沟通管理学.ppt

沟 通 管 理 学,第一章：管理人员面临的挑战（三项基本原则）,认识自己作为管理人员应该担任的角色，并能随时代变迁，说出自己的职责有什么改变。明白工作上使用沟通技巧的重要性。明白三项基本沟通技巧的效用。掌握机会,在日常与人交往之中，善用所学的技巧。讲解沟通管理学的训练过程。,课程目的：,完成这个课程后，你就可以：,在以后的沟通管理学课程中，熟练运用三项基本沟通技巧。在工作上采用这三项基本沟通技巧和员工、同事、顾客及上司沟通。,适用时机：,本课程所介绍的各种技巧可以帮助你：,学习原因：,参与这个课程后，你就可以：,更加了解自己作为管理人员所扮演的角色。改善与其他人的关系。深入了解沟通管理学的原理，对以后的训练过程更有信心。,接受挑战,世易时移,以往我们只能举头望明月，现在，人类已经可以在月球漫步。三十多年前要放置一部计算机需要一个大房间，现在我们已经有手提的微型计算机。事物不断变化，而且速度惊人，正影响生活的各个方面，在工作方面也不例外。由于世界性竞争激烈，科技不断进步，员工背景不一，今天的商业运作与以往的已经是大大不同。以下各方面都反映出这些转变：,市场需要有更高品质的产品。需要以更少资源制造更多商品。更注重为顾客提供妥善的服务。,角色转换,作为管理人员，你扮演的角色也已经转变，比以前更富挑战性。除每日负责管理工作，如运用有限的资源，解决纠纷以及确保工作按时完成等等以外，今天的管理人员还要肩负很多其它的任务。要确保在一个不断变化的工作环境中取得成功，每个机构都需要工作效率高的管理人才。,职责转变,无论你的职衔是董事，监督，经理，小组统筹，组长，文书主任，或者是工长，你的职责范围都不断转变。如果我们单单只是注重效率，把事办好，这样是不够的。今天。领导有方的管理人员也要：,辅导员工，发展员工的潜能与别人合作，群策群力建立团队主持会议解决难题采取主动分析及策划应付一切转变接受新职责,订立及检讨目标兼管下属分配下属的工作做出决策激励员工支持员工的创新意念鼓励员工积极参与建立信心，使员工投入工作,挑战,管理人员并不是单独工作的，他们要与其它员工同心协力，完成工作，在不同的情况下，跟机构类不同职别的人员，各式各样的人共事，以下是一些例子：,一位年轻的管理人员领导一个工作小组，而小组主要由资深的公司员工组成。一位专责小组负责人与一组人员共同完成计划，这个小组的组员来自公司内不用职别。一位充满干劲、领导有方的管理人员，与一位有才华但欠缺动力的员工检讨工作绩效的问题。公司委派一位从没有管理经验的人员负责带领专职小组，领导一班同事及管理阶层人员。由于更新系统的缘故，一位不熟悉计算机操作的主管要与计算机供货商合作。一位小组负责人希望部门经理检讨一个改善生产力的建议。,第一步：,你有没有遇过以上的情况呢？在日常与人交往中，你有没有遇到类似的挑战呢？你在不同的情况下遇到不同的人一起工作，遇到挑战时，就必须用适当的人际关系技巧去处理。最重要的是要耐心的去了解与你一起工作的人，如下属、同事、上司、供货商及顾客。试看以下情况：,你知道属下的一位生产线上的员工，非常不愿意改变目前的工作方式，你要耐心的聆听他的意见，并协助他接受新的工作步骤。你知道一位同事非常能干可靠，所以你和他合作得非常顺利，三言两语就能把工作交代清楚。,如果你对其他员工一无所知，又会怎样呢？试着向对方发问问题，然后耐心聆听，便可使双方的沟通更加有效。当然，你无须成为业余心理学家，只须要用一点时间发问、聆听和观察。同时，如果可以的话，可预先计划沟通的步骤，成功与否往往就有赖准备工作。,成败之别,成功的管理人员无论在什么情况下，都可以请教别人帮忙，或与别人合力完成工作。通常他们成功的地方，在于能够掌握良好的沟通技巧。据研究调查显示，工作有效的主管人员有以下特点：,邀请其他员工提供资料及发表意见，使员工更乐意承担责任。辅导员工，在表现良好的时候加以鼓励，从而启发他们的潜能。总结资料，以确保员工明白工作的性质及同意进行的方法。订下跟进工作的日期，以监察工作进展。专心聆听及作出适当反应，以表示关注对方和重视对方。经常提供肯定的意见，教员工如何改善，以确保目标清楚明确，维持效率极佳的工作表现。,使用上列及其它沟通技巧，对于你成为一位成功的管理人员，是十分重要的因素。这些技巧可使你更快捷的解决问题、把握机会、建立一个群策群力、生产力高的小组。沟通管理学提出一些沟通技巧，帮助你与机构内每个职别的人员，发展或维持友好合作、群策群力和有建设性的工作关系。