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丰田式成本管理 Cost Competitiveness of Toyota,揭开丰田成本减半，利润增倍的奥秘，拧干毛巾上的最后一滴水。,前言,多数企业以及媒体都把丰田的成功归结于成本减半战略的成功。丰田为什么能够有这样的成就？究其深层次原因就是丰田的成本减半战略。丰田一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为第一辆日产汽车时的信念，丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面生产富有竞争力的汽车。,第一章：成本为降低而存在，利润由降低成本而来,1.成本为降低而存在，利润由降低成本而来对于降低成本，大野耐一强调的增加不是劳动强度，而是提倡钻研工作方法，生产可以与美国、韩国、中国台湾匹敌的产品。丰田正是凭借这种降低成本的努力在全球展开竞争。丰田的成本减半战略，是采取单件传送，并考虑如何降低成本生产，以“顾客所期望的价格”畅销。这正是丰田成本减半战略成功实施的出发点。丰田成本减半战略应该从离顾客最近的地方着手，那就是首先考虑怎样做才能如期交货。如果为了单纯执行成本减半战略，而忽略顾客，这样的降低成本肯定不得人心。降低成本说到底是为了消费者能够买到物美价廉的商品，如果忽略顾客的降低成本，那么就是将企业的意愿强加于顾客，这样的降低成本只是一种形式。,2.生产成本，低还要更低对于降低成本，其倡导的宗旨就是低，更低，还要更低。质量、价格和交货期是三个密不可分的要素，只要其中某一个出现问题就会无法满足订单要求。“好品质”需要适当的价格和交货期做后盾；“廉价”也需要相应的质量和准确的交付；“交货迅速”的背后也需要规定的质量和价格作保证。最大化地降低成本，必须缩短产品生产的前置时间，只有这样才能实现缩减成本，从而保证利润。丰田在成本减半的过程中，并不是保留大量的库存，而是敢于逐个按照订单生产。在这个顾客需求多变的年代，要求我们具备按照订单生产“顾客当前所需产品”的能力，而大幅度缩短前置时间是其必要条件。缩短前置时间，遵守交货期是服务顾客的根本。,3.仅仅消除生产阶段的浪费是不够的在丰田，影响采取降低成本的原因有三：一是不承认自己有什么责任，这是未实行责任细化造成的；二是认为大家都有责任，别人不动自己也不动，这是未实行经济责任制，缺乏降低成本的高度积极性造成的；三是认为自己无能为力难以行动，这是缺乏降低成本的坚定意志和机动灵活的方法策略造成的。渡边捷昭指出，生产阶段、使用阶段、使用后的质已成为一个问题，要求丰田在生产时考虑如何在上述阶段不产生浪费。,第二章：不能从合作公司搜刮利润1.不能从合作公司搜刮利润丰田式的降低成本不是单纯地降低零件的采购价格，而是与合作公司携手降低制造成本。丰田与合作公司之间保持着“集思广益”的关系，这种做法促进了合作公司的合理化。以低价采购尚在其次，重要的是能够带来“廉价销售”的效果。2.不因单纯追求廉价劳动力而进军海外丰田实行成本减半战略主要还是精简日本国内的行政部门，彻底变革日本国内的生产，并以将生产移植海外的成功经验推广开来，否则进军海外市场终究不过是权宜之计。3.设备是一把双刃剑事实证明，先进的设备确实能够给企业带来新的竞争优势，但是过剩设备那就是企业的包袱。,4.通过裁员来降低成本成本高昂的原因之一的确在于过高的劳动力费用，但是，“裁员是降低成本的最佳途径”的想法过于轻率。渡边捷昭坚持日常贯彻落实降低成本，就无需裁员,第三章：降低成本就必须变革，变革，再变革1.降低成本就必须变革，变革，再变革丰田对降低成本的变革，不是局部变革，而是以所有经费项目为对象的全面变革。成本减半战略的根本是杜绝浪费，发现浪费，消除浪费，并将其标准化。通过一系列的流程管理，将现实问题逐个击破并实现终极目标。削减材料费和劳动力费用的效果有限，想要降低成本，必须以整体经营为对象进行变革。