某银行管理咨询方案-调整组织结构.ppt

ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),101,报告会议题,1.资金成本管理改善潜力2.降本增效机会的简要回顾3.推行各项举措的障碍4.x重庆分行降本增效试点方案4.1 建立成本管理体系4.2 建立再就业/培训中心4.3 调整组织结构-减少中间管理层/精简管理支持人员/撤并支行4.4 提高网点效率 a.撤并网点 b.简化工作程序、调整人员按排4.5 开发新产品/服务 a.建立客户差别服务 b.开发中间业务4.6 进一步整合采购5.下一步工作,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),102,本举措在重庆全面推广后的最终成果描述,设计思路,这是一套将诊断期间发现的三个关系紧密的节支举措，精简管理支持人员，减少中间管理层和撤并支行，综合在一起的实施方案新的组织结构按不同的客户群分部门并建立以产品为核心的利润中心由一个独立的销售渠道管理部门来领导网点和其它渠道此外，信贷部门将成为一个信贷和风险管理的中心，从而提高风险控制的能力与效率非业务部门则按相关程度组合，便于有效的协调与管理实施过程是以先精简多余岗位开始。然后确定各个新部门的领导人，由这些领导人来更有效的领导后面的组织机构的改革各部门的改革要从非业务性服务部门开始，从而不影响业务工作业务部门改革先从相对独立的信贷部门开始，再建立以产品为核心的零售和对公业务销售渠道部门的建立将是最后一项改革，这样会使可能对客户带来的不便减到最小,最终结果,在2年内将重庆分行从以职能划分的传统组织结构模型改变为以国际先进经验为基础的按客户群划分的组织结构将现在的支行管理层减除，设置区域经理管理制,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),103,目前组织结构与未来可能的结构的不同,重庆分行各处的设置是按照总行的对口要求，支行各科的设置也基本上本着与分行对口的要求各部门按功能划分，每项功能设为一个部门各部门之间界限较大，不便于业务活动协调完成分行，支行对网点进行双重管理支行实际上从事的是一个上传下达的功能,目前组织结构,组织结构应以满足不同客户群对不同产品的需求，有效地利用销售渠道，以及充分利用共享资源来设计与业务有关的部门按不同的客户群划分，如零售、对公业务管理，信贷管理部门集中管理销售渠道支持性部门按相关程度组合，配有一个专门领导人同一客户群的不同产品属于同一部门并有统一的领导人，便于有效的协调和管理不存在支行管理层，由分行直接进行渠道管理,未来组织结构,设计思想,设计原则,特点,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),104,重庆分行目前的组织结构,重庆分行机关共540人,*包括一些待分配人员*不包括在分理处的业务人员，如信用卡,零售业务处,住房信贷处,银行卡,工商信贷处,项目信贷处,风险管理处,会计结算处,核算中心,业务发展处,国际业务处,计财处,资金营运处,技术保障处,管信处,人事处,教育处,其他服务部门,零售科,信贷科,会出科,综合科,计划科,保卫科,行政科,办公室,科技科,稽核科,人事宣教科,17人,20人,25人,14人,9人,9人,16人,27人,6人,39人,19人,8人,60人,20人,28人*,7人,23人,9人,25人*,8人,8人,9人,15人,12人,13人,6人,9人,支行(举例南岸支行),法律处,办公室,行政后勤,6人,19人,分理处,储蓄所,五院,石桥,大佛段,四公理,罗家坝,南坪,工贸,南坪东路,交院代办所,玛瑙溪,南城,黄桷垭,邮院,铜元局,长江村,西计,二十四所,前驱路,弹子石,四公理,南坪,黄桷垭,铜元局,大石路,上新街,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),105,可能的重庆分行未来组织结构,资金负债管理委员会,资金负债结构管理,资产调配管理,信贷中心,风险评估中心,总体风险管理,坏帐回收中心,网点,ATM,电话中心,网上银行,存款产品经理,私人信贷产品经理,信用卡产品经理,中间业务,.,存款产品经理,大企业贷款经理,中小型企业贷款经理,.,财务,资金营运,资产负债管理*,会计,管理信息系统,计划,重庆分行行长,采购,法律,其它部门,再就业中心*,*最佳作法是位于总行*短期内存在(五年),客户经理,人事,行政后勤/办公室,销售渠道管理部长,零售业务管理部长,对公业务管理部长,财务部长,技术保障部长,信贷管理部长,分行直接集中进行对不同销售渠道的管理，在网点内设立客户经理设立零售业务，对公业务两个部门，建立利润中心设立产品经理，对产品利润和占有率负责集中进行信贷管理风险管理集中进行其它支持工作,商人银行产品经理,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),106,销售人员、客户经理与产品经理的分工,重庆分行行长,向客户提供各种产品信息向客户推销各种产品为客户答疑解决问题,网点,ATM,电话中心,网上银行,信用卡产品经理,中间业务经理,中小型企业贷款经理,私人信贷经理,存款产品经理,客户经理销售人员,大企业贷款经理,存款产品经理,销售渠道管理,零售业务管理部,对公业务管理,客户,渠道内销售人员、客户经理,产品经理,对销售人员进行产品培训对产品定价对销售人员答疑和支持,设计产品、定价负责产品质量与收益,购买产品询问产品信息,将客户需求反映给产品经理将无法回答的客户疑问转给产品经理,市场宣传,商人银行产品经理,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),107,贷款销售人员、客户经理、产品经理与信贷中心的分工,申请贷款询问有关贷款的信息,企业贷款客户,销售人员客户经理,产品经理,信贷中心,风险评估中心,坏帐回收中心,拜访客户，介绍并推销产品发放贷款回答客户的疑问,答疑对销售人员培训将产品性能，定价交销售人员,将客户需求反映给产品经理将无法回答的客户疑问转给产品经理,按风险不同帮助产品经理定价,将设计的产品交风险评估中心，由评估中心设计评估程序与细则,市场宣传,向坏帐中心提出警告将转为坏帐的客户资料转给坏帐回收中心,将无法决定的贷款申请转给信贷中心,信息交流,信息交流,专职评估人员对转来的贷款申请按程序来审批,制定贷款审批程序，评分系统,收回坏帐,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),108,改造组织结构最大的阻力,目前人事部门的职能是一个与组织关系有关的问题。