沟通管理学向你说明与别人沟通的成功之道，为你提供面对挑战所需的技巧。,第一个基本原则：维护自尊，加强自信：,自信就是“对自己感到满意”，通常对自己有信心的人都会表现得有毅力、能干而且易于与人合作。他们较乐意去解决问题、研究各种可行的方法、勇于面对挑战。你要维护员工的自尊，小心避免损害对方的自我价值感，尤其在讨论问题的时候，你要针对事而不针对人，便可维护员工的自尊。赞赏员工的意见、表示对他们能力充满信心、把他们看作能干的独立个体，都可以加强员工的自信。例如：“你提议用较小的码头寄运，这个主意很好。现在我们的付运程序比以前更快捷，更顺利。谢谢你的意见。”,要清楚明确,在维护员工的自尊，加强他们的自信时，应要清楚明确。只说一句“你做得很好”固然并无不妥，但总不及说明做得好的那件事情和原因来得更有意思。这样做除了可以表示你重视那位员工外，也可以证明你是真心的称赞他的。例如：“你再一次把这本报告的数字核对一遍，我非常欣赏这样认真的工作态度。”,要充满诚意,在赞赏或认同某人的工作时做到清楚明确，也可以表示你是充满诚意的。虚假、不真诚的恭维话是容易为人察觉的，这样不但无益，反而有害。过分的夸奖会使赞赏褪色，减低了赞赏的效力。,有效的使用第一个原则可以帮助你：,打开沟通之门-可以化解彼此之间的隔膜。得到对方合作，把计划付诸实行-充满自信的人，大多会言出必行，热心把理想实现。缓和抗拒的情绪-在解决问题的检讨中，不会使人有受到攻击的感觉。使组员合作更协调-一个充满自信的工作小组，一般都更能合作无间、更具创意和更有效率。,第二个基本原则：专心聆听，表示了解对方感觉,聆听是打开双方沟通的主要关键。表示了解对方感觉，可令对方知道你能体会他的处境。细心聆听之余，再表示关怀体谅。你就可以开启沟通之门。,表示了解对方感受及明白说话的内容,你要让对方知道，你正在专心聆听，同时也明白对方说话的内容和对方的感觉。使对方愿意表达内心的感觉，对于解决困难有很大的帮助。有效的响应包括两部分：其一描述对方的感觉，其二总结对方的说话的内容。下面的例子都包括这两部分：“我明白你对更改时间表有点担心（表示了解对方担忧的心情），因为这涉及到超时工作（明白对方说话的内容，知道他担忧的原因）。”“这么，你就可以比预期早两个星期进行这项计划（细心聆听对方说话的内容）。我想你一定会很高兴这么快就获得批准（表示分享对方快乐的感觉）。”当对方表达一些愉快的感受时，使用第二个基本原则，也是很有效的。共同分享愉快的感受（举个例子说：“看来你很喜欢你的新任务”），可以营造互助合作的气氛。,表现出了解对方的感觉，并不一定表示你同意对方所讲的话。通常在说了“我明白你的意思”之类，我们很容易会加上“但是”或“不过”等字眼。如果使用这些字眼，你给对方的印象，就是你认为他的感受在你的眼中是“错的”，或者不象你所关注的问题那么重要。应该避免使用这些字眼，在你说出自己的意见之前，可使用“同时”这个词语，或在适当时候暂时停下来，代替“但是”或“不过”等字眼。,有效的使用第二个原则可以帮助你：,有效的使用第二个基本原则，可使你与别人沟通更坦诚，更有成果。如果员工不愿意坦诚开放的沟通，你或许不能取得有关资料，而这些资料往往影响了工作的成败。此外，有效的使用第二个基本原则，可以：,减少抗拒-细心聆听，了解对方所讲的话，可以鼓励坦诚沟通。加强自信-关心对方所讲的话及内心的感受，可以令对方感到自己的重要性。鼓励合作-对方知道你明白他的感受时，会更加乐意与你合作。消除误会-在对方坦诚的说出感受之后，你便可继续与对方讨论可行的解决方法及具体行动。,第三个基本原则：要求帮助解决问题,现在的员工，与十年前的员工有很明显的分别。现在的员工都有熟练的技巧，而且一般都很热心的把一技之长贡献给群体。事实上，他们对本身工作的认识，比任何人都深入清楚。因此，要求帮助解决问题，不单可以有效的运用宝贵的资源，而且可使对方更投入，并加强他们的自信心。,征求意见，将意见进一步发挥,向对方征求意见，可以营造一起合作、共同参与的气氛，这样可鼓励工作小组共同努力，进一步发挥所提供的意见。例如：小组负责人：“对于改善这个调查表，你有什么意见呢？”小组成员：“我认为我们需要加一些地区资料，只需额外加一栏这样便可以知道公司在哪一区的实力比较弱。”小组负责人：“你说得对，那些资料很重要。如果我们把数据库放在这里，就不需要重新设计整张调查表。”向对方征询意见，固然可以加强他们的自信，但事实上，并非所有的意见都是可行的，有些意见需要加以进一步发挥。