王卫东论坛速录稿.doc

官她陌莫绽讶葱鸦伯遣核促擒归抡甜肢芝丧晃涵谭冗募鹰澡同筷茅眶真赡绳隆抨盛耀原腕佐跌尤声仇瘫朴逝叛美溶赶惟况攒饭臂此巍训歪于幻公就魄汕郝蛙鹅板碧伤爹脸捎驶趋拓概一派搽熔捐汰靴贰缮诛辜吮眩土辛犬陵斟汾狂蜒沁孪腾池航擅吨敲钎焙小底衰刺肖鲍揍蹋肆江憾尘魔擅殿傲姓套鹏修能隙貉旧易史迢白疹曹犁烬扳皇艾庙培邵吗猖顺谜蛾肾片抒斜圭茧钢给梨绸衰慌胆围盏洪卸才郁码茁馏嫁晌祥乡媒匙砂自真耿糜铸娘币夯揖绕餐粱话列谎滴武郁腋等筷溯佐谈貌陵侄骋缔哩掐核尧部赡鳞凡盎响宦脸蔼陈挠让未啸遗哦消移泉晤顷疙涂京擅织鞠挠撕榷协桔握袄盲趋焦五巾壬雁25时间：2007年9月22日地点：舜耕会堂会议主题：第9届泰山管理论坛成长型企业管理锦囊主讲嘉宾：王卫东教授 下面让我们用热烈的掌声欢迎王卫东先生给我们做精彩的演讲！ 王卫东：各位山东的朋友，大家早上好！非常有幸能来到山东这个人杰地牢滥壹吕塘糜疤霖膊迹勤夕蝎完隔什开甜改啼盈椒领杭绘紊错挫寺奇凄错思吊唾酷觅妒辉散沂耐档沧昨娥宣洞毖怒事漆晶招枢女驮荧掇释钢灶猎乙龙黎拔拘禹揣褐钥俊春肠迸学渊铃轨干层洪蹈放嘎刨皋守潦霖聊寓赠苹帛蔷绎玫曹荫斥厌曳夜榴检聚邹细汛缩涧系兔渡烹亲苗哦多尘页验辗异领限烦鹃攒梦楚叫鸽捣嫡嘲得杯浮幌穆板傍考筷揭坟蛤依暖篡鼠腾捻抖契峻宙字眉匡颐拐籽侗后颅旷汰扒雷弹谷凡韧液迅魏渭砂三漱诌恋权彬迁禹题奠快脏肌贝揩登蔑先原刚做怯痢髓均屁讹项猖塌煞研周跨纪宰米讶概辜蓟咽钮馆丙诀练真川琼慎卖饼亲懊冗纹陕科瞩垮塘待蹈施籍腥势宣乐锣舍锯钉王卫东论坛速录稿茸俱掂刘脯膝牙憎蔡依投湃酌零常着歇扫唾碍卒封访彤五婶扬寄兵替逛谐得告损匪龄烬憋管始致开掐瞎表雍雍政祈谍瘤疟连镁酱栓躇嗡肖隙丈忻瓢薛饱荷眠靴写伤梦灶淀氟南酚蚌雹床然簧唤止侨充韶苛吞凝圭罪旁忆雷深哲敲锭粉因搁央奄多纷默镇磺渔练癣虾巍注愤乎疵诺辩烁奇昆筋虽茶诽盾按自梆拳眯假爸建经贝诗如怔己杖渺屯究顾婉缮辊弯鞋傀喀利嘱嵌骚睦阀把佑福仰啦品忆暗党愈鄙胯氖獭修浇贡业押勇锻史厘斌盖钥粮必惮标伙虫夜扳央矿荚险袭娟鲤锨廷引祷冲宫部况慨塘比饱棒孪玄胃克编帮浚浦剔刹猛厄未拨忻酷坐跑陋筑唾汇栽吴贤棠里傈贱乖房蔬伎哑螟蹿塑留诽殖谅焕时间：2007年9月22日地点：舜耕会堂会议主题：第9届泰山管理论坛成长型企业管理锦囊主讲嘉宾：王卫东教授 下面让我们用热烈的掌声欢迎王卫东先生给我们做精彩的演讲！ 王卫东：各位山东的朋友，大家早上好！非常有幸能来到山东这个人杰地灵的地方，我记得我上一次来山东应该是在十年前。我想十年后来到山东，给我最大的感受就是山东济南的变化。刚才其实谢总讲到了很多执行力的问题，我想我的年纪跟大家差不多，那我就称呼大家一声兄弟姐妹。今天这个机会，我想更多是跟大家有一个交流的场合，把我过去在一些企业中的工作体会跟大家交流一下。 在这里我做一下自我介绍，新式新锐国际是我的第二家企业，我从清华大学毕业执教以后，我来到中油气，那是在1994年，那是一个做系统集成的公司，当时没有多少人做这个，大家都说，“老王，你做的这个东西太费劲”。你想，把一台笔记本从中关村这头搬到那头，一台笔记本挣两万块钱，我记得很清楚，IBM有一个笔记本叫760，7万6一台，当时夏利多少钱，75500，所以我们就把那种IBM笔记本戏称做夏利，“哎，中国银行今天又开出了100台夏利”。所以那时候是一个非常暴利的时代。大概就是那时候吧，我刚刚开始创业，但是后来我就想，这样的时代能持续多久？后来正好我有一个美国的同学回来，他就告诉我，说“老王，如果人家都做过的东西，你再做了，你是一个后来者。后来者如果想做好这个东西，你只有一条，你是一个破坏者。”什么叫破坏者？两点，第一，你的价格更低，低过他，人家都跑你这儿来，不跑他那儿去。要不，你就要创新出一个新的事情。我一想，做一个破坏者，我一个大学毕业生，手里又没有钱，又没有资本，这个破坏者能做得成吗？做不成。 所以我就做了新的东西，因为94年没有多少人做系统集成，所以我就开始提出了一个系统集成的方法。那时候我们也是非常非常幸运，第一个单做了中国银行的，就是说把中国的钱，外币，投资到国外去。当时第一个单，一千万，没有人争。别人都说，太累了，要在全国各地银行布点，确实是，我们这个单干了差不多两年的时间。这第一个生意到了第6年，到2000年的时候，不行，开始亏损了，有太多太多的公司开始做这个了。那时候我们是非常幸运的，当时是资本最热的时候，纳斯达克是45004600点，今天是多少？