确定(附件5)6监理管理要求的确定(附件6)7总包管理要求的确定(附件7)8 甲签合同工程供方管理要求的确定(附件8),房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,9设计交底(附件9)10 施工组织设计审核(附件10)11 重大施工方案（工序）的提出及要求(附件11)案例附件11A12变更洽商的管理(附件12)13 施工前现场准备工作(附件13)14 项目会议制度要求(附件14)15工程档案及文件管理要求(附件15)16产品标准的管理要求(附件16)17 项目合同管理要求（含合同付款管理要求）(附件17)18 品牌在项目上的推广应用准备(附件18),房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、开工前准备阶段管理2、施工阶段管理3、竣工验收阶段管理4、物业接管验收阶段管理5、客户入住及客户服务管理6、项目管理总结（项目后评估）,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1 施工样板管理(附件19)2 材料设备封样、进场及验收管理(附件20)3 施工过程关键工序检查管理(附件21)4 工程质量检查管理(附件22)附件22A5 施工过程验收的管理(附件23)6 合作伙伴的管理(附件24)(战略合作伙伴)7 重大安全和质量事故处理的原则(附件25),房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、开工前准备阶段管理2、施工阶段管理3、竣工验收阶段管理4、物业接管验收阶段管理5、客户入住及客户服务管理6、项目管理总结（项目后评估）,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1 验收前的准备工作(附件26)2 专项验收及竣工验收(附件27)3 城市公司内部验收(附件28)4 保修合同及保修担保(附件29)5 物业接管验收的准备工作(附件30),房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、开工前准备阶段管理2、施工阶段管理3、竣工验收阶段管理4、物业接管验收阶段管理5、客户入住及客户服务管理6、项目管理总结（项目后评估）,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1物业接管验收准备会(附件31)2 物业接管验收(附件32)3 保修工作的组织、原则及管理(附件33)4 整改及收尾工作(附件34),房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、开工前准备阶段管理2、施工阶段管理3、竣工验收阶段管理4、物业接管验收阶段管理5、客户入住及客户服务管理6、项目管理总结（项目后评估）,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1 入住前准备工作(附件35、附件35B)附件35C2 客户入住(附件36)附件36A3 客户服务及投诉处理(附件37)客户入住也是一种经营活动南昌麦当劳案例,房地产工程项目管理核心理念剖析房地产企业与传统角度对“铁三角”认识的区别,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,国家验收机构,客户,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,客户满意调查表（整体功能）,客户满意调查表（住宅功能）,客户满意调查表（写字楼功能）,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、开工前准备阶段管理2、施工阶段管理3、竣工验收阶段管理4、物业接管验收阶段管理5、客户入住及客户服务管理6、项目管理总结（项目后评估）,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1 项目整体施工组织管理总结2 进度、质量、安全文明施工总结3 技术管理（包括技术标准、产品标准）总结4 合同执行情况总结5 成本控制分析6 物业移交及客户保修服务总结7 存在问题及改进建议后评估案例（附件38）,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,项目管理工具总结1、流程2、表格,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,经验交流：我们公司是怎么做的？小业主当天验房的入伙率？每户保修投诉数量多少？