制造业物流管理.docx

第四章 制造业物流管理自从1962年管理大师德鲁克在美国财富杂志上发表经济的黑暗大陆一文，30多年来，不论学 术界还是产业界，无不承认物流管理对于企业竞争力的贡献。企业物流受到了发达国家理论界和企业界 的普遍认同和高度重视，被认为是“企业脚下的金矿”、“第三利润源泉”以及当前企业“最重要的竞 争领域”。随着市场竞争的日益激烈，制造企业面临着巨大的生存压力。顾客导向成为制造企业参与市场竞争 的指导思想，而企业物流系统输出的正是顾客服务，所以越来越多的制造企业已将物流管理视为提高企 业盈利能力和竞争力的关键所在。以最低的物流成本，提供最好的服务，为顾客创造最大的价值，成为 制造企业赢得竞争优势的重要途径。而企业物流在中国发展尚处于起步阶段，任重而道远，潜力巨大。制造业物流主要包括采购物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物流等。本章就对制造业物 流的基本内容作一介绍。4、1 采购物流管理4、1、1 采购物流管理概述采购是企业向供应商获取商品或服务的一种商业行为，企业经营活动所需要的物资绝大部分是 通过采购获得的，采购是企业物流管理的起始点。采购物流管理的目标就是以正确的价格、在正确的时 间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品或服务。传统上，采购管理理论注重于采购行为本 身，考虑如何选择供应商、决定采购的数量、确定合适的价格、签订采购合同、以及如何谈判，使企业 在采购行为中获利。而现代采购物流管理理论则更加强调企业与供应商之间的关系管理，如果制造企业 与供应商之间建立起一种“互利双赢”的合作关系，则更有利于双方的长远发展。所以，供应商管理构 成了本章的重要内容。一、采购的重要性采购的工作质量关系到企业产品的质量和成本，并且采购资金在总成本中占很大比重，使得采 购在企业经营活动中占有重要地位。随着社会分工的进一步细化，企业经营方式向专业化、协作化方向 发展，采购活动在企业中的地位与作用将会越来越重要。1. 采购的资金量大在制造业中，企业的采购资金占最终产品销售额的4060%，这意味着采购成本的降低将对企 业利润的增加产生重要的影响，其增加利润的效果要远远大于在其它方面采取的措施。所以，采购自然 成为企业降低成本增加利润的重要环节。这可以从下表的比较中得出。表4-1影响利润的因素比较表现状销售额+17%价格+5%工资50%企管费20%采购成本8%销售额100元117元105元100 元100 元100元采购成本607060606055工资10121051010企管费252525252025利润51010101010从表4-1可以看出，影响利润的因素是很多的，因此企业可以通过多种途径来增加利润。但其 中只有降低采购费用这一措施效果最为明显，这实际上也体现了现代物流管理中杠杆作用的原理。企业 在加强内部管理挖潜增效的过程中，一定要提高对采购工作的重视。2. 满足制造产品需求企业生产部门对采购物品的要求不仅仅局限于数量方面，还有质量、性能与时间等方面的要求。 原材料和零部件的性能和质量直接关系到产品的性能和质量。例如，清晰度是电视机的一项重要的质量 指标，如果采购的显像管聚焦质量达不到要求，那么无论电视机设计得如何好，由于显像管质量不合格 就不可能得到满意的清晰度。时间要求是指当生产需要某些物资时能够及时得到供应。采购部门为了满 足这个需求，往往会采取大批量采购的办法来应付，这样又造成了过高的库存水平和较高的资金占用。 现代物流管理要求做到准时化采购，即J IT采购。JIT采购是JIT生产在采购物流管理中的应用。它的基本原理是按照生产部门或客户的需求 数量和时间，及时安排采购计划，对于采购数量与采购时间，尽量做到既不要过量又不要提前，能够准 确及时地满足需要，最大限度地降低采购物资的库存水平。生产企业在实施JIT采购时需要供应商的大 力配合与支持。3. 采购的战略角色采购工作在过去一直很少受到重视，这一方面是由于企业对采购的重要性认识不足，另一方面 也与社会经济的发展水平和市场化程度有关。而今天，随着市场竞争的日益激烈，企业普遍意识到企业 内部的获利空间已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能把盈利视角扩大到整个供应渠道上。