具体来说，如果不针对损益表的所有经费项目进行变革，将无法获得压倒性的成本竞争力。渡边捷昭强调，从丰田开始成本减半战略以来，丰田的变革就绝不能停滞不前，必须强行地推行下去，因为成本减半战略的变革要是丰田不坚持到底，丰田根本就看不到未来。为了使变革持之以恒，不能让员工将所有的变革机械地当作任务来完成，而应予他们自己动脑、自己动手的机会。,2.变革是打破秩序的开始对倾向于维持惯常做法的人来说，变革毫无疑问就是破坏秩序，而且会彻底打破。如果有意变革的人试图开展“顾客至上”的变革，一定要有引发混乱的思想准备。当我们感觉到“习惯性无助”的时候，我们未必真的无助了，我们需要的仅仅是一个清醒的头脑和一双明亮的眼睛。3.观念革新之外更需要行为革新大野耐一强调，丰田成本减半战略的革新不再是观念革新的阶段，观念除了观念革新之外更需要行为革新。当然也不能毫无思想准备，毫无章法地行动。变革绝对不能把“不可能”、“做不到”挂在嘴边，而应该首先从“试试看”开始。即使变革的效果适得其反，也不要轻易开倒车，应该再变革一次。成功的关键在于，即使出现了各种各样的问题，还要考虑怎样使新的做法行的通。4.首先要杜绝显而易见的“浪费”，进而推动作业变革,推动丰田公司的作业变革，关键在于统一丰田公司全体员工对丰田成本减半战略的看法和想法，如果站在相同的立场开展工作，丰田的成本减半战略将会事半功倍，一旦大家对事物的看法、想法不统一，任何工作都不会一帆风顺。真正的成本减半，重要的不是变革的方法，而是必须考虑其可行性。5.与目的相差甚远的变革简直就是“儿戏”变革的目的就是增加企业的核心竞争力，从而获得更大的市场份额，使之垄断整个行业，但是如果变革与目的相差甚远，那么这样的变革简直就是“儿戏”。变革结果一定要亲眼仔细确认，养成了这种仔细确认的习惯，不仅对于变革，而且对于很多情况都会有用。6.进一步变革并横向铺开，进而螺旋上升企业成长的过程就是一个变革的过程，变革是一个正在进行的过程而不是一个事件，为此，丰田面对变革的压力，勇敢地进一步变革并横向铺开，进而螺旋上升，这才是丰田成本变革的上上之策。,丰田的变革绝非走过场，日常变革的积累将促成巨大的改革。企业变革，要选对做正确的事是第一重要的，就是确认关键问题所在，而不仅仅是执行力。变革还必须以谦虚的态度吸取他人的经验，否则，变革就会被刚愎自用的情绪所忽视。7.变革需要坚持不懈实施成本的变革就需要一气呵成，小打小闹的局部变革肯定是会碰壁的。在丰田，其成本减半战略的变革是以“个体效率”和“整体效率”来衡量丰田降低成本的效果。“做到一次性的变化并不难，但贵在坚持。我们每天到要坚持进行一点一滴的变化，绝对不能回头。如果你不能改变自己，请务必牢记：坚定的变革是丰田成功的关键。”渡边捷昭的告诫在丰田内部一直警钟长鸣。,第四章：从批评开始将寸步难行1.从批评开始将寸步难行只有整个系统降低成本费用，向最终市场供应的产品价格才能降低，才能提高产品竞争力。所以，企业降低产品成本和经营管理费用的关键途径之一，是必须选择适合的分销商、经销商等合作伙伴。成本变革是一个系统工程，渡边捷昭指出，在丰田降低成本的过程中，不要批评成本变革，而要对降低成本的方法善加利用，这样更有利于丰田的发展。2.提出行动方法，以机制求变化想要实现成本减半，就必须理解“市场决定所需数量”这一大原则，并采取“按销售量制造产品”的做法。使人员的灵活度标准化同样能够降低成本。只要对旧设备精心加以维护，赋予机器智慧，就能维持其赚钱的能力；只要坚持不懈将员工培训成多面手，使得作业标准化，将变革在工厂之间横向铺开，少量员工胜任作业也大有可能。,3.从原材料到生产方法全程关注，而不只盯着采购价格从原材料到生产方法全程关注，而不只盯着采购价格，才是真正地降低成本。4.不仅“生产成本减半”，还要“库存减半”、“次品率减半”哪怕是根本无法实现的目标，只要敢于制定，就会找到获得巨大飞跃的机会。要不满足于现状，变革贵在坚持。,第五章：从最根本处制定目标1.