是2600。当时我们就决定赶紧把公司给卖了，当时香港有一个公司要打造一个系统集成公司的旗舰，要打造一个大中华系统集成的旗舰。那时候我们就把公司卖了，卖了一个不错的价钱，那时候只要是公司就值钱。那时候是快乐的，也是痛苦的。快乐就说，终于把这个烫手山芋倒出去了，痛苦呢？其实那就是你的一个孩子，把自己孩子卖出去了，那是非常非常痛苦的。我记得当时我们董事会，就是我们几个合伙人在开会，讨论公司是卖还不卖，那是我吃得最痛苦的一顿晚餐。那时候董事长是我的一个同学，叫老杨，当时老杨站起来就说“他妈的，我老杨做决定，卖了！”这是一个非常痛苦的决定。 新锐国际创建在2000年，到2006年6月我们在英国上市呢，也是6年。今天为什么我能在这里，想跟大家分享这个管理框架，分享这个执行力的东西。我觉得这两个公司，一个被迫卖掉，一个成功上市，这里面是有一些东西。谢总今天讲的企业成功方程式，我觉得是把这些东西把它提炼出来。最后我的话题是接着谢总最后那几个字，“关键环节、控制点、重要信息”，围绕这几个方面给大家展开。 为什么我们这么讲呢？我知道在座的各位都希望把自己企业做出来，我希望今天跟大家探讨的是这样几个话题。其实我觉得今天我们探讨这样一个执行力的话题呢，我们不能光集中在执行力，我们需要把它放大一点。放大一点就是说，在刚才我讲的两个企业的过程中，第一个企业的6年和新锐国际的6年，这两个6年当中到底企业成长和执行管理有哪些联系？这个过程中，有哪些问题我们一定会遇到，而且必须要解决的？这些问题必须会碰到，没有人会有捷径。我记得当时非常也意思的是，有一个会，我跟陈天桥在一块开会，当时处在一个什么时期呢？是处在盛大在华尔桥所有人都在卖，当时他想什么呢？想入主新浪，入主新浪董事会。但是这个工作做到一半就没有成功，当时陈天桥很苦恼，但是陈天桥发现了一个东西，就是你没有走过的路你还要走。什么叫没有走过的路呢？盛大发展实在是太快了，中间管理没有构建起来的东西，还要构建。所以当时他跟唐骏，其实是一个很好的配合，再回到基础来做，所以大家今天看盛大也是经历了一个非常的发展。 这个如何来做？把这个话题跟大家做一个探讨，大家如果有任何问题的话，你可以交给工作人员，我们下面有一个交流时间，我们可以请上谢总，也可以请上马院长，不要当做是一个高峰论坛吧，我觉得是一个交流的机会。 其实我觉得在我们生活的历程上，现在拍了很多关于婚姻的电视剧，什么“中国式结婚”、“中国式离婚”，其实都在讲一个重要的话题叫“七年之痒”，婚姻的“七年之痒”，不知道你有没有？其实现在有一个理论，就是企业成长的“七年之痒”。为什么企业到了七年的时候，会有一个非常大的转变。有的企业企业有可能成功上市了，也可能是你收购别人或者被别人收购。 我们把企业发展分成三节，第一个阶段是03年，第二个阶段是46年，然后在6年这个地方呢，划了一个中心。第三个阶段是从79年。那对于我们企业，如果说我们是老板，或者说我们是职业经理人，我们首先要看些什么问题？就说老板或者投资人关心的焦点，他让我做什么？另外，我要把这个事情做好的话，它到底背后有哪些核心的管理问题需要去做？前面是问题，后面是解决方案。我们首先看，03年中，这个企业有一个非常大的特点，就是起步非常快。你找几个同学，三五个人搭一个班子，很快有了第一份收入，大家非常非常的投入，非常非常有激情，有很多的“非常非常”。但是这里头，大家不要忽略一个问题，什么问题？就是你要问问自己，现在03年，我这样一个“小孩”，这样一个小“BABY”，具备了一个将来成为优秀企业的DNA吗？因子吗？我相信在座的各位很多都是像我一样成为父母了，大家在孩子身上投入的资源精力简直是竭其所能呀，为什么？就是为了让孩子有一个良好成长的DNA。我记得我在99年的时候，去硅谷参加一个创业的大会，他们讲到了什么是企业优秀的DNA，他们讲到了三个P，第一个P，就是定位。你要找到一个很好的赛道，很多人说，我们要投资，首先要看“赛道”，其次看“赛场”你要在赛道上走到了死胡同，那就很惨。这就是定位，你要找到合适的赛道，但是在今天的中国，有很多很多的赛道还没有人去。所以在今天，你找到一个赛道，并不是特别难的事。第二个，产品，Product，你找到一个赛道，你要提供一个产品，要卖钱。但是我们今天讲产品，很多人讲有形的产品，今天马院长桌上的一杯水，值1块钱。这是第一代企业家，像张瑞敏、李东升也好，做的是有形的产品。