一体化供应链与企业物流的规划与设计.ppt

7一体化供应链与企业物流的规划与设计,学习目的与要求,关键词汇,(1)了解一体化供应链的基本理论模型和实现一体化供应链管理的步骤；(2)掌握一体化供应链规划与设计的问题、原则以及几种典型的供应链结构体系模型；(3)了解一体化供应链设计的策略和供应链合作伙伴关系的构建；(4)掌握企业物流规划与设计的内涵、原则、内容，掌握企业物流网络规划与设计。,一体化供应链（Integrated Supply Chain）企业物流（Business Logistics）规划（Plan）设计（Design）,7一体化供应链与企业物流的规划与设计,7.1一体化供应链规划与设计的基本理论7.2一体化供应链管理理论模型及实现 7.3企业物流规划与设计的基本理论7.4企业物流网络规划与设计 习题与思考题,7.1一体化供应链规划与设计的基本理论,一体化供应链规划与设计应考虑的问题,在一体化供应链的设计问题上，应充分考虑如下几个方面的重要问题：（1）供应链设计与物流系统设计 物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购入厂存储投料加工制造装配包装运输分销零售等一系列物流过程的设计。物流系统设计也称通道设计（Channel Designing），是供应链系统设计中最主要的工作之一。设计一个结构合理的物流通道对于降低库存、减少成本、缩短提前期、实施JIT生产与供销、提高供应链的整体运作效率都是很重要的。但供应链设计却不等同于物流系统设计，一体化或集成化供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间企业整体角度去勾画企业蓝图，是扩展的企业模型。（2）供应链设计与环境因素的考虑 一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样，甚至无法达到设想的要求，这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或构想得不完美，而是环境因素在起作用。因此构建和设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境（地区、政治、文化、经济等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。因此，我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链，无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环境的适应能力。,（3）供应链设计与企业再造工程 从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业的改造问题，供应链所涉及的内容任何企业或多或少都在进行。供应链的设计或重构不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创新的观念武装企业（比如动态联盟与虚拟企业、精细生产），这种基于系统进化的企业再造思想是符合人类演进式的思维逻辑的，尽管BPR教父哈默和钱贝一再强调其彻底的、剧变式的企业重构思想，但实践证明，实施BPR的企业最终还是走向改良道路，所谓无源之水、无本之木的企业再造是不存在的。因此在实施供应链的设计与重建时，并不在于是否打碎那个瓷娃娃（M.C.杰克逊透过新潮管理法看系统管理学），需要的是新的观念、新的思维和新的手段，这是我们实施供应链管理所要明确的。（4）供应链设计与先进制造模式的关系 供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业，也是先进制造模式的客观要求和推动的结果。如果没有全球制造、虚拟制造这些先进的制造模式的出现，集成化供应链的管理思想是很难得以实现的。正是先进制造模式的资源配置沿着劳动密集设备密集信息密集知识密集的方向发展才使得企业的组织模式和管理模式发生相应的变化，从制造技术的技术集成演变为组织和信息等相关资源的集成。供应链管理适应了这种趋势。因此，供应链的设计应把握这种内在的联系，使供应链管理成为适应先进制造模式发展的先进管理思想。,一体化供应链规划与设计的原则,(1)自顶向下和自底向上相结合的设计原则 在系统建模设计方法中,存在两种设计方法,即自顶向下和自底向上的方法。自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是从局部走向全局的方法；自上而下是系统分解的过程，而自下而上则是一种集成的过程。在设计一个供应链系统时，往往是先由主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策，因此供应链的设计是自顶向下和自底向上的综合。(2)简洁性原则 简洁性是供应链的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是简洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。比如供应商的选择就应以“少而精”为原则，通过和少数的供应商建立战略伙伴关系，利于减少采购成本、推动实施JIT采购法和准时生产。生产系统的设计更是应以精细思想(Lean Thinking)为指导，努力实现从精细的制造模式到精细的供应链这一目标。（3）集优原则(互补性原则)供应链的各个节点的选择应遵循强强联合的原则，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就像一个独立的制造单元（独立制造岛），这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。,（4）协调性原则 供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。席酉民教授认为和谐是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性，只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。（5）动态性(不确定性)原则 不确定性在供应链中随处可见，许多学者在研究供应链运作效率时都提到不确定性问题。由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲。因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。降低安全库存总是和服务水平的提高相矛盾。增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的。（6）创新性原则 创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式，因此在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。要产生一个创新的系统，就要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆地创新设计。进行创新设计，要注意几点：一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致；二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势；四是建立科学的供应链、项目评价体系及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。（7）战略性原则 供应链的建模应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确定影响。