因此人事部门在用人方面具有较大的决定权如果按照国际常规进行改变，将意味着一个较激烈变革技术水平是否可以跟上组织结构的改变，并对新的组织结构进行支持，将是一个实施成败的关键因素如何顺利平稳地进行人员分流是一个对实施组织机构改造成败的另一个关键因素,资料来源：访谈重庆分行领导,人事部门的改革,技术水平,人员分流,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),109,重庆分行未来组织结构的转型顺序,资金负债管理委员会,资金负债结构管理,资产调配管理,信贷中心,风险评估中心,总体风险管理,坏帐回收中心,网点,ATM,电话中心,网上银行,存款产品经理,私人信贷产品经理,信用卡产品经理,中间业务,.,存款产品经理,大企业贷款经理,中小型企业贷款经理,.,财务,资金营运,资产负债管理*,会计,管理信息系统,计划,重庆分行行长,采购,法律,其它部门,再就业中心*,*位于总行是最佳作法*短期内存在(五年),人事,行政后勤/办公室,销售渠道管理部长,零售业务管理部长,对公业务管理部长,财务部长,技术保障部长,信贷管理部长,商人银行产品经理,.,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),110,所需时间,减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程,主要工作,13个月,2个月,精简多余岗位,任命主要分行部门管理人,设计建立人事管理及其它共享的服务部门,设计、建立信贷中心,建立坏帐回收部门,23个月,39个月,69个月,建立零售及对公业务管理部门,39个月,建立销售渠道管理部门,36个月,访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组,按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选,设计人事部及其他共享的服务部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择合适的人选,设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的部分确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成,设计坏帐回收最佳方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐,确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作,确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理,主要成果,在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单,各部门负责人名单,人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单,风险评估系统需配备人员信贷中心构成,坏帐回收方式人员清单,产品经理任命产品经理职责及考核标准,区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职能及考核标准,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),111,主要活动工作方式主要成果,分析多余职能可以采用的工作流程,确定支行各科、室分布及人员安置借鉴诊断工作的收获访谈支行领导初步的职能/工作量分析,准备工作,确定各科的职能，主要活动及最终产品,总结并再分析,汇总所有信息,确定各科的主要职能，完成每项职能所需的各项活动，及完成每项活动的产出和所需人工投入访谈各科领导访谈当地政府和分理处/储蓄所各科的结构图职能、活动、产品人工投入细划主要流程,总结前一轮访谈成果，找出不清楚的地方小组讨论第二次访谈座谈会需要再确认的方面,将所有再确定信息汇总，建立信息库小组分析信息库,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),112,确定可以精简的可能性及潜力 头脑风暴问题举例,为什么我们必须要这样做？为什么需要这么多人工投入？是不是由其它部门做这项工作更合理？如果我们不做这项活动，不支持这项职能，会有什么后果？怎样能更有效率的完成这项活动？,召开头脑风暴会议，用这些问题来激励到会者进行有创造性的分析,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),113,精简支行层面管理人员的初步设想(1),可考虑精简的岗位,目前职责,精简理由,可减人数(南岸支行举例),计划科公营存款,到企业筹集资金,信贷员跑信贷时可以同时做资金筹集，并且更加有效,3,计划科综合员,不必要存在,1,综合科住房公积金,重复记帐，将分理处送来的材料转交住房改造办公室，并将回单再转回分理处,可由分理处处理,2,综合科咨询员,对资产评估、信用评估进行咨询,可以由信贷部门兼做,2,综合科统计员,支行报表汇总代理保险,不必要环节下放到储蓄所,1,综合科调研信息员,调查企业市场信息,不必要存在，其它部门也在做,1,综合科科长,综合科主要职能已不存在,2,综合员将分理处的信息上传，下达营运处文件,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