,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,第一讲 项目管理体系的建立第一部分：房地产项目工程管理的现状分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、现场管理模式分析第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式1、房地产项目部配置人员的基本素质要求2、项目施工全过程管理控制要求3、项目施工全过程实体控制要求,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、设计及二次深化设计4、计划与进度管理（龙湖地产计划管理）5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）,斜字体重点讲解,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1结构图设计检查要点(附件39)（美国TT案例）2给排水图设计检查要点(附件40)3电气图设计检查要点(附件41)4采暖通风图设计检查要点(附件42)5、关于精装修施工图,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,图纸问题是怎么找出来的？附件一图纸问题是怎么落地的？附件二怎么才能避免图纸问题的多次重复出现？实践是检验真理的问题标准！,施工图审模拟查与现场施工,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、设计及二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1地基基础工程质量检查要点(附件43)2砌体结构工程质量检查要点(附件44)3钢筋砼结构工程质量检查要点(附件45)4建筑装饰工程质量检查要点(附件46)5 门窗工程质量检查要点(附件47)6 楼地面工程质量检查要点(附件48)7 屋面和防水工程质量检查要点(附件49)8 幕墙工程质量检查要点(附件50)9 给排水工程质量检查要点(附件51)10 电气工程质量检查要点(附件52)11 通风与空调公司质量检查要点(附件53)12 电梯安装工程质量检查要点(附件54)质量通病与防治,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、设计及二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,产品标准、设计任务书定位方案初设施工图（包含各专业）设计限额与技术指标,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,上海万科设计经济指标上限,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,见附件55（二次设计目录）,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,见附件56（计划案例）尊重客观规律、保证经营目标三级计划管理体系一级计划管经营二级计划管成果三级计划管过程案例：龙湖地产开发计划,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、项目（进度）总控制计划的确定,兼顾工艺进度、客户敏感时间点和财务资金，才是房地产企业的最佳选择！,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,“向关键工作要时间，向非关键工作要资源”惠普执行力：计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,房地产三级计划管理体系案例分析房地产项目时间计划管理一般可以分解如下：房地产项目开发发展控制计划，工程实施控制计划，现金流分析与控制，承建单位和甲供材料进场计划；承建单位和甲供材料招标计划，施工图出图与样板确认计划，售楼卖场工程计划，时间计划案例。项目开发计划集成管理案例，营销推广计划，计划控制节点案例 案例一 案例二,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是：把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。这是房地产工程项目管理最关键的计划！,疑问?1.此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？2.此计划由谁编制？什么时候编制？3.此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,房地产项目施工进度控制计划编制原则1、计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。2、避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。3、计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。4、经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。