从供应链的战略管理的角度考虑，我们认为供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性上，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。,一体化供应链规划与设计的策略,基于产品的供应链设计策略 费舍尔（Fisher）认为供应链的设计要以产品为中心。一体化供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么，产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供应链，也就是所谓的基于产品的供应链设计策略（ProductBased Supply Chain Design，PBSCD）。（1）产品类型 不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，高边际利润、不稳定需求的革新性产品（Innovative Products）的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品（Functional Products）。两种不同类型产品的比较见表7-1。,由表7-1我们可以看出，功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的生命周期，但它们的边际利润较低；为了避免低边际利润，许多企业在式样或技术上革新以寻求消费者的购买，从而获得高的边际利润，这种革新性产品的需求一般不可预测，生命周期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。,表7-1两种不同类型产品的比较（在需求上）,（2）基于产品的供应链设计策略 当知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求一致的供应链。设计策略如表7-2所示。,表7-2供应链设计与产品类型策略矩阵,基于成本核算的供应链设计策略 如何设计供应链、选择节点，是供应链管理的基础。我们提出成本优化算法来进行供应链的设计。为了便于分析供应链成本，对有关供应链成本核算作如下假定：假定1：节点企业以i=1,2,3,，n表示（其中供应链层次以a=1,2,3,A表示，一个层次上节点企业的序号以b=1,2,3,B表示，所以一个节点i可以表示为A*B）。假定2：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低，成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。假定3：假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初。假定4：当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。假定5：全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨胀率等转换为核心企业所在国家的标准。,（1）供应链成本结构及其函数供应链成本主要包括：物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本等。其成本函数分别构造如下：物料成本函数(Materials Cost Function)从假定2可知，物料成本随累积产量的增加而降低，供应链的总物料成本为：式中：Miti节点企业在t年生产nt产品的总物料成本（时间转化为当地时间）；mii节点企业的第一个部件的物料成本（时间坐标轴的开始点）；imiti节点企业t年的物料成本的通货膨胀率；nt第t年内的累计产量；filg(Fi)/lg(2)；Fi物料成本经验曲线指数，0Fi1；n累计单位产量，n=1,2,3,n。,劳动力成本函数(Labor Cost Function)供应链的节点企业可能分布在本国的不同地方，也可能分布在世界各地，各地的劳动力价值、成本无法统一衡量，这里直接以工时为基础计算供应链的劳动力成本：式中：Liti节点企业在第t年（时间转化为当地时间）生产nt产品的总劳动成本；lii节点企业的单位时间劳动成本；iliti节点企业t年的单位工时的通货膨胀率；nt第t年内的累计产量；gilg(Gi)/lg(2)；Gi劳动力学习经验曲线指数，0Gi1；n累计单位产量，n=1,2,3,n。,运输成本函数(Transportation Cost Function)运输成本是影响供应链总成本的重要因素之一，交货频率和经济运输批量都决定着运输成本的大小。假定从节点i到节点m的单位成本为sim，isit为i节点企业t年运输的通货膨胀率，m节点在第t年的累计需求为dmt，所以供应链的总运输成本为Tit：,设备和其他变动成本函数(Utilities and Other Variable Cost Function)假定ui、vi分别代表i节点企业的一个单位的设备和其他变动成本(如管理费用等)，其通货膨胀率指数分别为iuit和ivit，在t年i节点企业生产nt单位产品的总的设备和变动成本为：,供应链的总成本函数(Total Cost Function)以上成本都是针对一定时间轴上可能的节点企业组合的，在时间T内相关的节点i组成一个节点组合序列，用k表示，所有可能的节点组合序列用K表示，对于每一个节点组合序列k，供应链的总成本TC(k)表示为：式中：Mit、Lit、Tit、Uit意义同上；eit汇率（i节点企业对核心企业的汇率）；pviti节点企业在t年的现值折扣率；k一个节点组合序列。而一个节点组合序列的平均单位成本用下式表示：,一体化供应链的设计方法(1)网络图形法 供应链设计问题有几种考虑方式：一是单纯从物流通道建设的角度设计供应链，二是从供应链定位（Supply Chain Location）的角度选择在哪个地方的供应商，在哪个地方建设一个加工厂，在哪个地方要有一个分销点等。设计所采用的工具是图形（如用网络图表示），直观地反映供应链的结构特征，这种供应链的设计方法称之为图形法。在设计中可以借助计算机辅助设计等手段进行设计。(2)数学模型法 数学模型法是研究经济问题普遍采用的方法，把供应链作为一个经济系统问题来描述，我们可以通过建立其数学模型来描述其经济数量特征。最常用的数学模型是系统动力学模型和经济控制论模型，特别是系统动力学模型更适合供应链问题的描述。(3)计算机仿真分析法 利用计算机仿真技术，将实际供应链构建问题根据不同的仿真软件要求，先进行模型化，再按照方针软件的要求进行仿真运行，最后对结果进行分析。计算机仿真技术已经非常成熟，这里就不多做介绍。(4)CIMS-OSA框架法 CIMS-OSA是由欧盟ESPRIT研制的CIM开放体系结构，它的建模框架基于一个继承模型的四个建模视图：功能视图、信息视图、资源视图和组织视图。CIMSOSA标准委员会建立了关于企业业务过程的框架，这个框架将企业的业务过程划分为三个方面：管理过程、生产过程和支持过程。我们可以利用这个框架建立基于供应链管理的企业参考模型，特别是组织视图和信息视图，对供应链的设计和优化都很有帮助。,返回,7.2一体化供应链管理理论模型及实现,一体化供应链管理理论模型,一体化供应链管理的核心是由顾客化需求一体化计划业务流程重组面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路），由顾客化策略信息共享调整适应性创造性团队组成第二个回路（策略回路），在作业回路的每个作业环节形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型如图7-1所示。,图7-1一体化供应链管理理论模型,一体化供应链管理的实现,实施一体化供应链管理要解决的若干问题 目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多有关供应链的问题，主要包括：（1）供应链的成本高（大约占净销售值的5%20%）；（2）库存水平过高（库存水平经常保持在35个月）；（3）部门之间的冲突；（4）目标重构；（5）产品寿命周期变短；（6）外部竞争加剧；（7）经济发展的不确定性增加；（8）价格和汇率的影响；（9）用户多样化需求等。