一建项目管理 冲刺班1 2013一级建造师过关宝典.ppt

一级建造师执业资格考试考前培训,建设工程项目管理(冲刺班)主讲人：王宏伟,冲刺班特点,在掌握教材基本知识点后进行学习针对历年真题及考试大纲要求，对重点知识点进行总结、归纳、讲解重点语句予以说明（很多答案均为教材原话）必要的、有针对性的题目练习应试策略及答题技巧训练,复习建议1、良好的复习心态2、合理制定（修改）学习计划3、以教材为基础（教材是及格之母）4、复习方式转变（从通篇学习知识点转为有重点、查缺补漏式复习）5、复习重点转移（从主要复习知识点向实战练习过渡）6、不求会，但求对（教材内容要熟悉）7、注重考试技巧（在练习中训练答题技巧）,建设工程项目管理,科目特点：1.考试题型-单选、多选（题型较单一）2.考试内容-三控、三管、一(组织)协调3.考试时间、题量时间较长，题量适中（注意时间的把握）4.考试形式概念题、计算题等,知识体系,1Z201000 建设工程项目的组织与管理,历年考题分析1、本章是出题的重点；2、分值占有比例较大(本章占到21分到30分左右)；3、考查概念性问题比较多；4、大多数答案能从教材中直接找到；5、涉及知识点扩展较少；6、知识点理解相对较为简单,考点主要集中在：项目目标的动态控制；建设工程项目总承包；建设工程监理的有关内容；项目经理的职责、权限（力）；基本的组织结构模式；项目经理、建造师的有关概念；施工总承包管理与施工总承包模式的比较；建设工程项目管理规划的有关内容；项目管理的目标；项目结构图；工作流程组织；项目策划的主要任务及基本内容；建设工程项目的风险类型；人力资源管理；组织分工；物资采购；工作任务分工表。,内容讲解 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。,1Z201010建设工程项目管理的目标和任务,1.建设工程项目实施阶段包括的五个阶段（1）设计前的准备阶段（2）设计阶段（3）施工阶段（4）动用前准备阶段（5）保修阶段（注意：没有招标阶段）建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。,（项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。）,2.建设工程项目管理的内涵自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。,3.项目管理的核心任务：项目的目标控制,4.项目管理的类型：5类（1）业主方的项目管理（2）设计方的项目管理（3）施工方的项目管理（4）建设物资供货方的项目管理（5）建设项目总承包方的项目管理,投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。业主方是建设工程项目生产过程的总集成者；业主方是建设工程项目生产过程的总组织者；业主方的项目管理是管理的核心。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。,1Z201011 建设工程管理的任务一、建设工程管理的内涵1.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：（1）确定项目实施的组织；（2）确定和落实建设地点；（3）确定建设任务和建设原则；（4）确定和落实项目建设的资金；（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标。,2.建设工程管理包括的内容（1）决策阶段的管理（DM）（2）实施阶段的管理（PM）（3）使用阶段的管理（或称运营阶段，或称运行阶段）（FM）,二、建设工程管理的核心任务1.工程项目管理师建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作2.核心任务是为工程的建设和使用增值,【例题1】编写项目建议书属于建设工程项目全寿命周期（）。A.决策阶段的工作B.实施阶段的工作C.设计准备阶段的工作D.施工阶段的工作答案：A解析：建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。其中编制项目建议书、编制可行性研究报告均属于项目决策阶段的工作内容。,【例题2】作为一个专业术语，建设工程管理内涵涉及工程项目全过程管理，包括（）。A.决策阶段管理（DM）B.设计阶段管理C.实施阶段管理，即项目管理（PM）D.施工阶段的管理E.使用阶段管理（FM）答案：ACE解析：建设工程内涵包括决策阶段管理、实施阶段管理和使用阶段管理。,1Z201012 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务,1.业主方项目管理的目标和任务：,二、设计方项目管理的目标和任务,三、供货方项目管理的目标和任务,四、建设工程项目管理的背景和发展趋势1.建设工程项目管理的国内外背景（1）国内背景从20世纪80年代开始介绍了我国项目管理的发展过程。（2）国外背景项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。在许多国家，项目管理由专业人士-建造师担任。建造师可以在业主方、承包商、设计方和供货方从事项目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部门从事与项目管理有关的工作。建造师的业务范围并不限于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策的管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）工作。,2.建设工程项目管理的发展趋势（1）第一代项目管理：传统的项目管理；第二代项目管理：多个相互有关联的项目的项目管理；第三代项目管理：多项目的组合管理；第四代项目管理：变更管理（2）将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。（3）在项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统和项目信息门户，即业主和项目各参与方在互联网平台上进行工程管理等。,【例题】供货方的项目管理工作主要在建设工程项目的（）进行。A.设计准备阶段B.实施阶段C.供货阶段D.施工阶段,答案：D解析：供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，也涉及项目实施阶段的其它4个阶段。,1Z201013 建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务1.建设项目工程总承包方项目管理的目标,建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。,2.建设项目工程总承包方项目管理的任务,.建设项目工程总承包管理规范（GB/T503582005）对工程总承包管理的内容作了相关规定,1Z201014 施工方项目管理的目标和任务1.施工方项目管理的目标,2.施工方项目管理的任务,施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但也会涉及项目实施阶段的其他4个阶段。,练习1、对于建设工程项目业主方而言，项目管理的进度目标是指项目（）的时间目标。