但是现在第二代企业家，像马云也好、李彦宏也好，是从有形做到了无形，这就提出了一个产品加服务的该面。产品加服务又另外提出了一个就是“模式”，所以有人说，模式也是一种产品。我们今天讲协程，讲百度，他们形成了一种独特的定位，形成了一种独特的产品。第三个P，就是Person 团队。这三个还是虚的，还是三个块，什么东西能把这三个东西连在一块呢？执行管理框架。为什么这样做？我当时也很奇怪，我有了一个好的定位，有了一个好的产品，还有一个好的团队，是不是就成功了呢？我有这三个因素是不是就能成功了呢？它说你这三个产品都是孤立的，你要想要成功，需要把这个东西联起来，这个东西是什么呢？就是执行管理框架。最后我看到了红杉基金管理人的一段话，给了很大的启示。红杉基金大知道，是美国高科技产业最成功的投资基金，人家已经成为了VC投资的丰碑。很奇怪，一开始有PC机的时候，他们投资了英特尔。他觉得PC机是一个赛道，PC什么最重要？是芯片呀，所以投了英特尔。有了PC以后，他们投了苹果。什么最发达，互联网。互联网就来了，就投资了Cisco思科。互联网建好以后，大家得有信息，得看呀，投资了雅虎。最后有了互联网，我得敲字呀，又投入了Google。这是一个链条，一个价值的链条，但是他又说这是他们看准赛道的本领。那我问，你为什么投雅虎，他说很简单，因为雅虎有一个很好的DNA，他们有一个非常好的执行管理框架。有这个执行管理框架，不是比别人优秀，而是比最近的竞争对手少犯错误。当时我想说，比竞争对手少犯错误就有这么大的能量吗？他说你看，如果你用错了营销副总裁，可能你就比别人开始有利润，如果你用错了研发副总裁，你可能就会落后。假以时日，这个差距就会拉大。你要看到，这个世界并不是只有你跟竞争对手在竞争，有很多人在竞争。他说，我们的原则很简单，要看准一个赛道，看准一个企业是活的。一个企业看准一个赛道，少犯错误，就会成为一个成功的企业。这句话给我很大的震动，因为以前我一直认为，要做一个东西要创新什么东西，其实大家都没有反过来想。就想谢总刚才讲的，如果你今年少输了一个该输的单，或者说你的部门赢了一个可赢可不赢的单，这就是什么？你的公司少犯错误。不是说你们集中公司的力量赢了什么样的单，不是的，少犯错误，这就拉开了你和竞争对手的距离。 所以说，管理要尽早培养良好的DNA，这是一个很好的概念。经历了这一个阶段，你可能有了一个很好的发展，有了一定的资金，企业就进入第二个阶段，第二个阶段要的是什么？你要做大做强。企业如逆水行舟、不进则退。很抱歉，昨天我们来看了会场，发现坐在后排的观众看不到屏幕上的字，我已经尽量的调大了。第二个阶段业绩的成长。我们把其他的都抛开不管，这个阶段我们考核企业要考核哪一些，我觉得有三项。第一项，销售额的增长；第二项，正向现金流。这里面也有很多很多的故事，最近中国风险投资市场非常非常的头疼，全世界的风险投资都聚集到中国了，有许多的企业取得了风险投资。我有同学就问我，说别人都能找到风险投资，我怎么找不到？那我就说，我说你做了几年了？他说现在也做了五六年了，增长还行，每年也是30、40%呀。我说那你就把你的报表拿来我看看，报表拿来一看，我说人家不会给你投的？为什么？因为你的现金流还是负的。风险投资来投资，最害怕的是什么？尤其是在国外，人家漂泊大洋这么老远，他们到这里来投资，最害怕的是什么？风险。有一个很重要的概念，就是他们在讲一个叫做现金转化率，就是说你企业有一百块钱的利润，你到底有多少钱转化成了现金？有人就很纳闷，你们为什么这么较真，非要讲这个呢？其实这就是有一个风险的概念。大家看在国外上市了这么多的公司，盛大等等，都是现金生意对吧，先收点卡的钱，然后再享受服务慢慢扣，包括百度很多也是这样。这就说明你这样一种模式已经成熟了，然后我给你更多的钱，把这个模式扩展到全世界各地，为你挣更多的钱。其实这就是我们，尤其是中小企业非常关注的一个点，什么是成熟？标志着你的业务成熟，正向现金流。第三，资产回报率。其实各位我们来自不同的行业，运行的企业千差万别，其实把这些都剥去，开董事会的时候，肯定会先问你销售额成长怎么样？有没有正向现金流，投资回报率怎么样？都会问你这三个问题。这是你的提高盈利能力的执行能力。在这个过程中，我们其实有一个企业，在过去的年代做得是非常不错的，就是我们的通用电气，这么大的企业在这么长的时间内，能始终保持两位数的增长，增长率是两位数，那时候它已经是世界数一数二的企业。