5、执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。6、计划的执行是需要有考核的，没有考核计划无法执行。7、计划是确定少数关键性指标，确保集团与分公司之间、各专业部门之间协调一致，不是越细越好，计划考核指标也不是越多越好。,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,房地产项目计划管理体系考核的原则1、以激励为前提，忌讳简单处罚。2、基础数据扎实，考核有据可依。3、确定少数关键指标，不是面面俱到。4、短板原则，整体考虑，服务经营。5、分段考核，指标量化，结果导向。6、运营指标考核，与人力资源绩效有机结合。,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,项目计划执行的稳定性，是一个公司管理能力的集中体现计划不力的原因分析1.计划与配套的矛盾，外部不可控，拆迁时间不可控。2.计划与营销定位、设计的矛盾，决策、定位前松后紧；3.计划与成本的矛盾未达到预算目标；4.计划与工艺质量的矛盾专业的把控度弱，比如：精装、景观；5.计划的预留量少，未及时调整，尤其是突发事件时，如：审批、事故、市场变化；6.计划在经理层面自觉使用并向下布置使用少，跟进性弱，三级四级计划少；7.未与考核目标挂钩，只是作为跟进工作的计划，责任感不强；8.整体原则是前紧后松，但样板段的时间计划仍然过长；9.后台的流程与计划节点不配套，协调点多，如何协调；10.没有形成编制各类计划节点的标准化基础，主要凭经验，应将固化，培训推广；11.外部供方与计划的关系。,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,设计管理对工程时间计划的影响具体体现在：设计出图时间滞后，影响工程合约以及现场施工组织；设计深度不足、设计版本或变更过多、各专业矛盾较多；材料部品选择滞后，影响招标；设计一意孤行，与项目部配合太少，出来的结果在施工上行不通，或质检站报批不通过；设计图纸的造价严重超越目标成本，导致临时修改图纸；新出台的规范、法规对设计的影响；不同地区的设计习惯和审图要求的影响，影响报建审核时间；设计上存在模糊地带。如上海，设计部对幕墙设计控制不严，而现在政府对幕墙的设计也要通过验收；施工过程中，设计变更处理的流转效率低下。,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,合约管理对工程时间计划的影响具体体现在：签订合同时，没有解决好工程管理二个根本性问题：供方选择、资金配置。合同风险。合同条款阐述笼统，不严谨，标准不具体，引起现场纠纷或增加了现场协调难度。具体表现在六点：工程范围管理、清单招标、技术措施与质量标准、措施费与规费、节点付款合理性、合约交底深度。不能及时签订合同，使得工地现场等合约。解决方法：合约策划、节点付款。,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,现场执行力对工程时间计划的影响：工程管理部（特别是现场项目部）的项目整体运营意识不够，“等”的观念比较重，主动突击比较少。对内：在项目实施过程中，没有树立以“项目为中心”理念；与营销、设计、合约部门沟通不够，特别是合约阶段，项目部的工作前置不够，没有利用好合约策划手段，系统控制项目管理；与公司管理层沟通不够，现场项目部的合理意见无法及时与管理层沟通。对外：传统的“甲方”观念浓，不能与供方有效沟通，甲方的真正威信没有树立起来；与供方高层沟通少，不能及时掌握供方资源状态，不能准确把握供方的意图；供方提出需要解决的问题或甲乙方的分歧，甲方项目部不能及时帮助解决或化解。与承建单位打交道，不要指望有了一套管理文件就解决问题，关键是做人的工作。解决方法：改变观念。项目进入实施阶段，项目部的声音要大，项目推进，当仁不让要以“项目为中心”。改掉传统的“甲方”观念，做好服务工作。加强沟通,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、设计及二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,见附件57（某公司目标成本表）地产商的惯用口号：“全员成本、全员客服”清单是个好东西，但清单报价的前提是什么？1）完善的图纸2）系统的技术标准3）合理的工期要求如何做到全员成本：案例附件,项目成本管理的四大核心过程,项目成本管理的四大核心过程,土地成本和建安成本在总开发成本中所占比例超过75%，而在目前的土地市场上，土地成本较难控制，所以占总成本40%50%的建安成本就成为成本控制的重点。,而各项目建安成本的差异主要是由结构形式、主要材料用量、主要材料单价、材料档次、系统形式的选择等方面影响。根据成本分析的结果，建议从以下几个方面加强成本控制及管理：,A 项目定位阶段,B 设计阶段,C 招投标阶段,D 施工及最终结算阶段,项目成本管理的四大核心过程,A 项目定位阶段,1、结构形式的选择,2、机电系统的选择,3、幕墙系统的选择,4、精装修及园林档次的选择,项目定位阶段决定了后期项目的建安造价的高低，在这个阶段要依据项目的产品定位对影响成本较大的项目或重要设备（如结构形式、机电系统、空调系统、幕墙形式、精装修等）进行方案比选控制，进行多方案成本测算，选择性价比最优的方案。