这是 因为：第一，传统的生产方式已经走到了尽头，大而全、小而全的企业结构已经越来越不能适应外部经 营环境的变化，社会发展呼唤生产方式的变革；第二，人们发现在企业同上下游企业组成的系统中，存 在着巨大的改进空间，可以更好地利用整个供应渠道的资源，争取更多的获利条件。虚拟企业、敏捷制 造、供应链管理等新的概念预示着新的生产方式的出现，总的发展趋势是专业化分工协作，采购的重要 性应理所当然地提升到企业发展的战略高度来认识。在这方面十分典型的例子是我国的家电企业，短短十几年的时间发展成为世界第一大家电生 产国，但由于激烈的市场竞争家电行业提前进入微利时代，为了获得应有的利润率，国内一些优秀的企 业率先实施采购管理创新，如海尔、TCL都成立了物流中心，投巨资上网。预计通过网上采购可以降低 采购成本15%。4. 中国企业采购环节改进空间巨大在计划经济条件下，由于物资短缺，采购管理是企业管理的重要职能。供应部门的工作质量 关系到工厂能否正常开工，因而企业十分重视采购工作，往往选派能力较强、有关系的人负责此项工作。 但是，由于物资匮乏，即使是计划分配到的物资，也要四处走关系才能买到。所谓采购管理主要是靠关 系搞物资，尽可能多的囤积物资，有时甚至不计经济效益。随着社会主义市场经济的建立与发展，现在大多数企业建立了现代企业制度，实现了自主经营 自主盈亏，企业生产什么，生产多少全由自己作主。自1996年起，我国经济由卖方市场转为买方市场， 从生产资料到生活资料，大多数商品供大于求，随之而变化的是销售部门与采购部门在企业的地位。面 对日益激烈的市场竞争，巩固与开拓市场成为企业经营的重中之重，因此销售部门受到大多数企业的重 视。采购部门反而成了上游企业销售员的“工作对象”，几乎不用外出奔波，就有人送货上门。这时销 售似乎成了企业的头等大事，从而忽视了采购管理的重要性。所以，现在强化采购管理能使企业领先一 步，具有特殊的重要性。在我国，无论是企业界还是管理学界对采购管理长期以来没有足够的重视，在以往的管理文 献中有关采购的内容介绍的很少，仅仅介绍ABC管理法、库存控制等，另外在MRP、MRPII、ERP的相关 理论中只是顺便提到采购问题。但是在实践上，我国有不少的企业总结出了较为丰富的经验与理论，如 邯钢、亚星等企业的采购管理模式。二、米购的一般流程采购管理要实现科学化，首先需要规范采购作业的行为模式。按照采购员个人的工作习惯随意 操作，采购的质量难以保证。所以任何企业都需要规定采购的一般流程，消除采购中的“三不”现象 (即不管是否为企业所需，不做市场调查和咨询，不问价格高低质量好坏)，以保证工作质量，堵住资 金流失的漏洞。通常的采购流程有以下7个步骤组成：(1) 米购申请；(2) 选择供应商；(3) 价格谈判；(4) 签发采购订单；(5) 跟踪订单；(6) 接受货物；(7) 确认供应商的支付发票。采购申请必须严格根据生产部门的需要以及现有库存量，对品种、数量、保险库存量等因素作 科学的计算后才能提出，并且要有审核制度，采购的数量、种类、价格等必须经过主管部门的批准才有 效。通过采购申请环节的控制，可以防止随意和盲目采购。在买方市场中，由于供大于求，市场上往往有众多供应商可供选择，此时买方处于有利地位， 可以货比多家。选择供应商是企业采购过程中的重要环节，应该尽可能的列出所有的供应商清单，采用 科学的方法挑选合适的供应商。价格一直是采购中的敏感问题，买方希望压低价格，而卖方又总是想方设法提高价格，所以价 格谈判就成为采购过程的一项重要工作。由于价格问题对谈判双方来说是一种零和对策，一方所失就是 另一方所得，但从长远来看，任何一方的暂时所得未必是好事。市场经济是“竞合”的经济，企业间不 仅需要竞争，也需要合作，双方的良好合作可能对双方更加有利。所以此处我们不讨论讨价还价的技能。 需要指出的是：第一，价格有市场供需矛盾决定，任何一方都不可能随意要价；第二，采购不仅仅是单 一的价格问题，还有质量问题，交货时间与批量问题，包装与运输方式，售后服务问题等，因此需要综 合权衡利弊，绝不能在价格上占点小便宜，而在其它方面造成不必要的损失。采购订单相当于合同文本，具有法律效力。签发采购订单必须十分仔细，每项条款认真填写， 关键处的用词须反复推敲，表达要简洁，含义要明确。对于采购的每项物品的规格、数量、价格、质量 标准、交货时间与地点、包装标准、运输方式、检验形式、索赔条件与标准等都应该认真进行审定。