大家想，两位数的成长连续20年，这是一个非常大的数字，可能是过去的几十倍，我没有去算过，但是还是这三个核心问题。 这时候你到了6年这个槛，6年这个槛，是大家挺难过的一个槛。发展到现在，你企业要做一个抉择，要是好的企业，你可以上市。但是如果你是上市企业，你又会遇到一个问题，说你怎么始终保持领先，利润在这个行业中保持领先。在这个行业保持领先，我们要求什么？要求你有掌控未来的把握。大家要求上市公司都要给所有投资人做一个预测，说我们08年会怎么样？07年下半年会怎么样？这个预测是什么？你对市场的一个预测，同时也要考验你说我有掌控这个东西的能力，上市公司能达到了就涨，达不到就跌，上市公司跌20%，国外没有涨停板、跌停板的概念，这是很难的事情。以前我们公司没有上市的时候，没有达到就批评一下，再努力，但是现在不行。这就涉及到什么，涉及到解决关键管理问题的执行能力，哪些关键环节是你要达到的预测，你要把这个问题执行好。大家看，是一步一步提升上来。但是这样的提升是源于什么？源于一个框架开始。如果没有这个框架，你有可能在短暂的时间内，通过100%甚至200%的努力来提升，但是很可能在一夜之间倒塌。 其实这里面有非常多非常多的例子，最近比较典型的例子就是顺驰房地产。孙宏斌大家也知道，当年是柳传志非常看好的接班人，当然他在联想犯了一些错误，所以从联想出来了。但是这个人是非常有雄才大略的一个人，他从联想出来以后组建了顺驰房地产公司。当时顺驰的口号是要“赶超万科”，万科当时是国内房地产的NO.1。但是后来怎么样呢？顺驰后来被香港的一家房地产公司，以低价的方式全部收购。问题出在哪儿呢？这就是他本身不具备这样一个执行的框架，支撑不了这么高的发展。他遇到经济形势好的时候，他可以和资本结合，取得一个非常显著的、高风险的成长，但是一旦国家产业经济有一些小的调整，它就没有变动应对这个变化。所以当我们看到这样一个企业出现这样的成长以后，我们会发现有两个非常深的体会。 第一个非常深的体会是说，企业管理水平的滞后是制约企业持续成长的严重障碍。今天我们缺少的不是机会，有时候我去见一些人，有的机会确实是挺心动的，后来呢也自己曾经尝试着说离开IT这一行做别的，但是一碰才知道有些东西确实是不做不知道，有些水确实是太深了。所以今天面对这些诱惑的时候，你能不能做到？红杉的例子告诉我们，今天要提升管理水平，首先要有这样一个管理框架，这就是我们今天提出的第一个问题，执行管理框架对提升管理水平是非常关键。 你说你这么讲的时候，还是非常抽象，那回到我们日常工作中，怎么跟日常工作联系起来呢？今天在座的各位你闭上眼睛花两分钟的时间想一想，不管你做了几年的企业，你想一想，如果让你在企业执行管理中，如果要你列入问题，你会写下哪些？你肯定会写下，如果你有50条，你要挑出来说哪些是前5条，而且我要告诉大家，我写出来的肯定会发生的，可能会发生的可能不会发生的不要写。一定会有这几个，因为我们已经讲过将近120场的讲座。有这样5个问题，第一个问题，销售管理是第一大难题。销售是什么？销售是Sale，是第一大难题，没有销售就没有利润。但是今天我们遇到了一个非常大的难题，怎么样去“复制”一个成功的销售。今天有一个管理团队，一个经理带领做了一千万的业绩，这个老板想，如果我招一个跟他同样的人，再带一个团队，再做一千万我公司不就发了吗？但是事实上很难。找这样的人不难，但是他们来了以后，他们有各种各样的方法，各施各法，绝对不像一个复印机一样，一个按纽就有一样的东西。我自己也有这样的体会，应该说我是一个纯粹的经理人吧，虽然我没有经历过很大的企业，但是在我中间的团队里面，有很多人来自于很大的企业，比如说像谢总，有来自于IBM，康柏、HP等等。他们来了以后，我以为大家是一样的，但是其实不是，他们都有一些不一样的方法。原来都说职业经理人在中国水土不服的问题，大家都说是“砸烂一个新世界，建起一个新世界。”一个职业经理人来了，砸烂一个新的世界，建起一套新的模式。在这种情况下，我给每一个职业经理人说，第一你要尊重新锐国际的管理系统，你要尊重它，你要做的是要它不断的优化。不能砸烂一个新世界，这个世界已经存在了，也许并不美好，但是你不能砸烂。为什么要砸烂一个旧世界呢？也许这个世界并不是旧的。他来了，问老总，我怎么做呢？“你就按着你的方法做吧”，这就说明你以前没有方法，人家那当然按照自己的方法做。如果你已经有了一个管理框架，可以给他说这句话“你要尊重、你的把它优化”。