如果发生这些情况，应避免说：“这个主意很好，但是”或“那个主意行不通”。在可能的范围内，尽量采用对方所提供的意见。如果那个意见真的不可行，加以解释，并请对方提出其它方法。,给与支持，也要对方承担应有的责任,当下属或组员同意把构思付诸实行时，你应该加以支持，但要他们知道自己应该承担的责任。支持对方提出的意见、方针及解决方法，也要他们承担应有的责任，这是领导技巧的要点。以鼓励的方式表示你的支持，随时提供协助，并在你的能力范围内，消除有可能出现的障碍。,有效的使用第三个原则可以帮助你：,集思广益-三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。令他人更积极参与解决困难-鼓励员工积极参与，可以使他们更投入解决困难。增强合作关系-鼓励积极参与，可增强你与工作小组、组员、同事或上司之间的工作关系。加强自信-看见自己的提议得到采纳，人人都会感到高兴。,假如要有效的与人一起合作，运用第三个基本原则，是最合乎常理的方法。,第二章：如何改善员工的工作表现,课程目的：,完成这个课程后，你就学会：,掌握机会，善用所学的技巧，改善员工的工作表现。按照“重要步骤”及“基本原则”，策划及主持讨论，研究如何改善员工的工作表现。,适用时机：,当员工的工作品质或产量低于标准时，本课程提供的技巧会对你大有帮助。,学习原因：,学习和运用这些技巧，可以让你：,提高工作小组的工作效率。更加得到员工的尊敬和信赖。让员工清楚明白你对工作水平的要求，由此增加员工的工作满足感。协助员工建立自信心，让他们致力改正工作表现上的问题。,身为管理人员，由受雇的那一天开始，就应心理有数，知道自己的工作极富挑战性，在机构中非常重要，必须提高小组内员工的产量，确保他们提供优良的产品和良好的服务。无论是组长、部门主管、主任或经理，管理人员都必须负责自己组内的工作，务求在质与量方面都维持一定水平，符合要求。,领导有方,假如有一些员工的生产速度缓慢，或者质量不能达到标准，就有可能影响整个小组的工作，因此最好与他讨论问题所在，尽快解决。本课程可以帮助你建立技巧，让你能有效地与员工讨论工作表现上的问题，促使他们致力改善。这些技巧，适合在首次与员工讨论工作质量时使用。日后的沟通管理课程，会提供一些其它技巧，帮助你处理工作习惯的问题，例如迟到、缺勤等并教你怎样与员工讨论改善工作的进展，以及怎样采取纪律处分，从事纠正工作。,补救之道,不论是请别人帮忙，还是与他人合作，身为管理人员，就得发挥领导才能，带领下属完成每天的工作。既是必须与组员交流专业知识，促使组员投入工作，监察工作进展，训练组员，从旁协助，并经常就组员的工作给予响应，从而使组员群策群力，尽展所长。正因为最重要的职责是保持自己的小组有效运作，所以一发现有组员表现失准，在质与量方面未能达到可接受的水平，就必须采取行动。,与员工讨论工作表现时，如果处理得宜，可以收到以下效果：,获得员工信任与尊重。员工更清楚知道你的要求，从而可在工作中取得更大满足感。员工会加倍努力把工作做好，并有信心改善工作表现。小组力量更加强大，生产能力更高。自己在他人眼中成为领导有方的管理人员。,建立良好关系,要指出员工表现未符合标准，的确不容易，因为没有人乐意听到自己的表现不理想。不过，如果工作表现真的低于一定标准，管理人员就必须采取行动。其实，还在问题出现之前，就应建立良好的工作关系，一开始就应该互相尊重，坦诚交流。这一课教的就是这方面的技巧。,了解员工需求,近二十年来，员工对工作的要求日趋复杂。他们除了希望一天的辛劳得到报酬之外，还希望工作得有趣味，希望参与决定自己的工作环境。员工希望感到自己的工作其实很重要，可以与上司平行沟通，并且受到尊重。人就是这样，不论做什么，总希望能够胜任愉快。换句话说，从工作中取得满足感，维持自尊，已成为今日员工最开心的重点。讨论工作表现时，必须体察员工的需要，让他们感受到你的诚意，知道他们都有意把工作做好，同时也明白你的职责就是帮助他们把工作做好。例如可以这样说：“雪莉，你做得很好。我知道你很仔细，没有弄清楚客户的要求之前，不会冒然动工。正因为这样，最近你的出错率增加了百分之五，我觉得很奇怪，我们可以谈谈吗？”,建立信任与主动改善,身居高位，说话自然倍受小组成员重视。讨论工作表现时，你每句话，都可能极具影响力。人总希望得到别人的鼓励，特别是上司的鼓励，如果你表示对他们充满信心，他们一定会努力工作，达到你的要求，不会辜负你的期望。