(2006)A建安工程完成 B竣工验收 C动用 D保修期结束 答案：C,2、建设工程项目管理的核心任务是项目的(D)A、目标规划B、目标比选C、目标论证D、目标控制3.建设工程项目的全寿命周期包括项目的（）A可行性研究阶段、设计阶段、施工阶段B可行性研究阶段、施工阶段、使用阶段C决策阶段、实施阶段、保修阶段D决策阶段、实施阶段、使用阶段答案：D,4.建设工程项目的实施阶段包括（)A、设计阶段B、设计准备阶段C、可行性研究阶段D、施工阶段E、动用前准备阶段答案：ABDE,1Z201020 建设工程项目的组织,一、系统的概念,（拓展，不做记忆，助理解）,建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比有其明显的特征有：（1）建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目；（2）建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。,二、系统的目标和系统的组织的关系,1）影响一个系统目标实现的主要因素组织人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；方法与工具，它包括管理的方法与工具和生产的方法与工具。,系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。,三、组织论和组织工具,组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织,组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系；工作流程组织是一种动态关系。,组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：（1）项目结构图；（2）组织结构图（管理组织结构图）；（3）工作任务分工表；（4）管理职能分工表；（5）工作流程图等。,例题1：某建设项目的总承包商为实现项目目标，运用组织工具设计了项目组织系统，包括项目结构图、组织结构图（管理组织结构图）、工作任务分工表、管理职能分工表和工作流程组织图（如：投资控制流程、进度控制流程、工程设计变更流程组织、信息处理工作流程组织等）。上述案例背景中属于动态关系的组织工具是（）。A.设计变更流程组织B.组织结构图C.管理职能分工表D.信息处理工作流程组织E.工作任务分工表,答案：AD解析：选项BCE是一种相对静态的组织关系。,1Z201021 项目结构分析在项目管理中的应用一、项目结构图,（1）项目结构图（Project Diagram，或称WBSWork Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（图2Z1010211）。矩形框表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。,（2）项目结构分解应结合项目的特点和参考以下原则进行：考虑项目进展的总体部署考虑项目的组成有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构有利于项目目标的控制结合项目管理的组织结构等,二、项目结构的编码编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码项目结构的编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。,1Z201022 组织结构在项目管理中的应用一、基本的组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述；组织结构图（图2Z1010221）反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。组织论的三个重要的组织工具项目结构图、组织结构图和合同结构图。,常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。,组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。,二、项目管理的组织结构图 对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（DOBS图，Diagram of Organizational Breakdown Structure），或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。（要注意区分）,例：1.下图所示的项目组织结构模式的特点有（）。,A.每一个工作部门可根据其职能对其直接和非直接的下属工作部门下达指令B.每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令C.每一个工作部门可能会有多个矛盾的指令源D.上下级指令传递的路径较长E.矛盾的指令会影响项目管理机制的运行,答案：ABCE解析：该图形为职能组织结构，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。存在多头命令的缺陷。D选项错误，因该种组织结构模式的上下级指令传递路径较短。,例2：对一个项目的管理组织进行分解，并用图的形式表示就形成（）。A.项目结构图B.项目管理结构图C.工作流程图D.项目组织结构图,答案：D解析：对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图。,1Z201023 工作任务分工在项目管理中的应用,1.工作任务分工对项目实施的各阶段的管理任务进行详细分解在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。,2.工作任务分工表（格式见教材P29表1Z2010232）在工作任务分工表中，应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。,例题1：下列关于项目管理工作任务分工表的说法，正确的是（）。A.工作任务分工表反映组织系统的动态关系B.一个工程项目只能编制一张工作任务分工表C.工作任务分工表中的具体任务不能改变D.工作任务分工表是项目组织设计文件的一部分,答案：D解析：每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。A选项，组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系；B选项，业主方和项目各参与方都有各自的项目管理的任务，各方都应该编制各自的项目管理任务分工表；C选项，在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责、由哪些工作部门（或个人）配合或参与，无疑，在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整。,1Z201024 管理职能分工在项目管理中的应用,管理是由多个环节组成的过程，即：（1）提出问题；（2）筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；（3）决策；（4）执行；（5）检查。