),114,精简支行层面管理人员的初步设想(2),可考虑精简的岗位,目前职责,精简理由,储蓄科业务管理员,接受上级下达计划，制定工作思想，检查工作,可以设立区域管理人员(负责2-4个行),2,办公室行政秘书,文件收发，只是一个文件中转的作用,重复劳动，文件可通过电脑直接发到分理处,1,人事宣教科工资管理,工资发放，统计,由电脑从分行一次完成,1,人事宣教科宣传教育,学习宣传，岗位培训,学习宣传是与分行教育处重复劳动岗位培训由其它专业处已完成，确定培训对家，可由分理处主任完成,1,可减人数(南岸支行举例),ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),115,精简支行层面管理人员的初步设想(3),可考虑精简的岗位,目前职责,精简理由,房管科值班室,值班,不需3个人，只需2人，可以用临时工,1,会计科信用卡专管科长,管理手下3个信用卡工作人员,信用卡工作人员实为分理处工作人员，不需支行专人管理,1,会计科帐务组,由计算机直接将信息汇总到分行计财处，不需支行重复劳动,3,会计科会计出纳检查员,检查规章制度完成,可以设立区域管理人员(负责2-4个行),2,会计科司机,现金调缴,保卫科可以完成,1,检查利润计划，收入计划，信贷质量,会计科凭证档案管理,管理会计凭证库房,可设立区域库管中心,1,26人,总计,可减人数(南岸支行举例),约占全支行管理支持人员的20%,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),116,报表自动化分析,收集报表及分行下分给支行的工作任务,汇总、归类、支行需上报数据,确定可以遵从大机提取的数据,确定目前重复上报的数据,设计管理信息系统,主要工作,向分行各处收集所有支行需上报的报表统计分行各处因管理需要向支行下分的各项工作任务及目的,将支行需向分行上报的各类数据汇总，归类,确定哪些数据已经在分行大机系统中存在确定哪些数据只能由支行统计上报,确定重复使用并上报的数据,设计出新的管理信息系统由大机直接提取的数据不再由支行上报,主要成果,上报数据的归类，汇总,数据分析自动化可能性分析新的报表系统,各科室职能/工作量细划,不可少职能与工作量清单,报表工作任务下分细划,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),117,报表自动化分析可以采用的决策树,分行管理是否需要xx数据分析,Xx数据分析是否可以通过计算机自动处理,Xx数据分析及所对应职能不需支行完成,Xx数据分析及所对应职能不需支行完成,此项职能由分行管理层完成,考虑将此项职能放在分理处/储蓄所层面,将此职能放在支行层面,是否可以在分行直接处理,是否可以在分理处/储蓄所处理,是,否,否,是,否,是,是,否,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),118,精简后重庆分行的组织结构,举例，初步设想,重庆分行,零售业务处,住房信贷处,银行卡,工商信贷处,项目信贷处,风险管理处,会计结算处,核算中心,业务发展处,国际业务处,计财处,资金营运处,技术保障处,管信处,人事处,教育处,再就业中心,零售科,信贷科,会出科,保卫科,行政科,办公室,科技科,稽核科,人事宣教科,支行(举例南岸支行),网点,计划科,其他服务部门,综合科,法律处,行政后勤,办公室,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),119,所需时间,主要工作,主要成果,13个月,2个月,精简多余岗位,任命主要分行部门管理人,设计建立人事管理及其它共享的服务部门,设计、建立信贷中心,建立坏帐回收部门,23个月,39个月,69个月,建立零售及对公业务管理部门,39个月,建立销售渠道管理部门,36个月,访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组,按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选,设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的部分确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成,设计坏帐回收最佳方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐,确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作,确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理,在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单,各部门负责人名单,人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单,风险评估系统需配备人员信贷中心构成,坏帐回收方式人员清单,产品经理任命产品经理职责及考核标准,区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职能及考核标准,减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程,设计人事部及其他共享的服务部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择合适的人选,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),120,新组织结构中各主要部门负责人的职责,销售渠道管理部,通过银行的销售渠道向不同的客户群或市场推销银行的各种产品(产品的设计由零售管理部门和对公业务管理部门来完成)负责建立与客户的关系和提供优质服务向产品设计者提供有关客户和市场需求方