反过来说，假如抱着否定的态度接触员工，或者使他们觉得你一口咬定工作表现上的问题一定是他们的过错，那么，员工就很可能会采取保护自己的态度，甚至与你针锋相对。这样一来，就很难促使员工努力改善了。与员工讨论时，必须激发他主动改善的决心。如果员工因为受到威胁或恐吓而不得不改善，效果就不会持久，甚至会有反效果，例如会向同事发出怨言，甚至暗中破坏整个小组的工作。,说明要求,所有员工都需要清楚知道管理人员对他们的期望，而管理人员在要求员工改善工作表现之前，必须使员工明白怎样才算是良好的工作表现。也就是说，双方必须达成共识，协议生产目标，确保大家清楚了解生产要求，例如，“每小时生产二十五件”，“每月错误率不超过百分之五”，又或者“每周顾客投诉不超过三次”。要员工工作表现符合标准，当然需要讲清楚要求，并且不断从旁指正。同样道理，与表现欠佳的员共讨论工作问题时，也一定要明确指出工作不符合标准的地方。假如含糊其词，说：“你跟不上了。”或者说：“你做得不够好。”这不但不能清楚说明问题所在，而且会引起不同得理解。结果自己和员工都掌握不到基本的具体资料，讨论当然无法收效。下列是一项对员工的工作要求,措辞简单明确,包含了应有的重点：“在三月三十一日前把每人重打文件的次数减少百分之十。”在这个句子中，“减少”是表示动作的动词，“每人重打文件的次数”是特定的目标，“百分之十”是衡量标准，“三月三十一日前”是目标期限。如果你与员工达成像上述这样明确的协议，小组内每位成员知道你的要求，自然悉力以赴。,重要步骤：,有效的管理人员一眼就看出工作表现是否有问题，并且立即补救。以下的重要步骤，有助你主持讨论，运用有效的方法，处理质与量方面的问题：,以友善的态度指出问题所在。请员工协助解决问题。讨论问题产生的原因。找出可以解决问题的方法，并记录下来。双方决定采取的具体行动。协议明确日期，再做讨论。,采用重要步骤的原则：,1、以友善的态度指明问题所在,要清楚明确 对事不对人,指出员工的工作问题时，要尽量明确清楚，说明工作上与质量上的标准，并确保指出员工生产不符合标准的地方。你可以引用任何有助你说明问题的资料。例如：“这份工作的标准生产速度是每小时三十五件。年初的时候，你经常到达甚至超越这个标准，但资料显示，你上个月平均每小时生产三十件，而本月只有二十五件。”请避免讨论员工的“态度”。有关态度的批评只会令对方为自己辩护，难以有效的讨论。以正面的方法开始讨论，不让员工有受到恐吓的感觉，这是很重要的。如果你不想员工疏远你或引致他采取自辩的反应，请尽量让他知道你明白他想把工作做好（基本原则1）。请记着，你与员工讨论，目的是找出问题的原因寻求解决办法，而不是去责备对方，因此必须对事不对人。当你让对方知道你想讨论问题而非责怪他时，他会比较乐意和你讨论。,采用重要步骤的原则：,2、请员工协助解决问题,态度要诚恳,告诉员工需要改善工作表现，可能是处理工作质或量下降的最直接方法；但是如果对方不想改善，这方法成功的机会也不大。你需要员工的支持和合作，才可以使工作表现达到可接受的水平。使员工努力改善的最好方法，就是在决定如何处理工作表现问题时，请他协助解决（基本原则3）。这可以增强员工的自信心（基本原则1），因为这显示你重视他的意见。当员工知道你乐于聆听时，你就愈有可能取得他的合作和承诺。“你也知道这的确是个问题，我很想听听你对解决这问题的意见。”,采用重要步骤的原则：,3、讨论问题产生的原因,征询员工的意见采用开放式的问题总结问题的原因,请记住，你是要与员工讨论他的工作表现问题，而非他的态度或性格。你应该保持轻松友善的态度，以开放式的问题（用“怎样”、“什么事”、“什么人”、“什么时侯”）去搜集所有关于工作表现的资料。由于这类问题没有恐吓性，员工会乐于回答。当你以这个方法大约找出问题的根源时，就可以问一些具体的问题，以便清楚准确地找出原因。这是聆听及以谅解的态度响应的好机会（基本原则2），因为员工可能会对其不能控制的因素表示忧虑，感到受挫折。“我明白如果分区办事处不按时呈交报告，你会十分气恼。”由于员工直接处理工作，对工作的了解比你更深入，他或许可以提供见解，确切地找出问题的原因，或了解问题的核心。请记下员工的意见，这表示你重视员工的意见。你对问题产生的原因也可能有自己的意见；当你与员工讨论你的见解时，请维护他们的自尊（基本原则1）。在讨论解决方法之前，首先总结你找到的原因，确保你和员工都明白有关的资料，和已找出所有可能的原因。