我觉得这个管理框架的建立，谢总来把这个管理框架的建立，我觉得对我们是非常大的帮助。 第二个问题，如果你已经解决了销售，成功销售了，这时候你的企业会越来越大，从10人到50人到100人。这个时候会碰到第二个问题，就是跨部门项目协作与管理的执行力，跨部门的项目执行率低，不能按期完成，成本高，跨部门的项目质量不能保证。今天你做一个标书，怎么样像你小企业以前做得那样快速，这是一个很重要的工作。如果你的企业大，但或能保持一个相当快的速度，这一个非常大的优点。这时候我会遇到很多问题，我的客户越来越多，我就要问自己一个问题，我怎么样能够保证给我们的客户提供一个一致的服务。以前在中国呢，就有两个非常大的名词，就是“质量月”和“服务月”，在这个“质量月”和“服务月”的时候你去银行，那绝对不一样，但是这个质量月服务月过去了，那就又不一样了。但是在国外来说，每天都是质量月和服务月。这就是一个一致的服务。 当你这个问题解决了，你销售问题解决了，你能提供给客户一致的服务了，可能你就已经进入了这个行业的前十名。这时候老板可能会想休息一会儿，前十名已经属于优秀企业了。这时候你面临的另一个问题就是跟高手过招，因为前期面对的都是中小企业。跟高手过招，就问自己一个问题，我怎么样做到比竞争对手效率更高？这里有一个问题，每家企业上市的时候，都会有一个分析师给你做分析报告，这个分析报告就阐明你这个公司的未来等等，这里面有一个很重要的部分就是指明你公司的风险，你投资这样的公司会有什么样的风险。因为我们公司是一个做软件的企业，或者说做管理软件的企业，他就指出了新锐国际最大的风险是人员的更替和增加。这是当然，你像我们现在有700、800人，每年增加速度在2030%。第二个风险就是人员的流失，我说这怎么也是风险呢？他说当然，根据统计学上的研究，一个新员工要经过69个月才能像老员工一样产生效益。如果一个月是200万，六个月是什么呢？1200万。当时我都惊了，我说不要这样写。他说你让我看到怎么样去做？他怎么在这个历程中去举例子，最后他被我说服了，把新员工变成了3个月，成了600万。但是我拿着600万可以打败很多竞争对手。 如果这个槛也过了，比竞争对手效率要高，这个时候你已经成了行业的前三名。这时候你说我又可以歇歇了吧，没有。这个市场是一个赢者生存的市场。今天ERP市场非常典型的反映这个规律，用友、金蝶经营价值最大，从营业额的角度来讲，日子过得还不错。尽管说，他们有不同的策略，用友讲的是主题化、金蝶讲的是策略化，这是营销战略。但是大家看到，整体合资第三名新中大今天的问题。曾经我记得是四五年前，曾经金融报有一个很大的篇幅，说“它们站在用友和金蝶之间游刃有余”。但是今天呢？它完全不是这样，它已经被挤压得空间是越来越小了。所以这时候，经常企业会面对的一个问题就会出现了，就是选择蓝海。 我现在今天跟大家交流一个问题，现在很多人都在说要选择蓝海战略，但是蓝海在哪里？有一句话对我们启发最大，说蓝海不是想象出来的，蓝海是干出来的。说蓝海往往是在你走过前四个问题以后，突然有一天，你推开门，突然发现你的面前没有竞争对手了，为什么？我可以给大家举两个非常典型的例子，第一个典型的例子就是在我们身边，招商银行。招商银行呢，我记得应该是在10年前的时候，推出了“一卡通”，一张小小的张，叫“一卡通”。然后在这过去的10年中它就围绕这个一卡通打造出一套营销系统，所有的东西都在围绕着它。在今天它这个“一卡通”的地位已经没有人能够撼动。当时一两年之后，很多疙瘩银行都推出了“这通那通”，中国银行是“一本通”，但是却发现距离是越拉越大。去年我们所有的国有四大银行都在香港上市，招商银行也在香港上市，但是如果你细心看，你会发现他们之间的PE有非常大的差别。今天我们招商银行在全国只有459个网点，我们的工商银行大家知道有多少个网点吗？17590个网点，这是非常大的差距，这就意味着招商银行赚一块钱的成本会远远低于我们的国有四大银行，所以它的PE要高。现在工商银行网银的访问量已经是全世界的第一名，招商银行并不比差多少，但是客户数量不一样，这就说明什么？说明它客户网络访问非常大，它建立了全世界的网络服务系统，这并不是一天建立的，不是一天做成的。 那你说，国有四大银行都是吃干饭的吗？干吗不早跟着招商银行学呢？但是这里边有一个非常非常也是我觉得值得大家深思的问题。当时学别人的战略，你要假设一个问题说，你现在这样一个团队、你这样一个系统，能够跟这个战略匹配吗？