面的信息负责销售渠道的成本控制,零售业务管理部/对公业务管理部,设计针对本部门客户群的各种产品，并对各产品定价，然后由销售渠道管理部门进行推销针对产品对应的客户群进行市场宣传对销售渠道管理部门进行与产品有关的各种支持制定渠道战略，确定产品的最佳销售渠道负责对本部门的成本控制负责产品质量，量化产品的收益(产品收益计算由财务部门负责),信贷管理部,负责风险评估的准确性对全行总体放贷风险进行评估并管理负责对风险评估流程的改进及成本控制最快的对贷款申请给与答复与零售业务管理部和对公业务管理部合作开发信贷产品,主要职责,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),121,新组织结构中各主要部门负责人的职责,负责财务报表的按期按质完成对外财务报表：损益表，资产负债表，税收，年报等对内财务报表：产品收益计算，客户收益计算，利润中心收益，成本中心成本等预算计划并控制计划完成情况负责对内对外资金调配负责资产负债管理，控制利率风险,负责全行的操作和运行在技术上的有效保障对其它部门进行技术支持,人事政策与指导条例的制定按其它部门人员需求进行统筹安排，协助有关部门寻找并录用需要的人员安排培训与发展，包括对干部和其它人员人员管理，包括工资，档案等对其它部门有关人事方面的问题进行帮助和解决,主要职要,财务部,技术保障部,人事部,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),122,确定各个部门领导人后在分行可能有的组织结构改变,重庆分行,销售渠道管理部长,零售业务部部长,对公业务部部长,财务部长,技术保障部长,国际业务部部长,人事部部长,信贷部部长,再就业中心,零售科,信贷科,会出科,计划科,保卫科,行政科,办公室,科技科,稽核科,人事宣教科,支行,其它服务部门,业务发展处,零售业务处,住房信贷处,银行卡,会计结算处,资金营运处的对公存款,工商信贷处,项目信贷处,风险管理处,计财处,资金营运处,管信处,核算中心,人事处,教育处,技术保障处,法律部部长,行政后勤/办公室,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),123,所需时间,主要工作,主要成果,13个月,2个月,精简多余岗位,任命主要分行部门管理人,设计建立人事管理及其它共享的服务部门,设计、建立信贷中心,建立坏帐回收部门,23个月,39个月,69个月,建立零售及对公业务管理部门,39个月,建立销售渠道管理部门,36个月,访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组,按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选,设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的部分确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成,设计坏帐回收最佳方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐,确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作,确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理,在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单,各部门负责人名单,人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单,风险评估系统需配备人员信贷中心构成,坏帐回收方式人员清单,产品经理任命产品经理职责及考核标准,区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职能及考核标准,减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程,设计人事部及其他共享的服务部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择合适的人选,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),124,设计部门最终产品及工作职能举例 人事部门举例,国外银行人事部门通常的最终产品,完成产品所需主要工作,根据其它部门向人事处报的需要人员和人员条件，通过适当的渠道进行寻找人事部根据人员的条件进行预选安排面试，由需求部门有关人员进行面试需求部门决定后，由人事部通知申请人有关决定安排召进人员开始工作前的一系统准备工作,重庆分行人事部门可以考虑的改变,合并分行人事处与教育处将支行人事宣教科上升到分行人事部门不具人员召聘，人员升迁的决策权，只是起到一个支持性的作用按国际惯例，和重庆分行的大小，大约共需要80人左右来完成全行有关人事的工作,所需人工*,1.7,3.5,*德国某银行,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),125,设计并建立其它共享的服务性部门,确定新部门和最终产品,主要工作主要产品,根据重庆分行实际情况和国外先进经验，确定各个部门工作的最终产品访谈支行分行有关人员部门产品清单,人事和教育行政/办公室,共享的服务性部门,根据需要的产品而设计并估算完成产品需要从事哪些具体工作和工作量访谈有关人员各产品对应的工作及工作量,根据各项工作及工作量确定需要配备的人员及人数人数及人员条件,找出各项工作应处于的最佳位置分行支行网点各项工作位置清单,重新组建新部门确定各项工作应由准完成开始工作具体人员分布清单,设计最终产品需要的工作及工作量,估计需要配备的人员,分析各项工作应处的层面,建立部部门,设计并建立新的部门与组成,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