采购订单签发后并不是采购工作的结束，必须对订单的执行情况进行跟踪，防止对方违约，保 证订单顺利执行，货物按时进库。对订单实施跟踪还可以使企业随时掌握货物的动向，万一发生意外事 件，可及时采取措施，避免不必要的损失或将损失降低到最低。货物运到自己的仓库必须马上组织人员对货物进行验收。验收是按订单上的条款进行的，应该 逐条进行，仔细查对。除此以外，还要查对货损情况，如货损是否超标。对发现的问题，要查明原因， 分清责任，为提出索赔提供证据。货物验收完毕才能签字认可。最后一步是支付货款，支付以前必须查对支付发票与验收的货物清单是否一致，确认没有差错 以后才能签字付款。一般说来，企业按照上述的采购步骤不会发生大的失误。当然，要提高采购水平与质量，使企 业在采购环节发掘更大的利润源泉，还有许多事情要做，其中，供应商管理就是一项非常重要的工作。4、1、2供应商管理供应商管理是企业保证物资供应、确保采购质量和节约采购资金的重要环节。供应商管理 的重要性在二十世纪四十年代就受到发达国家的重视，经过六十多年的实践以及理论探索，供应商管理 已经有了很多优秀的研究成果。供应商管理最主要的两个研究领域及成果是供应商的选择和供应商的关 系管理。因此供应商管理不仅包括区分供应商级别，对物资供应渠道进行选择以及从质量、价格、售后 服务、交货期等方面对供应商进行综合的、动态的评估，还包括如何管理同供应商的关系。供应商管理 已成为采购物流管理重要的研究内容。4、1、2、1供应商评估与选择供应商评估与选择既是供应商管理的重要内容也是企业经营活动中的一个重要决策。企业之间 的竞争将逐渐转变为企业供应链之间的竞争，因此从供应链的角度来提升企业的竞争力已成为企业必然 的选择。而选择良好的供应商并同其维持稳定的合作关系将会使企业整体的供应链更具竞争力。但在供 过于求的市场环境下，企业面临着诸多可供选择供应商，并且许多企业推行国际化战略，在全球范围进 行采购，这使企业对供应商的选择与评估变得更加复杂。因此供应商的评估与选择在实践中需要科学的 方法与规范的程序来指导其运作。一、供应商评估与选择一般步骤1. 成立供应商评估和选择小组供应商选择不仅是采购部门的事情，而且还是整个企业都需关注的重要决策，需要企业各部门 有关的人员共同参与讨论、参与决策，包括采购部的决策者和其他部门的决策影响者。供应商的选择涉及到企业的生产、技术、计划、财务、人事、物流、市场部门等。对于技术要 求高、重要的采购项目来说特别需要设立跨职能部门的供应商选择工作小组。供应商选择小组应由各部 门有关人员组成，包括研究与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、计划部等。2. 确定全部的供应商名单通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能 提供所需物品的供应商。3. 列出评估指标并确定权重确定代表供应商服务水平的有关因素，据此提出评估指标。评估指标和权重对于不同行业和产 品的供应商是不尽相同的。具体内容在第二段落中介绍。4. 逐项评估每个供应商的履行能力为了保证评估的可靠，应该对供应商进行调查。在调查时一方面听取供应商提供的情况，另一 方面尽量对供应商进行实地考察。考察小组由各部门有关人员组成，技术部门进行技术考察，对企业的 设备，技术人员进行分析，考虑将来质量是否能够保证，以及是否能够跟上企业所需技术的发展，满足 企业发展的要求；生产部门考查生产制造系统，了解人员素质、设备配置水平、生产能力、生产稳定性 等；财务部门进行财务考核，了解供应商的历史背景和发展前景，审计供应商并购、被收购的可能，了 解供应商经营状况、信用状况，分析价格是否合理，以及能否获得优先权。5. 综合评分并确定供应商在综合考虑多方面的重要因素之后，就可以给每个供应商打出综合评分，选择出合格的供应商。 具体的方法将在下面作详细介绍。二、供应商选择的评估要素对供应商作评估的最基本指标应该包括以下几项：1、技术水平；2、产品质量；3、供应能力；4、价格；5、地理位置；6、可靠性（信誉）；7、售后服务；8、提前期;9、交货准确率10、快速响应能力技术水平是指供应商提供商品的技术参数是否能达到要求。供应商具有一支技术队伍和能力去制 造或供应所需的产品吗？供应商有产品开发和改进项目吗？供应商能够帮助改进产品吗？这些问题都很 重要。选择具有高技术水准的供应商，对企业的长远发展是有好处的。