,B 设计阶段,1、加强设计限额及成本指标的执行。,在设计的各阶段依据图纸进行详细估算（计算工程量和询价），来检查成本指标的落实情况，如超指标，及时要求设计院进行调整，如设计合理，指标偏低，及时调整指标，并跟进图纸随时调整估算，动态监控成本指标的落实情况，进行事前控制；避免施工结束后或过程中才清楚超指标；,在招投标阶段依据投标单位的报价加上估算的变更洽商来检查成本指标的落实情况,建议在设计前对设计的相关计算书、取值进行审核，如发现不合理及时通知设计单位进行修改，完成修改并通过我司确认后方可开始绘图。,2、加强图纸的审核力度。目前，公司已经基本形成了由设计、工程、成本及外请专家各专业力量联合审图的工作流程，在这个审核过程中，应该争取利用更多的力量、并充分发挥各专业力量，从多角度审图，减少因图纸设计错漏、不完善或是不交圈而造成的后期工程拆改，将洽商费用降到最低。,3、加强选材的管理。对于不能切实提高项目售价或客户不关注的材料，在满足设计规范的前提下首先选用常规、国产产品。,B 设计阶段（续）,4、加强进行详细的、动态的多方案比选工作。进入设计阶段后，应加强从方案设计开始与设计进度同步，在设计各阶段如发现造价较高时，应要求设计院对此提出其他可替代方案（在签订设计合同也应强调此点），相关部门对多方案进行技术、经济等对比分析，选择成本最优的方案。,B 设计阶段（续）,5、加强专业工程管理,目前，一般来说，结构工程和初装在整个建安成本所占比例约40%，机电工程、幕墙工程、精装修工程等专业工程所占比例越来越高，针对这些专业工程，设计图纸的不完善、缺漏及方案调整，都会造成数额较大的变更。例如：项目在前期未约定幕墙分格的具体细节，在样板间幕墙施工完毕后发现玻璃分隔处胶缝为宽缝，效果不好，为了保证幕墙的整体效果改为细缝，造成相应的龙骨型材变化，玻璃尺寸变化增加费用200万元。有部分项目幕墙工程由施工单位进行方案设计后施工，有些施工单位可能会故意留下设计缺漏或材料含量高造成成本增加。建议在一些专业性很强的分包工程能够聘请一些专业顾问公司（如机电顾问/幕墙顾问）完成专业设计任务，在完成设计工作的同时，也可以帮助公司完善相应的专业工程技术规范。,C 招投标阶段,我们建议采用以下方式加强控制：,1、采用竞争报价如时间和条件允许，以较为详细的招标图招标，尽量最低限度能够单价包干，避免在施工过程中谈价处于被动局面；对于专业分包工程（幕墙、精装修等）最好能确定方案和图纸后，采用竞争方式以总价包干的形式确定承包商，以避免在施工过程由于方案的反复和图纸的变动导致费用增加。2、加强合同管理总结分析以往项目由于合同条款的疏漏导致变更或索赔的经验教训，在以后项目合同管理过程中引以为戒。定期组织合同缺陷讨论会议，来不断完善合同条款内容，在招投标过程中将合同条款纳入招标文件，并要求投标单位响应，以此作为选择承包商的依据之一,D 施工及最终结算阶段,1、强化总包设计的职责由于公司已完的项目大部分都是边设计边施工，所以后续设计的问题很大，不但造成费用无法预估控制，后续施工交圈也很难。建议对总包设计提出更高要求，不但要完成实际范围内的深化设计任务，对各专业分包深化设计，要进行汇总协调，以避免设计不交圈，造成设计漏项及设计不合理2、加强材料单价的控制：在确定施工单位前若无施工图纸或方案时，按占工程造价比例较大的常规及常用材料，由相关部门明确技术标准，拉出材料清单，在招投标时一次性进行招投标，若实际施工期的材料价格与投标期的材料价格确有较大变化的，价格波动超过10%的进行调整（如铜及管材的涨价），否则不予调整。对于在招投标时无法确定的材料，在完成施工图时，由我方及施工方同时拉出需认价的材料清单，排出认价时间及计划，在工程实施前完成认价工作。对于大宗材料尽量采用招投标的方式，或采用甲方与施工单位共同招标的形式。,D 施工及最终结算阶段（续）,尽快完善建立材料供货商的长期合作伙伴，如现已有钢筋供货商的合作伙伴，建立电缆、管材、精装材料的长期合作伙伴的建立工作，在总包招投标时向投标单位明确由我司长期合作伙伴供应材料，并让施工单位可以取得一定的管理费用，同时我司也可节约成本，降低管理环节及管理费用。3、加强设计变更的管理，对于一定额度以上的设计变更，应该交与成本中心进行估算，然后决定是否更改。4、加强最终结算阶段的管理，平时应注意收集整理结算相关资料，尤其是减帐证据，以避免最终结算时没有依据。,项目成本管理的四大核心过程,综上所述，影响建安造价的主要阶段是在设计阶段和招投标阶段，而进行造价分析和成本控制的依据是图纸，所以在招投标前解决图纸问题，进行事前控制，是成本控制的根本，而优化设计和竞争报价是成本控制的主要手段。,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,样板间要解决的问题：1、材料样板展示1；2、工序标准。见附件58（从样板工序到样板间）3、产品定位的落地。