),126,确定各项工作所应处在的管理层面可以采用的决策树,此项工作是否必不可少的,此项工作是否可在分行完成,此项工作有没有存在的必要性,是否可以减少人工投入,是否可在分理处/储蓄所完成,是否可在分行完成,在分行完成，减少人工投入,在分行完成，工作量不变,在分理处/储蓄所完成并减少人工投入,在分理处/储蓄所完成，工作量不变,在支行完成，减少人工投入,在支行完成，工作量不变,在分行完成，弱化此工作的人工投入,在分理处/储蓄所完成，弱化工作的人工投入,在支行完成，弱化此工作的人工投入,减除此项工作,是否可在分理处/储蓄所完成,是否可以减少人工投入,是否可以减少人工投入,是,否,否,是,是,否,是,否,是,否,是,否,是,否,是,否,是,否,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),127,完成建立共享服务部门后的组织结构,重庆分行,销售渠道管理部长,零售业务部部长,对公业务部部长,财务部长,技术保障部长,国际业务部长,信贷部部长,零售科,信贷科,会出科,计划科,保卫科,行政科,办公室,科技科,支行(南岸支行举例,人员会减少,人员会减少,稽核科,人事宣教科,业务发展处,零售业务处,住房信贷处,银行卡,计财处,资金营运处,管信处,核算中心,技术保障处,人事部,行政后勤/办公室,法律部,其它,再就业中心,会计结算处,资金营运处的对公存款,工商信贷处,项目信贷处,风险管理处,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),128,所需时间,减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程,主要工作,主要成果,13个月,2个月,精简多余岗位,任命主要分行部门管理人,设计建立人事管理及其它共享的服务部门,设计、建立信贷中心,建立坏帐回收部门,23个月,39个月,69个月,建立零售及对公业务管理部门,39个月,建立销售渠道管理部门,36个月,访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组,按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选,设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的部分确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成,设计坏帐回收最佳方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐,确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作,确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理,在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单,各部门负责人名单,人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单,风险评估系统需配备人员信贷中心构成,坏帐回收方式人员清单,产品经理任命产品经理职责及考核标准,区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职能及考核标准,设计人事部及其他共享的服务部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择合适的人选,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),129,建立信贷中心所需主要工作,主要活动,重新设计风险评估系统,决定风险评估系统可以自动化部门,估计不可自动化的部分需多少人员来完成,重新设计信贷流程,开始运作试点,对目前的风险评估系统进行分析建立信贷风险数据库建立数据模型和评分模型设计新的信贷评估系统,确定新的风险评估系统中有哪些环节可以自动化处理哪些环节需要专业人员做决定才能完成,根据信贷量和工作耗时来决定大约需要多少专业人员来完成需人工做决定的各个环节,设计可以自动化处理的信贷流程所需经过哪些环节，需要什么样的流程来完成设计需人做决定的环节应用何种工作流程来完成,开始运作并随时发现问题并修改,主要成果,风险数据库数据分析模型信贷风险评分模型信贷评估系统,自动处理环节人工处理环节,人员估算,流程设计,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),130,资料来源：德国某银行、麦肯锡分析,信贷流程重新设计-国际先进银行信贷流程,德国某银行实例,专业人员做评估,网点,进行自动信贷评分,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),131,确定哪些风险可以自动化决定，哪些需要专业人工做决策,复杂程度(评分模型的准确程度),贷款量(判断错误可能造成的损失),复杂,简单,小,大,大项目贷款,大的房地产开发性贷款,大的商业贷款,中小型房地产开发性贷款,私人信贷,信用卡,小企业商业贷款,住房信贷,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),132,可能的未来信贷流程-对中小企业的放贷流程,网点销售人员,网点自动审批,网点审批后交信贷中心做决定,网点销售人员,网点销售人员,坏帐回收中心,早期警告,转为坏帐,回收,贷款审批,坏帐回收,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),133,所需时间,减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程,主要工作,主要成果,13个月,2个月,精简多余岗位,任命主要分行部门管理人,设计建立人事管理及其它共享的服务部