供应商提供的产品质量是否可靠，是一个很重要的评估指标。供应商的产品必须能够持续稳定 地达到产品说明书的要求，供应商必须有一个良好的质量控制体系。对供应商提供的产品除了在工厂内 作质量检验以外，还要考察实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量情况。供应能力即供应商的生产能力，企业需要确定供应商是否具备相当的生产规模与发展潜力，这 意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需数量的产品。供应商应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低的价格。这个价格是考虑了要 求供应商按照所需的时间，所需数量、质量和服务后确定的。供应商还应该有能力向购买方提供改进产 品成本的方案。供应商的地理位置对库存量有相当大的影响，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应 商有利于管理。购买方总是期望供应商离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存，地理位置近 送货时间就短，意味着缺货时，可以快速送到。可靠性是指供应商的信誉，在选择供应商时，应该选择一家有较高声誉的、经营稳定的、以及 财务状况良好的供应商。同时，双方应该相互信任，讲究信誉，并能把这种关系保持下去。供应商必须具有优良的售后服务。如果需要他们提供可替代元器件，或者需要能够提供某些技 术支持，好的供应商应该能够提供这些服务。除了以上7点以外，有时还有一些其它因素，如供应商的信用状况、互惠经营、供应商是否愿 意为购买方建立库存等等。三、评估与选择方法供应商的评估与选择是一个多对象多因素（指标）的综合评价问题，有关此类问题的决策已经 建立了几种数学模型。它们的基本思路是相似的，先对各个评估指标确定权重，权重可用数字110之 间的某个数值表示，可以是小数（也可取01的一个数值，并且规定全部的权重之和为1）；然后对每 个评估指标打分，也可用110之间的一个数表示（或01的一个数值）；再对所得分数乘以该指标的 权重，进行综合处理后得到一个总分；最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。以下举一 例子加以说明。某种物品可有三家供应商提供，表4-2给出全部的评估数值和供应商总得分。表4-2供应商评估表评估指标（1）指标权重（2）评估数值（3）A供应商B供应商C供应商技术水平8785产品质量9897供应能力71078价格7768地理位置2369可靠性6478售后服务3467综合得分289308302(2)X(3)后累加以上例子虽然非常简单，但如果企业在采购前适当地考虑这些问题，可以大大降低供应商选择 的失误率。由于各项指标的重要性程度是不同的，所以需要确定权重，这是一项既需要经验又需要技术的 一项工作。为了克服主观因素的影响，建议使用层次分析法(可参考有关文献)。4、1、2、2供应商关系管理从传统的供应商关系管理发展到现代供应商关系管理，企业在供应商管理方面有了很大的创新。 通过表4-3的比较可以看出，两种管理模式有着根本的区别。在对物流管理在企业中的地位与作用有了 更加清醒的认识之后，许多企业已将供应商关系管理提高到了公司战略的高度来对待，并且在实践中继 续不断探求管理与供应商关系的合适方法与途径。本节就几个有关问题作简单介绍。表4-3传统的供应商关系管理与现代供应商关系管理的比较传统的供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持一、供应商管理目标及战略现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题是：1、设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构；2、与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系；3、采用能使采购总成本最小的采购方法。根据这三点要求，供应商管理的具体目标有五个：1、获得符合企业质量和数量要求的产品或服务；2、以最低的成本获得产品或服务；3、确保供应商能提供最优的服务和及时的送货；4、发展和维持良好的供应商关系；5、开发潜在的供应商。