,业主方和项目各参与方都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。,例题：能够反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位在各项管理工作中所应承担的策划、执行、检查等职责的组织工具是（）。A.管理职能分工表B.组织结构图C.工作任务分工表D.工作流程图,答案：A解析：管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。,1Z201025 工作流程组织在项目管理中的应用工作流程组织包括：1.管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；2.信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；3.物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。,一、工作流程组织的任务工作流程组织的任务，即定义工作的流程。,几个主要的工作流程组织：（1）设计准备工作的流程；（2）设计工作的流程；（3）施工招标工作的流程；（4）物资采购工作的流程；（5）施工作业的流程；（6）各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程；（7）与工程管理有关的信息处理的流程。,二、工作流程图工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。,1Z201026 合同结构在项目管理中的应用1.合同结构图的概念、作用合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图上用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。,1Z201030 建设工程项目策划,1.概念建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。2.增值作用：7个方面工程项目策划的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。3.工程项目策划是一个开放性的工作过程，需要整合多方面专家的知识，书上列了8个方面的知识要求。,1Z201031 项目决策阶段策划的工作内容1.建设工程项目决策阶段策划的主要任务建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。2.策划的基本内容：7个方面（1）项目环境和条件的调查与分析（2）项目定义和项目目标论证（3）组织策划（4）管理策划（5）合同策划（6）经济策划（7）技术策划,1Z201032 项目实施阶段策划的工作内容1.建设工程项目实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设2.策划的基本内容,例题：建设工程项目实施阶段策划的基本内容包括（）。A.项目实施的管理策划B.项目总投资规划策划C.项目实施的经济策划D.项目实施的风险策划E.项目定义和项目目标论证,答案：ACD解析：选项BE属于建设工程项目决策阶段的工作内容之一。,1Z201040 建设工程项目采购的模式,1Z201041 项目管理委托的模式国际上业主方项目管理的方式：主要有3种1.业主方自行项目管理；2.业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；3.业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。,1Z201042 设计任务委托的模式1.业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。2.业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。,1Z201043 项目总承包的模式一、建设项目工程总承包的内涵1.概念建设工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位。工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。,2.主要方式（1）设计施工总承包（DB）（2）设计采购施工总承包（EPC）3.基本出发点借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。4.主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。,二、国际建设项目工程总承包的组织：4种模式1.一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务；2.由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工程总承包的任务；3.由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；4.由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。,三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：4步1.业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。2.建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。3.设计评审。4.合同洽谈，包括确定合同价。,四、按照建设项目工程总承包管理规范（GB/T503582005），建设项目工程总承包方的工作程序如下：,注：要能弄清各阶段的工作内容。,例题1：设计、采购和施工任务综合的总承包被简称为（）。A.EPCB.联合体承包C.DBD.CM,答案：A解析：建设项目工程总承包有多种形式，如：设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC）等。,例题2：建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序包括（）。A.编制项目建设纲要B.项目定义C.设计评审D.合同洽谈E.建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件,答案：ACDE解析：选项B，属于编制项目纲要的内容之一，在该题中不应选。,1Z201044 施工任务委托的模式一、施工任务的委托主要有如下几种模式：1.业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；2.业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；3.业主方不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。,二、施工总承包、施工总承包管理的含义及特点1.施工总承包：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。2.