从最根本处制定目标找出浪费就加以变革，将浪费逐个击破是丰田式变革的根本。成本减半的目标，并非压低进货价格、裁减人员那么简单。而是针对与生产活动相关的所有经费项目，绞尽脑汁使其分别实现成本减半，从而使得整体实现成本减半。2.如果变更内容并非都具有整合性，就不会出结果丰田在成本减半战略的过程中，不仅控制成本的降低，而且还要求质量，如果质量目标不明确，成本变革就会偏向价格主导。牢记失败才是下一次成功的能量，执着地反复试验。3.只有明确成本减半的标准，才能判断工作的快慢变革丰田成本战略，“作业标准”对于丰田开展成本减半战略工作至关重要。在丰田，其实“标准作业”是指为了消除人们动作中多余和勉强的动作，确保最顺畅地开展工作而规定的一些做法。,第六章：简单的方法并非灵丹妙药1.简单的方法并非灵丹妙药改善成本变革也应该充分研究，一旦决定就坚持到底，这才是最佳姿态。削减：丰田消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。明确各部门的成本任务：渡边捷昭将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到了每个车间和每个部门头上。精细化管理：渡边捷昭将费用分为可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。成本管理的前提和延伸：对于丰田的成本减半战略，渡边捷昭指出，将成本控制提前和延伸。提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。,渡边捷昭认为：对于降低成本，必须要强力执行下去，不要只讲知识，而要实地实物付诸行动和实践，因为简单的手段方法并非灵丹妙药，特别是“对于社会上的手段方法，只要取其优点善加利用就行了，很多人却将这些手段方法当做灵丹妙药。”降低成本不是一句时髦的空话，必须强制执行，一方面，在作业现场能做出判断，另一方面，必须坚持地执行下去。抛开了实地实物的变革只能是纸上谈兵，变革必须基于实地实物。知识当然是必需的，但是知识的强加毫无意义。看过现场后思考，思考后去看现场，如此反复就能发现需要变革什么，而且这种变革能够切实发挥效果。,2.产品编号的目的就是为了更好地降低成本21世纪工厂管理，TPI（生产效率变革）是关键，生产效率是制约企业发展的瓶颈。生产效率不高，设备运行效率低，人浮于事，浪费现象随处可见，综合效率低，是普遍的现象。渡边捷昭指出，在21世纪工厂管理中，基础管理仍然是企业工作的重心。给生产流程的产品进行编号就是为了更好地监控生产现成的管理，渡边捷昭指出，托付他人、托付现场将无法降低成本。降低成本不能毫无章法，只有明确了单位成本，制定了标准作业才有可能实现。给产品编号，一方面整合了生产流程的成本变革，另一方面还可以为丰田的成本减半战略的成功执行，从而更加有利于丰田的成本降低。大规模管理的实现建立在这种细小的产品编号管理之上。,3.过程周期缩短，成本才能降低可动率：全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值。“可动率”的最理想状态是1，就是说企业活动的每分钟都创造价值。这是任何企业也做不到的，但无限逼近这个目标，却是任何企业都需要的。任何企业，不论生产产品还是提供服务，在流程中真正创造价值的时间是很少的。在流程管理中，部分最适合，带不来整体最适合。想要使变革成为一种文化，哪怕多投入一点时间，也应该朝着既定的目标，员工亲自进行标杆分析，自己开动脑筋，自己进行变革。即使中途失败，也不要惧怕失败继续变革。只有这样变革才能扎根，成为一种文化。必须将变革的现场展厅化，使变革与挖掘新需求相结合。4.沟通是降低成本的有效途径注重日常沟通，不仅能大大地降低成本，而且还能够提高员工降低成本领先的意识。变革应该注重平时与现场人员的沟通，要做好多次交谈的心理准备，直到觉得对方“已经认可”。