二、供应商关系分类企业与供应商之间的关系可以大致分成五种，即短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵 向集成型。1. 短期目标型这种类型的最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。希望能保持比较长期的买卖 关系，获得稳定的供应，但是双方所做的努力只停留在短期的交易合同上。各自关注的是如何谈判，如 何提高自己的谈判技巧，使自己获利，而不是考虑如何改善自己的工作，使双方都获利。供应方最多提 供标准化的产品或服务，以保证每一笔交易的信誉，当买卖完成时，关系也终止了，双方只有供销人员 有联系，其它部门人员一般不参与双方之间的业务活动，也很少有什么业务活动。2. 长期目标型与供应商保持长期的关系是有好处的，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此 基础上建立起超越买卖关系的合作关系。长期目标型的特征是建立一种合作伙伴关系，双方的工作重点 是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高供应链的竞争力。 合作的范围遍及各公司内的多个部门。例如由于是长期合作，对供应商提出新的技术要求，而供应商目 前还没有能力，在这种情况下，可以对供应商提供技术资金等方面的支持。供应商的技术创新和发展也 会促进企业产品改进，所以对供应商进行技术支持与鼓励是有利于企业长远利益的。3. 渗透型这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成为自己公司的 延伸，是自己的一部分，因此，对对方的关心程度又大大提高了。为了能够参与对方的业务活动，有时 会在产权关系上采取适当的措施，如互相投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性。在组织上也 采取相应措施，保证双方派员加入对方的有关业务活动。这样作的优点是可以更好的了解对方的情况， 供方可以了解自己的产品在对方是怎样起作用的，容易发现改进的方向，而购方可以知道供应方是如何 制造的，也可以提出改进的要求。4. 联盟型联盟型是从供应链的角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，难度 提高了，要求也更高。由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的 关系，称为主导者。5. 纵向集成型这种型式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，象一个企业一样，但各 成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要 求，以及充分掌握信息的条件下，能自觉作出有利于供应链整体利益的决策。有关这方面的知识，更多 的是停留在学术上的讨论，实践中的案例很少。三、供应商分类管理策略为了保证企业的运营，企业需要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其他产品或服务进行 采购。由于采购内容的不同，供应商就有不同的种类，对各个供应商要相应采取不同的策略。对于制造业企业来说，原材料或零部件的采购最为频繁，对这类供应商的日常管理就显得十分 重要。对于设备类物品而言，购买次数不多，但一次性投资大，影响企业长期生产。在设备的维修方 面，需要与供应商建立良好的沟通与合作，所以选择能提供优质服务的供应商尤为重要。办公用品采购量占企业采购总量的比重虽然不大，资金也不多，但是公司运营成本的重要组成 部分，影响着公司的利润。一般尽可能选择少数供应商，保持长期合作的关系，并获得批量优惠，以节 约企业管理费用。4、1、3中国企业采购物流管理经验介绍长期以来，我国企业一直处于计划经济体制的控制下，采购和销售由国家实行“统购包销”。国 家对物资采购进行统一的计划管理和控制，行政干预比较严重，企业还没有足够的权力来实施采购职能， 直接导致采购管理效率和采购质量普遍比较低下。自1978年以来，我国开始实行改革开放，积极进行 经济体制改革，推行市场经济原则，政府逐步放宽对企业的管理和控制，企业能够根据自身的需要来进 行采购。