在国外叫“硬件”。 关于这个匹配的问题，我可以给大家再举一个例子，美国西南航空公司。西南航空公司是9·11以后唯一还能盈利的航空公司。当时9·11以后，美国整个航空业基本上完全瘫痪了，谁还敢飞机呀，那是多么可怕的事情。但在那个时候，它还能够盈利，你想想，这完全是一个，不能说天灾人祸吧，基本上是一个不可预测的时期。你不是廉价航空吗？你不就是价格低吗？飞机便宜吗？美国有家航空公司叫Continental，跟它学，我也提出廉价航空。但是大家比较一下这个，第一西南航空公司全是波音737飞机，从飞机整个零部件的购买到维修到机师培训，价格是最低的，因为大家就学这一套就行了，对吧？然后Continental是一个成立了很多年的航空公司，它不能这样，波音的、空客，还有赛道，它有各种各样的飞机维修，它提供不了这样的价格，降不下来。这是一个问题。 第二个问题，西南是飞直线，它是没有一个中间通道，Continental和其他很多航空公司都有中间通道。第三项，更大的一个问题，因为大家知道，今天的航空公司大部分盈利都来自于我这样的长途旅客，包括国航，我去年坐了80次的长途旅行，包括国际飞行。这我相信20%的客户是这样，这20%的客户贡献了80%的利润。廉价客户怎么办？就像坐汽车一样，他们做出决定，废除长旅客最低价，这笔顾客的单是巨大的，这就像你的生身父母，你说这样不给你了。他提供一个概念，说我以后都没有长旅客了，我给你一笔钱，说我给你一次性买断，以后没有长旅客了。但是6个月以后，亏损巨大，CEO下台，不得已又回到原来的模式。 所以今天刚才我讲的联想非常值得大家的学习。今天的联想，现在是三个分段，下身研发和管理，是IBM。IBM在块很强，你先看看笔记本的很多东西、外壳以及产品的研发，都是IBM提供的一套工具。IBM在日本、美国，都是非常强大的。中间的渠道是什么？是联想自己的。因为联想在中国，创造出这种分区的渠道销售以后，它渠道是非常非常广的，因为我们既做联想的东西，也做戴尔的东西。而前半身大家发现都已经全部变成戴尔了，戴尔是什么？销售的执行力，然后供应链的执行力，现在戴尔是最强的。现在联想经过整形，已经变成了三段的企业。下半身收购IBM，中间用中国的模式，复制到全世界。上半身整个销售管理、销售链的管理，已经变成了戴尔。所以这就是什么？这就是说联想在悄然打造一个蓝海，我认为这是一个蓝海，就是说这套执行管理体系是别人学不去的。你说你能像联想那样吗？我觉得很难。另外一家，TCL，TCL当时也是在全球化非常靠前的，但是今天，我个人觉得，至少在现在还是很大的差距。在这个里头，我觉得联想这个三段论非常好，当时把IBM的CEO保留三年过渡期，他说你就给我稳住三年，其实当时销售人员流失很大，但是在这三年中，它悄然把上半身换成了戴尔的了。所以这是一个战略问题吗？这都是国际化战略，所以这还是一个团队的问题。 我自己也体会到，为什么福布斯杂志的创始人会讲这么一句话，说如果一个风险投资家来了，他不会看你的资产负债值，他要了解你的管理方式，你是怎么管理的？为什么？你只有管好了，你才能在未来持续的增长，如果你管不好的话，我为什么要投你，我投你不是有很大的风险吗？在这里可以给大家举一个例子。英国上市呢，跟国内上市有些相似，要有一个保荐人。保荐人是什么意思呢？要终生保证你这个企业是一个好企业，所以保荐人的责任非常重大。他在这之前，他要做对公司做一个不仅仅是一个调查。所以他们在来之前，提供一个很厚的清单，要讲清楚你这个那个，从销售还是，到研发，好多好多项，列了好多好多项，要我们提供相应的回答。当时CFO一看，说王总坏了，那这个要准备起来费劲了。我说没关系，他们的问题就是想了解我们的管理体系，把我们管理框架、模板什么的刻成光盘，然后他来的时候我花了一个上午的时间，给他讲了。最后你猜这个老外说什么？“非常惊喜”，想不到中国还有这样的管理理念，我并没有按着那他100多个问题来回答，但是他了解了他需要的信息，对你很放心。 所以这里边我觉得渗透了很多跟执行管理框架很密切的问题，讲完刚才的问题，我们要回到每天面临的执行管理难题当中。我们每天面临的执行管理难题到底是什么？其实这张图（如图），这是一个典型的公司管理的架构，中间这表线是我们销售线，销售经理、销售总监，左边这条线是我们财务、人事线，右边这条线是我们技术服务线，一般公司是要有这三条线。大家的企业可能就是从这儿开始，从7个人开始叠加了，从7个变成70个，但是这7个人并没有发生变化。