,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）,变更洽商是否可控？,可控：通过手段可以避免发生不可控：一定会发生部分可控：非人的主观能动性所能控制，有可能发生，可能不发生。,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,变更/洽商类别及定义,设计不合理/错误：设计单位本身的问题，或专业间、不同单位间配合不到位，出现错误。可控设计漏项：设计深度不够、未理解原设计意图，造成设计 漏项。可控设计优化：不提高成本，或少量提高，优化功能及做法；或既能降低成本又不降低效果。可控精装设计：因精装设计引起主体相关专业设计修改。可控方案调整：甲方提出的方案调整，可能是定位变化、决策变化、市场变化。部分可控,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,变更/洽商类别定义,二次设计：根据招标图（施工图），需要厂家或施工方深化，出图时尚不能确定做法，可能需要做样后确定，或根据现场情况确定做法或调整，包括供货调整等；或完全是二次设计本身错漏缺陷问题可控成本节约：完全是为了降低成本需要。部分可控施工分界：分界漏项：招标分界不清或漏项，有可能是图纸本身的问题，需要图纸加文字答疑说明尽量避免。部分可控 重新分界：甲方已经花过钱，根据现场情况（进度、工序要求）不得不重新分界的，需要施工方之间增减帐。可控,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,变更/洽商类别定义,合同补充内容：设计和招标时均不在范围内，可能是：设计要求不周、设计图纸不周、招标范围不周、甲方待定。部分可控现场条件根据现场条件不得不调整做法和材料替换。大多与上道工序完成后，为满足设计要求需要处理的情况。部分可控施工误差/错误施工误差超出允许范围内，或不同施工方之间，上道工序质量问题影响下道工序质量造成下道工序修补、返工或拆改。可控施工困难：不可控施工工艺要求：可控进度要求：部分可控 甲方要求：部分可控营销需要：不可控客户要求：不可控政府要求：不可控,可控8项部分可控7项不可控4,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,变更洽商数量统计,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,变更洽商数量专业分布,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,变更数量专业分布,园林变更均以蓝图方式出，未在统计范围内。施工方据此均以洽商方式报的费用。,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,变更洽商数量专业分布,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,变更洽商费用专业分布,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,变更洽商费用类型分布,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,控制类型费用分布,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,变更洽商控制环节,通过以上数据统计分析，对以下应重点关注：精装设计：建筑主体施工图完成之前精装方案确定，电气预留条件要明确并在主体施工图中体现。二次设计：二次设计组织，图纸深度，范围要明确。现场条件：过程控制的关键，提前控制避免返工拆改，但有时现场条件是不可避免。合同补充内容：关注招标阶段图纸深度及范围，避免非预期漏项，减少盲区。需要关注的专业：建筑、外装、精装、电气、空调、市政、园林,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,控制目标,如果通过有效手段争取控制：可控部分的80%，部分可控的50%，总体控制60%左右，就是非常成功的控制。,变更洽商费用一般为总预算的25%以内。,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,见附件59（洽商管理总结）,工程索赔原始依据（一）,1、工地（现场）会议记录和有关工程的来往信件，都必须全部保存妥当，至少保存到合同全部履行完毕以及所有索赔项目获得解决时止。2、及时保存各种施工进度表，包括业主代表和分包商编制的进度表。3、施工备忘录（日记），在施工中发生影响工期和索赔有关的事项都要及时做好记录。按年月日顺序号存档，以便查找。4、做好建筑师和工程师的口头指示记录，及时以书面形式及时报告建筑师或工程师予以确认。将他们的书面指示按年月日顺序编号存档。5、工程照片需有专人管理，照片都应标明拍摄的日期，最好购买带有日期的相机，而不采用人工加注。将照片按工程进度整理编排。,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,工程索赔原始依据（二）,6、收集记录每天的气象报告和实际气候情况。