但在当时情况下，由于各项规章制度还不够健全，物资采购管理比较混乱，腐败行为、欺诈拐 骗和倒爷现象盛行一时，各种弊端不断出现。此时，一些先进企业开始着手进行采购管理控制方面的探 索和实践，国家也先后颁布了相关的法律条例来规范采购管理。20世纪90年代以来，随着我国改革开放的逐步深入和社会主义市场经济体制的逐步形成，企业 自我生存的意识显著加强，积极探索各项提高经济效益的手段和措施，采购环节自然成为企业关注的首 选目标，有望成为新的利润中心（Profit Center）。在这一阶段，尽管学术界对采购管理和控制的理 论研究并不多，但在企业实践中，却创造出许多经济适用的、具有鲜明特色的采购管理和控制方法。其 中最为典型的是湖北鄂城钢厂（现已与武钢合并）的“三多三少”的采购原则、山东省亚星公司的“比 质比价”的采购方法以及邯钢钢铁公司的供应商关系管理。这些方法大多数还是源于经验，很少有精确 的定量分析，但在实践中却是行之有效的，非常适用于我国当前企业的实际情况，因而得到了广泛的推 广和应用。下面就对这些企业的采购管理经验作一简单的介绍。一、鄂城钢厂的三多三少原则湖北省原鄂城钢厂（已与武钢合并）财务管理非常出色，在对采购资金管理中发现了许多问题， 也发现了许多有意义的现象。经过总结分析，提炼出三多三少采购法。即多从生产厂采购，少从流通领 域采购；多从大企业采购，少从小企业采购；多从近处采购，少从远处采购。直接从生产厂购买，由于 减少了环节，往往能获得较低的价格；而大企业由于综合实力强，生产规模大，产品质量有保证，信誉 较高，在价格、质量等方面具有优势。二、亚星的购销比价管理山东省亚星公司在企业物资管理方面总结出了一套完整的管理制度，从制度上保证物资管理 工作的质量。在此，仅就该公司的比质比价采购法作简单介绍。第一，抓市场调查，为量大的原材料采购决策提供可靠的依据。该公司6000多种原材料中， 主要原料只有四种，资金占到总量的70%。通过市场调查，广泛收集信息，建立供应商档案，为领导决 策提供充分的依据。第二，选择合格供应商，严格按公司规定采购。按规定只能到审定合格的供货厂家采购，采 购的价格，按数量从大到小分级，逐级下放审批权。对品种数量很大的零散物资，也有规范的采购程序。 采购员要在调查的基础上，从价格、质量、信誉、服务质量、保证供给等方面拟出初步意见，填写采购 物资价格申报单，经处领导审阅签字后，到审计处物价科报价，经过严格的价格审查后，再由分管副总 经理签字批准，方可按通知单定点采购。第三，规范采购和资金清算程序。供应处计划员根据计划处下达的采购计划，分解到采购员， 在不突破最高控制价的条件下，按通知单分期、分批及时采购；签定合同前，全部条款按程序审查后， 采购员才能与供货单位签正式合同；入库时按规定程序执行，采购员逐一核对数量、价格、金额无误后， 填写入库单，会同保管员的货物收到条，办理入库手续；资金结算采取分批分期付款方式。第四，建立各种采购台帐管理制度。主要有采购物资明细帐、质量台帐、货比三家台帐和资 金支付卡。第五，严格管理制度，提高人员素质。制定各个岗位的职责。根据形势变化，不断提高采购 人员的整体素质。具体做法是：加强培训学习，严格考试制度，不合格者调离采购岗位；实行轮岗制， 既可增加业务经验，又可避免不正常的个人感情；严格奖惩制度。亚星的经验非常适合当前我国的实际情况，具有很强的生命力，国家于1999年向全国企业推 广。三、邯钢钢铁公司的供应商关系管理邯钢在推行“推墙入海，市场模拟”管理模式中，采购管理也探索出一套植根于中国国情的供应商关系管理的思想与方法。邯钢从实际情况出发，根据货物在市场上的供求关系分类，分成供大于求， 供不应求和供需平衡三种类型，研究出不同的管理方法。1. 供大于求类型在供大于的市场中，采购方处于有利地位，供应商提供的产品质量和价格有较大的选择余地， 是企业降低成本的主攻方向。但他们的方法并不是以大压小，而是按市场规律办事，化力气找到尽可能 多的供应商，不忽视小企业、乡镇企业。然后，采用竞争订货法和择优订货法实施采购。竞争订货法用于同种原料多家供货的场合。具体做法是把供应商召集起来，公开宣布采购要求， 包括质量、价格，售后服务等，以及采购数量，谁能最好地满足要求，就买谁的。择优订货法主要用于大宗原料燃料的采购。