,第七章：让损益表体现真正的损益1.让损益表体现真正的损益渡边捷昭指出，财务不是为了企业结算，而是为了企业经营，因为丰田想要实现成本减半战略，尽管拥有强大的成本竞争力，但是关键在于尽快了解直接关系到经营的数字。全面提升丰田集团公司的综合管理水平，就必须要加强财务管理，建立科学的成本指标、核算、控制及考核体现，抓好成本指标的分解落实，为提前实现丰田公司的长远发展目标提供财务保障，同时，也大大降低了成本，从而为顺利实施成本减半战略做好铺垫。关于财务常识，与“库存是资产”针锋相对，丰田成本减半的主张-“库存就是犯罪”。许多企业财务管理薄弱，成本居高不下，产品严重脱离市场，缺乏同其他产品的竞争能力，陷入亏损困境。纵观世界500强企业，管理者所应具备的是决断的速度。迅速的判断能挽救企业于危机中，决断太迟则会引发严重事态。,2.废弃旧设备应由员工本人进行分解和分类强化财务管理，降低企业成本是现代企业制度对企业管理根本的内在要求。渡边捷昭指出，丰田只有真正实施以财务管理为中心的企业管理体制，才能走出一条低消耗、高效益、集约化的经营之路，才能在激烈的市场竞争中成本立于不败之地。从使变革在企业扎根的角度来看，也要想方设法让现场人员投身其中，并发挥他们的聪明才智。让现场人员发挥智慧，创造出新的方式并呵护培养的做法才是上策，虽然可能需要更多时间。生产线不是被动接受的东西，而是主动创造的东西。变革必须一气呵成，否则难以产生巨大效果。3.不是改变财务体系，而是改变产品的生产方法不改变生产方法，不管如何折腾财务体系也不会有任何成效。关键在于采取能灵活地满足客户需求的生产方法，在此基础上完善财务体系。,丰田放弃了大批量生产并将产品存放在仓库的做法，转变为成本减半的单件生产。4.想要实现成本减半，首先应该让每个员工降低成本只有了解所使用材料的单位成本、日常作业的单位成本，每个人才会带着成本意思工作。想要实现成本减半，首先应该让每个员工拥有成本，使单位成本浮出水面，这就是丰田成功的重要因素之一。财务人员作为降低现场成本组织的任务，必须做好以下几点：第一，组织起高效的成本网络第二，组织好成本管理的过程控制（事前、中、后）第三，把成本算准、算细是关键，提供真实的成本报表，以正确反映现场降低成本的实绩。第四，要熟悉现场、了解工艺，指导编制成本管理程序文件，为制定现场消耗指标打下基础。第五，要量化故障成本，对现场其警示作用第六，要对作业长进行定期的成本只是培训，使他们对降低现场成本有的放矢。,5.成本控制目的就是为了明确问题所在渡边捷昭指出，丰田是通过改变人的思维方式来优化流程的，这保障了一种良好的思维模式，然后通过软件实现有效的信息管理模式。这是提高企业运营流程效率合理的路径。为此，成本控制目的就是为了明确问题所在。丰田想要拥有强大的竞争力，就必须让每个员工降低成本，使他们不仅具有成本意识，更带着成本意识工作。制定有据可循标准成本乃降低成本的先决条件。渡边捷昭认为，更好地控制成本，就必须明确与标准成本的差额，这样不仅能够制造标杆，而且还能够创造自己的标准。6.生产线负责人就是管理者，应使日常收支一目了然大野耐一认为，监督人员必须全神贯注于如何生产出客户愿意购买的产品，也就是对于在自己生产线上生产的产品，承担起作为管理者的责任。,第八章：高昂的行政费用会让企业的竞争力完全丧失1.高昂的行政费用会让企业的竞争力完全丧失丰田在整个成本变革的过程中，必须改变以前的变革方式，特别是对行政部门的变革，只有这样，丰田才能真正地降低成本。渡边捷昭指出，不向臃肿的行政部门开刀很难获得强大的竞争力。想要实现成本减半，行政部门的变革势在必行，如果行政部门不变，生产部门也难有起色。丰田为了更好地降低成本，于是在行政部门推动少人化、灵活用人化，将人数减至三分之二。如果没有标准作业，就等于说连衡量变革还是变恶的尺度都没有。同样地，行政部门的工作也完全可以实现标准化。如果能够切实制定标准作业，思考“有没有更好的做法”，行政部门的变革就会前进，也有助于降低成本。