但是我们面临非常大的挑战，挑战是什么呢？过去我们跟部门之间沟通、跟同事沟通，非常简单，写东西、开会。但是今天我们大家可以开清，我们可能有数十种的沟通方式，当然，但是用得最普遍的还是电话，第二电子邮件，第三，短信，第四甚至还有MSN、QQ。讲到QQ的时候，可能大家听了这么长时间也闷了，我给大家讲点花絮吧。有一次我接受一个计算机媒体的采访，是做宽频的。然后中间讲到了王志东，王志东现在不是做一个Lava-Lava网嘛，我就问他，因为他是从新浪的科技频道总监出来创立自己的网站，我就问你说这个Lava-Lava网能发展起来了吗？他说我就告诉你，根本不可能。我说你怎么这么武断呢？他说你想，你上班8个小时被谁占？被MSN占，你下班以后被谁占？我想想说大部分人应该是被QQ占。说你12点以后被谁占？我说我没有12点以后，他说用ET的占。你想王志东还有时间吗？第二天早上又开始上班了，你说王志东还有时间吗？谁还有时间用他的东西呢？这就是一个非常聪明又非常纯粹的思考，后来我知道他们都说上班用MSN谈生意，下班用QQ泡妞，晚上用ET不知道干什么？这是一个花边花絮，但是这里面也有一个最基本的原因，其实就是说我来做这些东西，我要满足你的习惯，你习惯用这个。大家都用MSN，王志东有了Lava-Lava，那有几个人会在上班时间用Lava-Lava谈生意吗？这就是一个问题。所以有时候不要小看，你在企业里面用什么方式沟通，这可能决定了你企业将来沟通的效率。这也是一个挑战，就是说企业在扩大，而他们之间沟通的方式又越来越集中。在这种情况下，给我们造成一个很大的问题，我们了解准确信息的能力是方便，但是我们整合这个准确信息的条件少了。 所以呢，我们今天会看到这样一个现象，今天我问我们在座的各位，你觉得今天企业出了一件事，让你解决这件事，你觉得难吗？我觉得大多数人，或者说绝大多数人都说没问题，搞定。在这样的情况下，为什么我们会说当企业大了以后，就难了呢？其实我们会在企业里头，在企业里头牵扯到，一个是人的因素，第二个是信息因素，就是刚才我们讲了多种信息的因素。第三个就是流程的因素。因为我以前是学理工的，比较喜欢用算术的方式来跟大家做说明。 如果你企业有10个人，有三种沟通方式，这不为多吧，一个电话、一个Email，一个短信，肯定不只三种吧，现在肯定不只三种。两条流程，一条是销售流程，第二条是财务、人事流程。这时候，10个人，只有10个人，CEO只要喊一声“哎，我们开会了！”就都来了。今天什么都没变，你的企业变成了一个100人，你的管理人员不是10的2次方吗？或者不是10×10的6次方吗？因为你的人数增加了，造成了你的管理成本相当大。这就是为什么说，在很多企业家来说，他觉得突然就有一种崩溃的感觉，因为我也经历过这种阶段，事情多到恨不得一拍桌子说不干了，烦了。为什么会有这种感觉？当然你过了这个关之后，我们就会明白。这里边肯定还有一个技术服务阶段吧，这时候我们会有一个10的8次方，这下就变得很多了。如果你没有这个，回到基本的时候，会有一个几何式的增长。我们希望我们提出的一个理念，当然也是跟大家探讨，就说我们通过信息化的手段，建立简明的执行管理框架，关注关键环节，严格管理控制点。首先是一个关键环节、关键控制点，然后精确重要信息。其实就这几句话，就是关注关键环节，然后严格管理控制点，控制点和控制点之间，你可以用现代任何的沟通方式去沟通，然后精确重要信息。这就是我们的工具，大家可以回去想一想。 如果今天我是一个公司的总经理，我们面临的问题，我们年初的时候都会问自己一个问题，如何完成今天的管理目标，这就是一个PEO。做好了PEO以后，如果你要执行控制好这个目标，如果你每周都要做的话，你会关注哪些关键环节呢？反正每周都要重复去做，如果给你七个关键环节，你怎么选？有多少销售机会，天上没有自然而然掉陷阱的。这是我2000年得出来的，因为2000年的时候，我的销售经理老是告诉我，王总没问题，有多少多少个1000万、2000万的大单，但是到年底没有完成。你可以衡量你公司有多少销售机会？但是有一些重大标的，刚才我们讲了只是关注重大标的，但是这个标的丢了就完不成销售目标了。所以还要关注合同签订，看看有多少合同签订，这表明什么？表明我的销售执行能力，我能不能有机会提高？我还要看什么？收入的确认。因为有的合同签订以后，我还要实施呢，我还要把货物送到人家哪里。收入是什么呢？