7、整理保存工人和雇员的工资与薪金单据，材料物资购买单据，按年月日及批号编号归档。8、妥善保存完整的工程会计资料，包括工卡、人工分配表、注销工资薪金支票、材料购买订货单、收讫发票、收款收据、账目及有关图表、财务信件、经会计师核证的财务决算表等。9、所有的合同文件、工程图纸、修改或增加的图纸、计划工程进度表、人工日报表、材料设备进场报表及账单（工程付款单）等需归类保存入档。,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,成品保护案例附件60买的起马更要备的起鞍,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、工程文明施工检查要点2、工地人员管理3、场地布置要求4、绿地保护5、场容管理6、工地办公室布置7、工程安全检查要点附件61附件：样板工地,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,见附件62监理管控要求监理费的底线防治“连通器”现象鼓励比批评更重要适当的授权会发挥更大的作用附件：监理合同,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,检验与实验规定目录,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,1、施工图审查要点2、工程质量管控要点3、二次深化设计4、计划与进度管理5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验12、第三方质量检查（管理外包）,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,第一讲：项目管理体系的建立第二讲：产品、技术研究管理第三讲：防水节点汇编,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,第二讲 产品、技术研究管理第一部分 产品研究1、产品标准的建立2、产品标准的实施第二部分 技术研究1、技术研究体系的建立2、技术标准体系的实施,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,产品标准体系的建立产品标准是项目定位的法律条文产品标准进设计合同产品标准的实施要全程跟踪附件63 产品标准案例（精装修节点标准化华润）（精装修节点标准化绿地）附件：凯德地产产品标准附件：万科住宅设计要求附件：华远住宅设计要求,第二讲 产品、技术研究管理第一部分 产品研究1、产品标准的建立2、产品标准的实施第二部分 技术研究1、技术研究体系的建立2、技术标准体系的实施,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,技术标准体系的建立技术标准是项目功能与造价的坚实基础技术标准进施工合同技术标准的实施要全程跟踪附件64 某项目技术标准体系,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,关于研究机构的设立万科：成立专门公司万创进行标准化研究中海：抽调设计精英临时组成研究小组金地：总部没有设置，各区域公司自行负责龙湖：一个部门牵头，别的部门配合建议：这方面要大力学习万科,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,第一讲：项目管理体系的建立第二讲：产品、技术研究管理第三讲：防水节点汇编,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,第三讲 防水节点第一部分：地下防水主要节点控制第二部分：室内防水主要节点控制第三部分：屋面防水主要节点控制,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,第三讲 防水节点第一部分：地下防水主要节点控制第二部分：室内防水主要节点控制第三部分：屋面防水主要节点控制,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,第三讲 防水节点第一部分：地下防水主要节点控制第二部分：室内防水主要节点控制第三部分：屋面防水主要节点控制,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,附件65：地下室、屋面防水做法附件66：地下室、屋面防水技术标准附件67：室内卫生间防水技术标准,房地产项目工程项目管理体系的建立和实施,日本项目考察项目展示,关键成功因素,1、公司高层 高度重视和支持、成本投入2、职能部门 内容专家和流程专家3、项目公司（部）考核机制和执行力度4、直线主管 严格执行、适时调整5、员工本人 落实到底、及时反馈、循序渐进 没有最好，只有更好,联系方式,杨瑞峰13331025533QQ：122236203微信：zjcwzq102300,谢 谢,