,采用重要步骤的原则：,4、找出可以解决问题的方法，并记录下来,首先请员工提出解决方法 必要时提供你的解决方法,当你找出问题的原因后，当然希望决定如何解决。同样，由于员工是与问题最有关系的人，请向他们征询意见（基本原则3）并把意见写下；这不仅能维护员工的自尊（基本原则1），更可以把可行的解决方法记录下来。“这方法很好，我们已经列出三个可行的解决方法，你还有其它意见吗？”在找出问题的初期，解决办法之一也许只是收集更多资料。请尽量记录他们提出的意见；如果可以，请采用员工的建议去寻求解决方法。如果员工对解决方法有发言权，他们会更努力解决问题。,采用重要步骤的原则：,5、双方决定采取的具体行动,安排具体行动计划在适当的情况下采取员工的意见 让员工承担全部或部分解决方法的责任,这是选择最佳办法的时刻。这时候，你应该明确地指出需要做的工作，说明由谁负责、何时完成，以解决员工工作表现的问题。你可以分配员工负责特定工作，并把决定记录下来。“生产过程中，请你每五件抽出一件检查。我会安排品质控制部在换班之前及每班中间时间调整检查仪器。”请记着支持员工为改善工作表现所作出的努力，但你必须强调改善工作的责任在他身上。你要对员工承担责任的能力表达信心，指出他能办妥双方协议的事项，这会增强他的自信心（基本原则1），并使他们更努力去解决问题。“如果你遇到阻碍，请尽快通知我，这样我可以和有关的经理联络。我相信你今后一定可以按时完成报告。我们一起构思的计划可以为你提供所需的资料。”,采用重要步骤的原则：,6、协议明确日期，再做讨论,安排日期和时间,约定下次讨论的日期，可以显示你重视解决员工工作表现的问题；员工会知道你希望了解他把讨论中大家协议的事项处理得怎样。事后举行检讨会议，可以让你和员工一起讨论工作表现的改善进度或问题，并且可以计划日后要办理的事项。像讨论开始一样，结束也应该采取用友善的话语，并表示有信心员工能改善工作表现（基本原则1）。,总结,作为一位管理人员，你最重要的工作就是保持工作小组按照预期的工作标准运作。你从本课程学到的技巧，可以使你有效的与工作表现有问题的员工讨论。只要你运用本课程提供的六个步骤，就可以正面向员工提出讨论，毋须责备，并且一起找出问题的原因。找出原因后，可以鼓励员工提出解决办法。采用员工的建议，可以鼓励他更努力改善工作表现。,重要原则：,要针对问题，而非针对人。不要迫使对方承认犯错。以开明的态度去聆听。强调你需要员工的协助。采用员工提出的适当建议。,请紧记要准备妥当，才与员工讨论。请使用本课程提供的讨论计划表，事先决定谈话的内容及如何处理讨论。,学以致用,现在你要做的就是习惯使用本课程学到的技巧，这只有靠多练习。你运用这些技巧的次数愈多，就愈驾轻就熟，愈有效果。,第四章：如何采取有效的督促行动,掌握时机，善用所学的技巧，采取有效的督促行动。按照“重要步骤”及“基本原则”策划及主持讨论，研究如何采取有效的督促行动。,课程目的：,完成这个课程后，你就学会：,适用时机：,员工的工作习惯出现下列问题时，课程所介绍的技巧就相当有用,经过一两次讨论后，员工不理想的工作表现或工作习惯仍然没有改善。按照员工严重的违反工作规则或纪律。,协助员工解决工作表现或工作习惯的问题。减少或避免采取纪律。把跟进讨论的内容记录下来，以便日后执行纪律处分时参考。,学习原因：,学习应用这些技巧，可以让你：,有没有人问过你：“喂，阿祖在哪儿呢？”而你又这样回答：“不知道，看来今天他又要迟到了。我上个月跟他谈上班的问题，他答应以后会准时上班的，起初他还能遵守诺言，后来就故态复萌了。”当时你心里是否这样想：“最近两个星期，阿祖已经三次迟到20至30分钟了。为什么会这样呢？还以为上次和他讨论后，问题已经解决了。”当你曾经一次或甚至两次与员工讨论他不理想的工作表现或习惯，而他没有任何改善时，你会如何处置？你不能让它继续下去，因为这样肯定会影响工作小组的士气和生产力。你必须采取行动，让员工知道他必须改善，以及他不改善会带来什么后果。简而言之，你需要事后跟进，“督促”员工改善。这个课程可以协助你掌握一些技巧，有效的与员工进行讨论，督促他继续改善。,第二次机会,事后跟进事很重要的，原因如下：,让员工明白你知道他没有改善，并且仍然关注着这个问题。坦诚告诉员工不作改善，会带来什么后果。但请记着，这仍然是解决问题的讨论。在采取纪律处分之前，再给员工一次解决问题的机会。,“我们讨论过两次了，你并没有任何改善，如果你继续这样，我会发出警告信。我不希望这样做，你有什么改善的建议.”,指出后果,如果员工不纠正他的缺点，你会怎么做呢？