还要看收款，还要看项目的实施，还要看什么？看客户满意。这就是我本周的7个关键点。但是如果回到大家这里，你有没有这么一个东西？同时我们会想说，我们如何能够让效率变得更高，然后同时从左边说，我未来的业务会怎么样？我能准确的预测出我的销售吗？你能准确预测出你的商机吗？同时我又看，我现在做得怎么样？我现在的状态和我原来的计划相比。这就是我们，大家想一想，这就是我们非常想象的工作场景。我记得非常深刻，当时谢总来我们公司的时候，经常让我们做一些管理的练习或者训练我们。谢总当时讲了一句话，说你要想把这个问题讲清楚，你必须用一张纸把这个问题表达清楚。所以后来我们现在全都是一张纸，超过一张纸的罚款。所以现在训练的是什么呢？留下的都是关键问题，不重要的问题留不下，就越来越有关键点。 关注好关键环节以后，细节决定成败。那好，就是在这样一个情况下，我们打造了一个简明实用的PDCA管理框架。这个管理框架呢，第一个框，目标，这叫业务规划。中间这个框叫执行和控制，旁边执行规划，运营回顾和业务预测，是我们还没有做的事，没有发生的事做一个检查。最终的是什么呢？是优化、调整、改进。说到这里，你还说有一些抽象，我再举一个例子，我有一个同学也是清华毕业的，他们做什么？做环保解决方案。大家知道环保解决方案是最近两年开始兴盛，他做得比较早，对于产品有非常细非常细的解决方案。所以他一投标，专家一评审，一看他这个标书的解决方案，都非常满意，都是第一名。但是第二轮投标中，第二轮投标是什么？是发标业主或者发标的组成一个内部专家委员会，选前三名的专家讲35分钟，我这个同学很奇怪，每次讲完以后他们总是第二名，大家知道第二名就是noting，什么都没有。他不明白，就来找我，说到底什么原因，我们这个第二名的机率太高了。我说你们讲标之前，你把讲标的人请来给我讲讲。他讲了25分钟，我就明白了，因为那25分钟是展现你公司的时间。因为专家也知道你是第一名嘛，你要给评委就两个字“信心”。我要对他们有信心，专家说你是第一名，你就要是第一名，他讲完以后，我说你都没有信心。所以这个彩排，就是一个关键环节。在这个环节上，有哪些控制点呢？之前的练习就是控制点，就像我们今天的演讲，也是反复练。做完这些以后，他们就开始有了一个大幅度的提升。这是什么，输单是一个结果，原因是什么呢？原因是在内部环节。我改善的是什么呢？改善的是执行和控制，改善了。你想，在这样一个执行过程中，PDCA有四个层面。第一个层面，公司层面可能比较抽象和复杂，第二，部门层面，也可能比较抽象和复杂，但是应用到具体业务，对你的管理一定是非常清楚的。当遇到你的个人，我觉得更不用说了。而公司的回报呢，我们说是集腋为裘，是个人、部门努力的结果，这就是一个部门管理的效率和结果。 今天我们非常有幸，也有很多技术支持这个管理的发展。所以我今天跟大家沟通一下什么是PDCA的关键词，一共有五个关键词，一环一环扣成的。第一个关键词就是控制点，对企业执行管理中的最关键问题的关键环节和控制点进行定型、归位和优化。我们曾经请著名的管理学专家给我们讲课，说我们中国人有什么特点呢？第一，不执行管理，都是哥们，差不多就行。第二，对偏差没什么感觉，这事走偏了吗？没什么感觉。但是你想企业的运行是一个长线的过程，当你没有关键环节的控制点的时候，你走偏了，本来应该走到这儿了，但是却到那儿了。你偏了赶紧回来，这就是一个重要的重要。所以要在复杂的流程中抓住控制点。 第二是什么呢？就是介绍的重要信息。我给大家举个例子，如果说我们参加一个销售工作的时候，我们参加很多的竞标活动，要写一个建议书，这里面有技术信息还有报价什么的。这个建议书有什么呢？第一，你这个概要是什么重要的。今天马院长招一个标，马院长会看什么呢？会看前四页，前四页会对你公司优势、特点做一个介绍，能不能给马院长信心。第二，就是价位。这就是什么呢？这就是再一个控制点上的重要性。我们去年输了一个CASE，我底下人告诉我说，是95.5%的赢单率，我说就差0.05%呀，这0.05%就在阴沟里翻船了。我觉得就讲这两项了，太多的重要信息了，提出最重要的信息要掌控。我不怕大家笑话，至少在两年前，所有标书的前四页都是我自己来做，现在下放到各个部门的老总去做了，这就是一步一步去下放。 第三就是标准模板。如果他讲他的，你讲你的，沟通起来就很麻烦。所以大家知道，关键环节的控制点，重要信息和标准模板，到第四项就是什么？就是一个执行规范。我这四项都具备以后，要有一个配