施工总承包管理模式的内涵是：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标。通过竞争取得施工任务。,3.两者的特点：列表对比如下,三、施工总承包管理与施工总承包模式的比较,施工总承包管理模式与施工总承包模式相比，在合同价方面有以下优点：1.合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据2.所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利3.在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的,例题1：施工总承包模式的最大缺点是（）。A.投资控制不利B.建设周期较长C.不利于质量控制D.组织协调工作量大,答案：B解析：采用施工总承包模式时，由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。,例题2：以下（）模式，质量控制符合“他人控制”原则。A.设计、施工一体化B.EPCC.DBD.设计施工分离模式,答案：D解析：采用设计施工分离模式时，质量控制符合他人控制原则，而在设计施工一体化模式下，质量控制则符合自我控制原则。,1Z201045 物资采购的模式1.工程建设物资的概念工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。2.国际上物资采购有多种模式，如：（1）业主方自行采购（2）与承包商约定某些物资为指定供货商（3）承包商采购等3.我国建筑法对物资采购方式作了具体规定：按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。,4.物资采购管理应遵循的程序：8步,1Z201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法,（1）建设工程项目管理规划进行分析和描述的内容：7个方面为什么要进行项目管理；项目管理需要做什么工作；怎样进行项目管理；谁做项目管理的哪方面的工作；什么时候做哪些项目管理工作；项目的总投资；项目的总进度。（2）建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件”。,1Z201051 项目管理规划的内容1.建设工程项目管理规划的内容（1）内容：一般包括14个方面的内容建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。2.建设工程项目管理规范（GB/T503262006）对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定（1）项目管理规划大纲的内容：13个方面（2）项目管理实施规划的内容：16个方面（3）价值工程的含义价值是研究对象的功能与费用（成本）的比值。,3.建设项目价值不高有多方面的原因，如：（1）工程进度要求过分紧迫（2）设计人员习惯性思维的影响（3）设计方与业主方及项目的各参与方沟通欠缺（4）材料、设备、设计和施工的标准和规范过时（5）设计人员、业主方及项目的各参与方知识更新不够，对新技术不了解（6）思想保守等,1Z201052 项目管理规划的编制方法（1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”。（2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。1.项目管理规划大纲的编制（1）编制依据：4类（2）工作程序：7步（3）组织编制单位：组织的管理层或组织委托的项目管理单位2.项目管理实施规划的编制（1）编制依据：4类（2）工作程序：5步（3）组织编制单位：项目经理,例题：在编制项目管理实施规划时，可依据的资料包括（）。A.工程合同B.项目管理规划大纲C.招标文件D.可行性研究报告E.同类项目的相关资料答案：ABE解析：选项C和D是项目管理规划大纲的编制依据。,1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法,一、施工组织设计的基本内容,二、施工组织设计的分类及其内容,（1）施工组织总设计；（2）单位工程施工组织设计；,（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）。,分类,内 容,特点,适用条件,（）施工组织总设计的内容,施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。施工组织总设计的主要内容如下：1建设项目的工程概况；2施工部署及其核心工程的施工方案；,3全场性施工准备工作计划；4施工总进度计划；5各项资源需求量计划；6全场性施工总平面图设计；,7主要技术经济指标。,（二）单位工程施工组织设计的内容,单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等）为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。,适用条件,特点,1工程概况及施工特点分析；2施工方案的选择；,内 容,3单位工程施工准备工作计划；4单位工程施工进度计划；5各项资源需求量计划；6单位工程施工总平面图设计；7技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；8主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。,（三）分部（分项）工程施工组织设计的内容分部（分项）工程施工组织设计（也称为分部（分项）工程作业设计，或称分部（分项）工程施工设计）是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。,适用条件,特点,1工程概况及施工特点分析；2施工方法和施工机械的选择；,内 容,3分部（分项）工程的施工准备工作计划；4分部（分项）工程的施工进度计划；5各项资源需求量计划；6技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；7作业区施工平面布置图设计。,1Z201062 施工组织设计的编制方法一、施工组织设计的编制原则1重视工程的组织对施工的作用；2提高施工的工业化程度；3重视管理创新和技术创新；4重视工程施工的目标控制；5积极采用国内外先进的施工技术；6充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性；7合理部署施工现场，实现文明施工。,二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据（）施工组织总设计的编制依据主要包括：1计划文件；2设计文件；3合同文件；4建设地区基础资料；5有关的标准、规范和法律；6类似建设工程项目的资料和经验。,（二）单位工程施工组织设计的编制依据主要包括：1建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等；2工程的施工图纸及标准图；3施工组织设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求；4资源配置情况；5建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等；6有关的标准、规范和法律；7有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。