哪种惩罚会合适呢？在进行督促讨论之前，首先要找出这个问题的答案，研究具体的情况，考虑各种可以采取的行动后，再决定如何处理，务求你准备采取的行动公正合理。例如你与员工讨论他迟到的问题，他仍然每星期迟到一、两次，你就把他撤职，这处分可能太严厉了；向他发出警告信，在他的档案内留下纪录，会较为恰当。请注意：除非你打算执行警告信所列的惩罚，否则不要发出警告信。由于你要向员工指出他不改善工作表现的后果，因此，这次讨论与改善员工工作表现或工作习惯的讨论有所不同，而且也比较困难。在讨论中，你要向员工指出，如果他仍不改正，你会采取什么行动；这并不是一件容易的事。当你与员工讨论到后果时，他们会觉得心理受到威胁，可能会产生抗拒，甚至开始发怒，还可能认为你正在惩罚或企图开除他们。你需要让员工安心，向他们强调，如果他们有所改善，你是不会采取纪律处分的，因为主动权在员工一方。“我已经指出如果你不改善工作表现，我会采取什么行动。当然，如果你有改善，我就不用考虑这些行动了。”,支持员工,你固然希望员工真正明白不改善工作表现时你会采取行动，但是，对他表示有信心，也同样重要。在讨论中，你应该让员工知道你支持他，而且你不希望采取所指出的纪律处分，让他清楚知道问题是可以解决的。当员工知道你认为他们能够解决问题时，他们的心理压力会减少。这可以帮助他们更积极投入解决问题，双方也比较容易订下解决问题的计划。员工会认为：“主管认为我能解决这个问题，那我就认真的试一试吧。”,解决问题,在讨论过程中，应该着重研究任何解决问题。你与员工必须合作，针对事实，避免威吓或责骂员工，否则只会令员工不满和产生抗拒。如果上次讨论的解决方法没有效用，试寻找另一个可行的方法。要让员工解释以前的方法不可行的原因，因为你们上次讨论后，情况可能已经改变。请以开明的态度去讨论，你可能会从中得到一些新的资料。“我想知道为什么我们上次的计划会失败。上次讨论后，是不是还没有什么因素我没有注意到呢？”,初次讨论,有时候，虽然问题只是第一次出现，但你也要运用本课程的技巧。如果问题十分严重，例如员工违反重要的安全守则，你要让员工清楚知道事情的严重性及再犯的后果。你要尽快提出讨论，督促员工改善。在执行纪律处分之前，要给员工“第二次机会”去解决问题。不论这是第一次讨论还是跟进讨论，你的目的都是一样：指出如果员工不改正问题会产生的后果，并订下可行的计划，协助员工解决问题。,重要步骤：,采取下列的重要步骤，与基本原则配合运用，可以有效的进行讨论，督促员工改善：,简略复述以前讨论的事项 指出改善不足之处，要求解释商讨可行的解决办法指出员工不改善的后果协议应采取的行动及跟进日期表示对员工有信心,采用重要步骤的原则：,1、简略复述以前讨论的事项,要清楚明确如果是第一次讨论，指出事情的严重性,略述以前你与员工对问题的讨论，包括任何大家同意采取的行动；简述时要清楚明确，只提出以往讨论的重点。针对问题，可以维护员工的自尊（基本原则1）。“两星期前我们讨论的时候，你同意每天早上8时正回到公司，但你上星期二8时15分才回来，这个星期一8时25分才到。”如果这是你初次与员工讨论问题，请明确指出时间、地点、情况等资料，并强调事件的严重性，针对事实，不要责骂员工，这有助于维护员工的自尊（基本原则1）。“今天下午2时30分，我看见你在货仓内吸烟。货仓的进出口和其它地方都清楚的贴上不准吸烟的告示，你吸烟是严重违反了安全规则，因为货仓内存放了易燃液体。”,采用重要步骤的原则：,2、指出改善不足之处，要求解释,说明员工现时的表现和你要求的表现要明确采用开放式的问题,指出问题仍然存在。如果可以，请引用明确的资料，显示员工仍然需要解决问题，并清楚的指出你对员工的要求，说明他未达水准的地方。你应该保持客观，针对事实，这可以维护员工的自尊（基本原则1）。“我们处理这个问题已经三个月了。我们曾经订下计划，并解决了机器方面的问题。但你看看这份资料，你的不良率仍然在4%至6%之间。标准应该是2%。”要听取员工的解释、找出员工工作没有改善的原因，最佳的方法，就是采用开放式的问题（即运用“怎样”、“为什么”、“谁”、“什么时候”等发问的问题）。发问时如果避免使员工有受到威吓的感觉，员工一定会乐意回答。请专心聆听，不要妄下判断，并以谅解的态度响应员工（基本原则2），员工没纠正错误，或许有合理的原因。可能你们上次讨论时，大家同意的解决方法不可行，又或者情况有变。无论如何，你应该搜集所有的资料，确保双方明白应采取的行动。