由于市场供大于求，价格变动必然频繁，所以采取 定期公布订货价格的方法，调查所申请供货的厂商以后，根据厂商产品的质量、价格、售后服务的水平， 评分排队，顺次采购。这种管理方式是典型的短期目标型。但由于供应商数量大，市场变动也大，与其建立长期关系， 不如采取简单的竞争手段，获得可观的利益。2. 供不应求类型这时资源紧缺，供不应求，卖方占主导地位，但又不同于计划经济时代时的情况，企业还得在 市场上自主采购，而不是计划调配。邯钢的做法是必须遵循市场规律，处理好与供应商的关系。他们选 择一些条件好的厂矿，给以一定的资金和技术支持，帮助供应商扩大生产能力，提高产品质量，以各种 契约的方式，建立特殊的供求关系，稳定供应渠道，平抑价格上涨。此时，企业的管理重点是保证供给，稳定价格。通过多方面的支持，与供应商建立一种长期关 系，来达到这个目的。2. 供需平衡类型在供需平衡的市场上，价格比较稳定，降价与挑选的余地不大，邯钢认为不宜投入过大的力量。 也可以帮助提高生产能力，提高质量，但一般说来意义不大。企业与供应商之间的关系是随社会的发展而变化的。可以预计，随着电子商务的普及，供应链 成员之间的联系方式将发生重大变化，供应商关系管理也会发展到一个新的水平。4、2销售物流管理4.2.1销售物流与分销渠道概述当生产者和消费者之间存在大量“交换”需求时，社会中就发展产生了“分销渠道”。分销渠道 可以被看作是销售物流的“运动场”，承担着产品和服务所有权的交换。分销渠道是决定客户服务质量 的一个最重要的企业业务领域，优越的渠道结构能够带来竞争优势。美国营销协会把分销渠道定义为“公司内部的组织单位和公司外部的代理和经销商、批发商与零 售商的结构，通过这种结构，进行产品或服务的营销活动。”这里的“营销”是一个广义概念，包括买 卖、运输、存储、分类、分担市场风险、提供市场信息等；任何一个提供上述一种或多种交易功能的组 织单元都是分销渠道中的一员。从定义中可以看出，分销渠道是一群企业或机构的集合，在从原始卖主 到最终买主的营销过程中，进行产品或设施的物权交换。一、发展分销渠道的原因在社会经济活动中，“分销渠道”从无到有，不断发展完善，是什么原因促使了它的出现和发展 呢？直观上来看，首先，分销渠道中由于中间商对其代理的区域市场较为熟悉，并且拥有一批固定的客 户群，能帮助厂商迅速地打开当地市场；其次中间商对本地客户的资信情况和投资环境更加了解，可以 帮助厂商规避交易和投资风险；通过中间商还可以减少自己构建销售网络所必需的高昂费用，降低了整 体销售成本；此外，中间商一次性定购批量产品，因而大大减轻了厂商的压力。多种因素使得分销渠道 得以稳定发展。产品由分销渠道扩散到客户手中，具有以下几点优势：1、分销渠道减少了市场中交易的次数。在交易中，通过分销渠道的中间商（如批发商、零售商等） 实现集中采购与配送，从而减少了市场中交易的次数，提高了交易的效率。专业生产商的数目越大，中 间商的优势越明显，如图4-1所示。这表明一个厂商在卖给顾客少量产品时，可以通过中间商来持续地 降低营销和物流成本。供应商孺襟W4顾客白1 .直接销售：4x10=40次交易供应商 口. .中间商-为1顾客亡口" 口' ' 口 口 口 '亡1白2.通过中间商销售：4+10=14次交易图4-1中间商减少交易次数在图4-1中，10个顾客直接从4个供应商处购买产品，交易次数为40次，如果通过1个中间 商间接销售，则交易次数降为14次，比直接方式的交易次数降低了65%。显然，供应商和顾客的数目 越多，中间商的作用越明显。2、专业化的分销渠道设置使分销成本最小化，交易规范化。专业化是提高分销效率的最基本的驱 动力。在实际业务中，某些专业企业（如第三方物流组织）因为它们能比其它企业更好地承担基本功能， 而能够把提高分销渠道中的物流运作效率。同时，对交易的规范化处理可以加强渠道成员的合作，提高 渠道效率。3、分销渠道为买卖双方搜索市场资源提供了便利。在市场环境中，买方试图满足自己的消费需求， 而卖方（如制造商）则想要预测并抓住这些需求信息，如果这一双向“搜索”过程能成功进行，需求信 息能适时高效地流动，那么对买卖双方都是有利的。分销渠道中的中间商分别按不同的行业进行组织， 并向各自的市场提供相关市场信息，从而为买卖双方提供了便利，并降低了分销渠道中的相关成本，如: 销售成本（因为充足的市场信息降低了交易次数）、运输成本、库存成本、定单处理成本、顾客服务成 本等。二、分销渠道关系管理从系统角度来看，分销渠道可以被看作是参与产品和服务买卖过程中的企业构成的系统。