为了更好地实施成本减半战略，做好的办法就是在行政部门引入黑白图例表，从而实行标准化作业流程。2.仅凭标语无法实现“安全第一”,对于丰田的成本减半战略，行政部门的成本减半同样重要，如果仅凭几个标语，就能做好，那么这样的成本降低简直就是无稽之谈。渡边捷昭在接受华尔街日报的采访时指出，其实一旦实现“零次品率”和“零灾害”，就能极大地帮助丰田降低成本，从而更好地提高生产效率。当然，实现“零灾害”是件难事，并非制定了严格的规定就能做到。降低行政部门的成本，总体来说，还是比较麻烦的，一方面，行政部门是一个没有明确能够创造利润的部门，另一方面，行政部门远离市场，为此，渡边捷昭指出，如果要降低行政部门的成本，必须贯彻行政人员作业的易操作性，将关系到安全、环境和生产效率，这样才能真正地实施成本减半。渡边捷昭指出，降低行政部门的成本，不是胡乱裁员和克扣工资奖金，而是从丰田的细节出发，真正地实施成本减半战略。,3.不增加，而是尽量减少固定费用不管是生产部门也好，还是销售部门也好，甚至是行政部门也好，都必须尽量减少固定费用的意识，只有这样，才能够真正地做到成本减半。渡边捷昭强调，为了让行政部门真正地成本减半，实现少人化和灵活用人化就势在必行。大野耐一宣称，要推行进攻型管理，也采取了积极的措施，但是固定费用的过度增加反而会使经营体质变得虚弱。大野耐一认为，设备应自行制造，哪怕是陈旧的、二手的机器，只要维护得当，就能发挥足够的赚钱能力。让行政部门的价值最大化，就必须发挥行政部门的价值，通常的做法是在行政部门精简时应抽走优秀人员，从而让行政部门其他的业务人员担任几个人的工作。为行政部门的改革头疼的企业，不妨先试着抽走一些人，而且要抽走最优秀的人员。于是剩下的人员就会开动脑筋，想法设法完成工作，这种磨炼必定能培养人才。,4.并非增加劳动强度，而是通过变革实现少人化丰田在成本减半时，应该对增加劳动强度和变革的差别有清楚地认识。渡边捷昭指出，尽管行政部门没有与顾客直接打交道，但是，必须培养行政部门业务人员的顾客意识，只有这样，丰田的成本减半战略才能真正地实现。当然，减少一半的人数或时间绝非易事，关键在于不应该理所当然地接受当前的做法，应该经常思考这些问题，由此发现成本减半战略的变革点。,第九章：不仅要看到数字，还要精于理解1.不仅要看到数字，还要精于理解“不仅让一线看到数字，还要让他们加以理解”，这是培养员工成本减半战略的成本领先意识，起作用在于让员工思考什么、力争做到什么。渡边捷昭长期致力于将销售工作体系化，努力使建造的汽车能够适应注重感动顾客的时代。他指出，“可视化不是简单地将数字给员工看就行了，只有让他们理解每一个数字，才能产生同舟共济之感”。2.从“意识到”转变为“”意识到并马上行动降低成本是一个系统工程，不仅要意识到成本领先的重要性，更要意识到马上行动才是上上之策。在执行成本减半战略时，辅以具体行动，这样就不会引发情绪问题了，当然，与“变革需要众人参与”同等重要的是尽快将变革方案付诸实施的行动能力。,事实证明，成本战略对于一个丰田来说，非常重要，而且还是一个长远的、系统的工程，尽管靠杜绝浪费等眼前的问题并逐一加以解决，然而成本减半这种艰巨的目标仅靠杜绝浪费是无法实现的。丰田必须切实以目标与现状的差距为课题，开动脑筋思考如何才能实现，即推行“解决课题型变革”。3.对现场管理的关注逐步加强事实上，丰田部分员工对现场的关注和兴趣正逐渐变薄，渡边捷昭指出，“如果心存疑惑，或者不知道如何是好，或者想到什么点子，就去现场看看。现场才是学习的地方。”生产制造部门如何持续变革现场、持续减少浪费、降低成本、提高生产效率、提升品质成为衡量企业树立行业竞争优势的重要标准之一。丰田十分重视现场管理，对各个制造现场的通用设施，并制定了标准的流程。4.为了安全而佩戴头盔是常识吗,降低成本是提升一个企业竞争的力的重要手段，如果没有高层领导的大力倡导和一线员工的安全执行，就好像为了安全而佩戴头盔是常识一样的道理，不仅不能降低成本，而且还有可能增加成本。,