,三、施工组织总设计的编制程序1收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2计算主要工种工程的工程量；3确定施工的总体部署；4拟订施工方案；5编制施工总进度计划；6编制资源需求量计划；7编制施工准备正作计划；8施工总平面图设计；9计算主要技术经济指标。,以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转,例题1：单位工程施工组织设计的编制依据主要有（）。A.合同文件B.资源配置情况C.有关的标准、规范和法律D.计划文件E.工程的施工图纸及标准图,答案:BCE解析:选项AD不属于单位工程施工组织设计编制的直接依据，而属于施工组织总设计的编制依据。,2对整个建设工程项目的施工进行战略部署，并且是指导全局性施工的技术和经济纲要的文件是()。A施工总平面图 B施工组织总设计C施工部署及施工方案 D施工图设计文件答案：B,1Z201070 建设工程项目目标的动态控制1Z201071 项目目标动态控制的方法及其应用,项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。,一、项目目标动态控制的工作程序工作程序：1项目目标动态控制的准备工作：确定用于目标控制的计划值。2在项目实施过程中进行动态跟踪控制（1）收集项目目标的实际值；（2）目标的计划值和实际值的比较；（3）计划值和实际值的比较，采取纠偏措施进行纠偏。3.如有必要进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。,二、项目目标动态控制的纠偏措施,三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制。,1Z201072动态控制在进度控制中的应用运用动态控制原理控制进度的步骤如下：（一）工程进度目标的逐层分解,（二）在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制1按照进度控制的要求，收集工程进度实际值。2定期对工程进度的计划值和实际值进行比较。3通过工程进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。（三）调整工程进度目标,1Z201073 动态控制在投资控制中的应用运用动态控制原理控制投资的步骤如下：（一）项目投资目标的逐层分解,（二）在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制1按照项目投资控制的要求，收集项目投资实际值。2定期对项目投资的计划值和实际值进行比较。3如有偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。（三）如有必要,调整项目投资目标,投资的计划值和实际值是相对的，在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：工程合同价与工程概算的比较；工程合同价与工程预算的比较；工程款支付与工程概算的比较；工程款支付与工程预算的比较；工程款支付与工程合同价的比较；工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。,例题1：运用动态控制原理控制建设工程项目投资时，所进行的动态控制工作内容可归纳为几个步骤,正确的是（）。A.收集项目投资的实际值B.定期对项目投资的计划值和实际值进行比较C.如发现偏差，则采取纠偏措施D.如有必要，则调整项目的投资目标E.发现偏差，直接调整项目的投资目标,答案:ABCD解析:选项E不正确，正确的表述应为C。,1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201081施工企业项目经理的工作性质 过渡期满后（从2008年2月28日开始），大中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。,项目经理与建造师的区别：建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定。,在国际上，施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征如下：（1）项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；（2）项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；（3）项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；（4）项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否它有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。,1Z201082 施工企业项目经理的任务,1Z201083 施工企业项目经理的责任一、项目管理目标责任书项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。依据：（1）项目合同文件；（2）组织的管理制度；（3）项目管理规划大纲;组织的经营方针和目标。,内容：,（1）项目管理实施目标；（2）组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；（3）项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求；（4）项目需用的资源的提供方式和核算办法；（5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项；（6）项目经理部应承担的风险；（7）项目管理目标的评价原则、内容和方法；（8）对项目经理部奖励的依据、标准和办法；（9）项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。,二、项目经理的职责（1）项目管理目标责任书规定的职责；（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；（3）对资源进行动态管理；（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；（5）进行授权范围内的利益分配；（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。,三、项目经理的权限（1）参与项目招标、投标和合同签订；（2）参与组建项目经理部；（3）主持项目经理部工作；（4）决定授权范围内的项目资金的投人和使用；（5）制定内部计酬办法；（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7）参与选择物资供应单位；（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；（9）法定代表人授予