所谓关 系是指成员之间的联系方式和地位。从商业活动一开始，管理者们就开始关心渠道中顾客和供应商关系 的发展和定位问题。从长期看，每一个渠道成员都享受着渠道成功的回报或承担失败的风险。只有通过 渠道范围内的合作，将分销渠道中的主要参与者联系在一起，营销和物流配送等经营活动才能高效顺利 进行。分销渠道关系管理的基本概念是建立在这样一种信念上的，即通过分享信息和共同计划能够提高 分销渠道的运作效率，从而增加分销渠道的竞争能力。首先，合作行为可以减少风险，提高渠道的效率。要实现高度的合作，主要的分销渠道参与者必 须分享信息，如分享交易数据，更重要的是分享彼此的战略信息，以便渠道成员能共同计划最佳方法和 采取更有效的手段来满足顾客需求。其次，合作为排除了浪费和重复活动创造了条件。例如，如果信息能分享并使用恰当的话，就能 大大减少分销渠道中的大量库存。在巩固和发展渠道关系的过程中，有关成员对进行功能转移、分享关键信息以及参与共同作业计 划等所持的态度直接影响着渠道关系。在渠道结构中，渠道成员的专业化程度以及对特定渠道的依赖性 各不相同，相应地，在渠道中的势力地位和承担的风险也不相同。如果一个零售商或批发商只为某个特 定的制造商储备产品，那它的风险相对较大。现在，制造业倡导经营活动应以满足市场的动态需求为根 本出发点，并且由于零售商专业化程度的提高（规模更大，市场信息完全等），渠道中举足轻重的势力 已逐步从制造商转移到零售商，制造企业越来越多地重视零售终端的建设与拓展。三、分销渠道结构设计如图4-2所示，制造企业典型分销渠道一般是从制造商起，经过批发商，最后到零售商。因为 批发商在分销中的双重角色，造成分销过程的复杂程度加深：一个批发商可以把商品卖给零售商，也可 以卖给次级批发商；而分销渠道的复杂性加大了渠道设计的难度。在渠道设计过程中，制造商、批发商 和零售商都有可能起主导作用，这主要取决于三者在渠道中相应的市场力量、自身的财务优势以及与其 它成员的合作关系等。如果消费者普遍认同某一制造商的品牌和产品，那么该制造商就具有市场力量， 批发商、零售商等就会愿意销售或代理它们的产品。而如果一个零售商具有一定的规模，相当的资金优 势，并拥有一定范围的顾客偏好，那么它在渠道结构中就具有重要影响和强大的讨价能力。图4-21. 影响渠道结构的因素在具体设计渠道结构时，管理者必须考虑以下因素：（1）市场覆盖率目标。首先，我们需要了解潜在客户群的购买动机，以便选择能最有效地实现销 售功能的中间商。其次，要选择适合不同类型产品的分销方式。对于某些低值消费品，如面包、汽水等， 影响购买的首要因素是“方便易得”，所以采取密集分销的方法，在商店、超市、街头小店等场所大量 分销；而对于汽车、服装、家电用品等品牌产品，为保证品牌形象和服务质量，通常采用选择性配送或 独家代理的方式进行。第三，要考虑所选中间商的物流能力和容量，是否具备所需的专用设备，以及 是否具有与企业共同成长的能力等。最后，企业需要考虑以有关方法和措施对渠道成员进行一定程度的 控制，以保证产品和售后服务的质量，确保企业的长远利益。（2）产品特征。分销渠道中销售的主要是产品和服务，因此，渠道设计中需要重点考虑产品特征。 一般来说，渠道的设计者需要分析产品的9种特性，分别为：产品价值；产品的技术特性；市场对产品 的认同程度；产品的可替代性；产品的体积；产品是否容易腐烂变质；产品市场集中程度；产品的季 节性；产品系列的深度和广度，即产品系列覆盖的范围和专业化程度等。(3) 客户服务目标。“客户服务”是营销组合中最重要的因素，它可以使产品产生差异化或影响产品的市场价格。客户服务是一个复杂的概念，为了在分销渠道中获得高水平的客户服务，在渠道设计 中，需要考虑产品的可获得性、订单处理周、客户与制造商之间的信息沟通能力；(4) 利润。渠道设计过程中，设计者可以先设计出一些渠道结构的备选方案，然后以每个方案的 成本和收益(估计值)为基础，用财务会计的方法(如方案的可分配利润，边际收益等)判断哪个方案 较优或最优。2. 渠道设计的步骤一般企业在初步设计好渠道结构后，如果企业有新产品问世，或现有的分销渠道不能很好地适应 经营环境的变化(如顾客需求的变化、竞争态势的改变、产品系列的更换等)，无法实现其整体目标时， 企业就需要重新考虑设计其渠道结构。所以说，渠道设计是一个动态调整的过程。实际设计过程中，一 般分如下步骤进行：(1) 建