,采用重要步骤的原则：,3、商讨可行的解决办法,征询员工的意见,尽量找出可行的解决方法，订下具体的行动。在讨论后果之前，你的目的时让员工知道问题是可以解决的。请员工协助（基本原则3），不但能增强他的自信（基本原则1），还可以使他更积极的解决问题。“你有没有其它可行的解决方法？”如果员工参与提出解决问题的方法，他们会更努力解决问题。这时候你要避免评论员工的意见，应该集中找出各种不同的解决方法。当员工提出所有意见后，再补充你的看法，然后简要复述一次，确保双方明白所讨论的内容。,采用重要步骤的原则：,4、指出员工不改善的后果,要明确不要采取威吓的语调,这可能是讨论中最敏感的部分。你当然不希望员工产生抗拒，而希望员工了解如果他不改善，你要采取什么行动。请保持平实的语气细数他不改善的后果，不要让他有受到威吓的感觉。“如果你下个月再迟到，又没有合理的解释，我就向你发警告信，记录在你的档案内。”请强调你站在员工的一方，并指出这次讨论的目的是要解决问题。专心聆听，以谅解的态度响应员工（基本原则2），用词要明确，并针对事实，这有助于维护员工的自尊（基本原则1）和减少他对你的抗拒。,采用重要步骤的原则：,5、协议应采取的行动及跟进日期,要明确在适当的情况下采用员工的意见,计划要有效的实行，就需要有员工的积极参与和你的支持。要得到员工的积极参与，你可以征求他的意见（基本原则3），并尽可能采用这些意见。这样可以维护员工的自尊（基本原则1）。你应该支持最好的计划，然后订下跟进的日期，这显示你态度认真，希望员工能解决问题。,采用重要步骤的原则：,6、表示对员工有信心,态度要诚恳,结束讨论时，你应该显示对员工有信心。当员工知道你希望他们成功时，他们的自信心就会增强（基本原则1），这样等于为员工提供了所需要的信心和鼓励，使解决问题的计划得以顺利进行。,总结,这类讨论感并不容易处理。你要确保员工明白你对他工作表现的要求和他不改善会有什么后果。你坚持要员工作出改善及说明他不改善的后果时，态度要坚决，但同时又要支持和协助他找出可行的解决方法。,任何采取有效的督促行动，是十分重要的领导技巧。这技巧可以让员工在你采取纪律处分之前，有“多一次机会”解决问题。在某些情况下，你要运用这类讨论去让员工知道他不改善工作表现会带来什么后果。在第一次提出问题后再作有效的跟进讨论，可以减少采取纪律处分的需要，这对员工、对你和对组织都有好处。,你的目标,再作讨论的目标是要解决问题，防止问题再次发生。你希望员工以正确的方法做事，达到既定的标准，或者工作时注意安全，以理智的态度处事。,重要技巧,态度要坚决但要支持员工,第五章：如何采取有效的纪律处分,掌握机会，善用所学的技巧，采取有效的纪律处分。按照“重要步骤”及“基本原则”策划及主持讨论，研究如何采取有效的纪律处分。,课程目的：,完成本课程后，你就学会：,适用时机：,在下列情况下，课程所介绍的技巧相当有用：,与员工讨论数次后，他的工作表现或工作习惯仍没有改善。员工严重违反公司政策或工作程序，必须立即纠正。,及时执行公平和合乎公司政策及规则的纪律处分。把纪律处分记录在案。协助员工改善工作表现或工作习惯。,学习原因：,学习及运用这些技巧，可以帮助你：,如何采取有效的纪律处分,“书面警告？这对我并不公平！”“停职三天？这算是什么意思？你怎能这样对付我？”你听过这些话吗？也许没有，因为只有少数员工会牵涉纪律问题。大多数人都希望把工作做好，并且愿意遵守工作规则。但是，无论你是客户服务经理、生产线的主任、银行出纳员的组长、还是医院的放射治疗督促员，你在工作上总有机会遇上员工纪律处分的问题。,什么时候需要采取纪律处分,一般主管都会尽量避免采取纪律处分，但是有时候，尽管你已经多次与员工讨论他的工作表现或习惯，但他仍然没有改善；纵使你已给与支持，并与员工重视讨论问题，以期待他有所改善，但他只有少许改善，甚至毫无进展。这时，我们没有其它选择，只好采取纪律处分，以解决问题。在某些情况下，主管必须立即采取纪律处分。最常见的情况是员工严重违反公司的政策或工作程序，例如：严重违反安全规则、在公司藏有违禁物品、偷窃等。假如不改善员工的工作表现或工作习惯，可能会有深远的影响。工作小组内的每位成员都是公司的一份子，如果有员工的工作表现不如理想，或违反了既定的工作规则，对于其它员工来说并不公平，因为其它员工要为他承担工作上的后果，同时会理所当然地要求公司内人人都遵守规则。你有责任维持工作小组内的公正及秩序。