门,设计、建立信贷中心,建立坏帐回收部门,23个月,39个月,69个月,建立零售及对公业务管理部门,39个月,建立销售渠道管理部门,36个月,访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组,按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选,设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的部分确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成,设计坏帐回收最佳方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐,确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作,确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理,在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单,各部门负责人名单,人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单,风险评估系统需配备人员信贷中心构成,坏帐回收方式人员清单,产品经理任命产品经理职责及考核标准,区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职能及考核标准,设计人事部及其他共享的服务部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择合适的人选,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),134,建立坏帐回收中心所需主要工作,主要活动,确定坏帐回收方法,估算所需人数,选择录用合适人选,培训,开始运作,分析从前坏帐回收所用过的方式方法，找出最佳的做法借鉴其它银行坏帐回收的经验,估算需要多少人从事此项工作考虑坏帐量考虑每收一笔所需时间,确定坏帐回收的人员应具备的各项条件跟据这些条件来选择并录用合适的人选,对人员进行培训,开始收坏帐,主要成果,坏帐回收方法,人员估算,人员条件人员名单,培训计划,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),135,建立信贷中心和坏帐回收中心后的组织结构,重庆分行,销售渠道管理部长,零售业务部部长,对公业务部部长,财务部长,技术保障部长,国际业务部长,信贷部部长,零售科,会出科,计划科,保卫科,行政科,办公室,科技科,支行(南岸支行举例,稽核科,人事宣教科,业务发展处,零售业务处,住房信贷处,银行卡,计财处,资金营运处,管信处,核算中心,技术保障处,人事部,行政后勤/办公室,法律部,其它,再就业中心,会计结算处,资金营运处的对公存款,信贷中心,风险评估中心,坏帐回收中心,信贷科,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),136,所需时间,减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程,主要工作,主要成果,13个月,2个月,精简多余岗位,任命主要分行部门管理人,设计建立人事管理及其它共享的服务部门,设计、建立信贷中心,建立坏帐回收部门,23个月,39个月,69个月,建立零售及对公业务管理部门,39个月,建立销售渠道管理部门,36个月,访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组,按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选,设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的部分确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成,设计坏帐回收最佳方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐,确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作,确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理,在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单,各部门负责人名单,人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单,风险评估系统需配备人员信贷中心构成,坏帐回收方式人员清单,产品经理任命产品经理职责及考核标准,区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职能及考核标准,设计人事部及其他共享的服务部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择合适的人选,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),137,建立新的零售/对公业务管理部门,新部门与旧部门的主要区别,新部门是采用产品经理制，主要职责是负责开发产品，由销售渠道，即目前的网点，推销这些产品不直接管理网点是一个利润中心,设计的主要工作流程,确定主要产品群,培训,确定本部门有几种主要的产品群建立衡量产品群收益的方法和机制,培训产品经理,确定产品经理人选,确定所需产品经理人数确定产品经理职责与需要具备的条件选择录用最佳人选,开始工作,开始工作,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),138,产品经理的总职责,对银行,主要负责产品的财务状况、操作、质量和市场占有率x需建立一套可以跟踪评估产品收益的财务系统,对客户,主要负责了解客户要求设计满足客户需求的产品服务内容定价设计产品促销方案,产品经理,对销售队伍/渠道,主要负责提供销售产品所需工具充当销售队伍中的“产品专家”角色培训销售人员设计销售渠道战略,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),139,产品管理的最佳模型与流程,销售渠道管理部门,根据市场和客户需求设计产品同时需要考虑竞争对手所提供的产品和可能的反应设计出产品样本,研究详尽开发并论证设计产品推出计划设计产品推出流程推广产品,内部培训，激励销售人员设置客户及目标清单评估效益、财务和操作的状况进行市场宣传,创造,设计,交付,确认需要,制造产品样本,详细设计,试点运营,与销售人员沟通,与客户沟通,控制及支持,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),140,建立新的零售业务部/对公业务部后的组织结构,重庆分行,销售渠道管理部长,零售业务部部长,对公业务部部长,财务部长,技术保障部长,国际业务部长,存款产品经理,私人信贷产品经理,银行卡产品经理,中间业务,对公存款产品经理,对大企业贷款产品经理,信贷部部长,技术保障处,零售科,计划科,保卫科,行政科,办公室,科技科,稽核科,支行(南岸支行举例,人员会减少,对中小企业贷款产品经理,会计科,风险评估中心,坏帐回收中心,信贷中心,计财处,资金营运处,管信处,核算中心,商人银行产品经理,人事部,行政后勤/办公室,法律部,其它,再就业中心,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),141,所需时间,减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程,主要工作,主要成果,13个月,2个月,精简多余岗位,任命主要分行部门管理人,设计建立人事管理及其它共享的服务部门,设计、建立信贷中心,建立坏帐回收部门,23个月,39个月,69个月,建立零售及对公业务管理部门,39个月,建立销售渠道管理部门,36个月,访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组,按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选,设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的部分确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成,设计坏帐回收最佳方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐,确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作,确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理,在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单,各部门负责人名单,人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单,风险评估系统需配备人员信贷中心构成,坏帐回收方式人员清单,产品经理任命产品经理职责及考核标准,区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职能及考核标准,设计人事部及其他共享的服务部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择合适的人选,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),142,主要活动,确定每个区域经理应管理的网点数将全行网点划成各个区域,确定区域经理的职责，考核标准，激励机制,确定每个区域经理的职责,确定区域经理的支持人员,确定哪些支持人员需要放在区域管理层,选拔并任命合适得区域经理进行必要的内外沟通开始清理闲置资产,培训，让区域经理们熟悉工作方式和流程,开始运作,开始工作，可以由几个支行做起，然后再推广,建立销售渠道管理部门的工作流程,主要成果,网点区域划分,职责考核标准激励机制,支持人员岗位清单,区域经理名单,培训计划和内容,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),143,重新划分网点区域的分析方法,要点,原则,地理位置接近的网点，可归为同一区域,按国际经验，每个区域经理可以管辖9-31个网点重庆分行可以考虑取国际经验的平均水平，大约12-15个网点,考虑到重庆地区的地形特点，区域内网点之间的交通应该较方便，以便于管理控制,确定区域划分区域内网点区域经理所在地点,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),144,美国银行区域经理管理经验,每个区域经理管理的网点数,资料来源：麦肯锡零售银行网点管理问卷调查分析,银行,A B C D E F G H I J K L M N O P Q,x可以考虑采用的管理比率,按1:12的比率，如果网点数通过撤并后有250个左右，则需要有20个区域来管理,ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),145,未来区域经理的职能,区域经理职能,控制网点运作的成本向网点提供必要的支持与帮助推动产品销售负责网点主任的配置与升迁做一定的市场宣传工作，建立与大客户关系对网点操作人员进行必要的检查,可考虑设在区域管理层的岗位,区域经理内部报帐会计/秘书科技保障人员行政后勤人员(小时工),ICBC991201SH-PR(4.3-4.4)(97GB),146,在未来的销售渠道中，客户