你采取纪律处分，目的是协助员工改善，使他的工作表现符合既定的标准，并且注意安全，以理智的态度处事。事实上，调查显示采用积极的态度去执行纪律处分是会最有效的。积极的态度是指与员工合作，一起解决问题或提高工作水平，你应该以改善为主要目标，而不是惩罚员工，或把员工解雇。,坚决与积极的纪律处分是坚决和公正的，只有在必要时采取适当的纪律处分。这些行动也是支持员工的方法，因为你籍此与员工合作，并表示你有信心他能够解决问题。态度坚决就是表示有需要采取纪律处分时，你不会为了方便工作或偏爱员工而避免采取纪律处分是你的决定，并清楚解释对员工的处分，也要说明如果问题不解决，你将会采取什么行动。你当然不希望因为沟通有问题而引致任何误解。采取纪律处分时，怎样才可以保持公正呢？你应一视同仁，对每个人都引用同样的规则采取同样的行动；所给与的处分要适当，不应该太严厉或宽容。准备采取行动之前，你必须做妥准备工夫，翻阅已有的档案、政策守则、已往与员工讨论的纪律、或其它手头上的资料；此外，你要给与员工解释的机会。请记着，你这次讨论是针对员工的行为，而并非员工本人。只有收集各项有关的资料，才可以集中讨论事实。主持有关纪律处分的讨论并不容易。没有人喜欢受惩罚，尽管他有错，情形也是一样。员工可能生气或变得激动，甚至用言语攻击你。很多时候你会听到这样的原因，不要让员工有受到恐吓的感觉。保持态度坚决、公正，在必须采取适当的纪律处分时，也应该对员工表示信心及支持。,今天，愈来愈多机构采用渐进的纪律处分方式。就是说，如果员工的工作水平仍然未符合标准、工作习惯仍然不理想、或者继续违犯规则，他所受的惩罚会愈来愈厉害。渐进式的纪律处分让员工有足够的机会改进，也让员工有自由选择如何反应。处分最终的目的是协助员工积极改进，但也清楚指出员工如果再不改善的可能后果，并确保所采取的纪律处分是公正的。沟通管理学为渐进式纪律处分提供了一套有系统的方法。你大概已经学会了如何处理各种讨论，以求改善员工的工作表现和习惯及采取有效的督促行动；在本课程里，你将会学到如何进行有效的纪律处分讨论。请记住：公式的处分讨论应该是最后才使用，目的是要解决问题，而非处罚或开除员工。,重要步骤：,当你需要处分员工时，采用以下的重要步骤，与基本原则配合运用，可以帮助你有效地主持讨论：,说明当前的情况，简略复述以前讨论的要点询问导致问题产生的原因专心聆听，表示了解对方感受说明你必须采取的处分和原因协议具体行动及跟进日期表示对员工有信心,采用重要步骤的原则：,1、说明当前的情况，简略复述以前讨论的要点,要明确简略复述要点,首先是澄清问题，你要指出（1）上次讨论后，员工已经做了什么，或有什么应做而未做；（2）事情已经严重到必须立即采取纪律处分了。如果你以前曾经和他讨论，就简略地复述有关的问题、双方同意了的计划及已经执行的行动。如果员工的表现有改进，即使做得不够好，你也应该表示注意到他的改进。“在上两次的讨论中，你同意以后要准时上班，并订下具体的计划使自己准时。但上次讨论后，你在19号星期二仍迟了15分钟上班，25号星期一又迟了20分钟。虽然你已经有少许改善，但仍未能使人满意。”要尽量明确，引用手头上的资料，说明问题的严重性。避免批评员工的工作态度，这只会引起员工的反感。针对事实可以维护员工的自尊（基本原则1），鼓励他们积极参与讨论。,采用重要步骤的原则：,2、询问导致问题产生的原因,采用开放式的问题,让员工解释他的情况，请他帮忙找出问题的原因（基本原则3）。采用开放式的问题去搜集具体资料，但注意不要像盘问一样。“我想听听你的意见，究竟是什么原因，令你的工作水平无法达到标准呢？”你要显示你希望听到员工解释，这可以维护他的自尊心（基本原则1）。,采用重要步骤的原则：,3、专心聆听，表示了解对方感受,专心聆听了解对方的感受总结原因,专心聆听，尝试了解员工的感受。员工在这次讨论中可能会激动起来，你要专心聆听，表示了解他的感受（基本原则2），让他发泄不满的情绪。尽管员工每次的解释都是一样，也请不要过早下判断或表示不信任；你不需同意所听到的解释，但你可以表示理解，同时保持坚定的立场。在采用重要步骤四之前，总结员工提供的资料，确保双方都明白所讨论的问题。,采用重要步骤的原则：,4、说明你必须采取的处分和原因,要明确不威吓,说明你要采取的纪律处分和原因（如果这是第一次讨论，则指出事件的严重性），解述员工不解决问题的后果，或甚至有可能被解雇。集中讨论事件本身，有助于维护员工的自尊（基本原则1）。“我要把你停职三天。你所犯的错误非常严重：危险操作机车