要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变：（1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；（2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵横一体的多维空间思维方式转变；（3）企业要放弃封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；（4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；（5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；（6）风险分担与利益共享。,一体化供应链管理实现的步骤 企业从传统的管理模式转向一体化供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包括从最低层次的基础建设到最高层次的一体化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面，其步骤如图7-2所示。,图7-2一体化供应链管理实施步骤模型图,阶段1：基础建设 这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务，企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征：（1）企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本效益障碍。（2）关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。（3）组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。,阶段2：职能集成 职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加。此时供应链管理主要有以下特征：（1）将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来。（2）强调降低成本而不注重操作水平的提高。（3）积极为用户提供各种服务，满足用户需求。（4）职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。（5）具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。（6）主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。在一体化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的连接。由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。,阶段3：内部供应链集成 这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部一体化供应链。集成的输出是一体化的计划和控制系统。为了支持企业内部一体化供应链管理，主要采用供应链计划（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系统来实施一体化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户/服务（Client/Server）体系在企业内部集成中的应用。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起。此阶段的供应链管理具有以下特征：（1）强调战术问题而非战略问题。（2）制订中期计划，实施集成化的计划和控制体系。（3）强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。（4）从采购到分销的完整系统具有可见性。（5）信息技术（Information Technology，IT）的应用。广泛运用EDI和Internet等信息技术支持与供应商及用户的联系，获得快速的反应能力。EDI是一体化供应链管理的重要工具，特别是在进行国际贸易合作需要大量关于运输的文件时，利用EDI可以使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务。（6）与用户建立良好的关系，而不是“管理”用户。,阶段4：外部供应链集成 实现一体化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个一体化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系（Supply Chain Partnership），是一体化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。供应商管理库存（Vendor Management Inventory，VMI）和共同计划预测与库存补充（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产（MakeToOrder），按订单组装、包装（Assemble or PackageToOrder），又能按备货方式生产（MakeToStock），这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略称为动态用户约束点策略。延迟技术（Postponement）可以很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后，等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企业供应链的生产就具有了很高的柔性。,阶段5：一体化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即一体化供应链动态联盟。企业通过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解体。而当另一需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生存，企业如何成为一个能及时、快速地满足用户需求的供应商，是企业生存、发展的关键。一体化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段，这是供应链管理发展的必然趋势。,供应链合作关系的形成与合作伙伴的选择,在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。建立供应链合作关系的步骤可以分为以下几个方面（见表7-3）。,表7-3供应链合作关系建立步骤,建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标，企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择。合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。在一体化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专一（紧密合作的需要），并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。一个世界级的制造商要参与全球市场竞争，就要通过供应链系统在客户需求响应、制造成本、主导技术、客户服务等方面形成强大的竞争力。许多企业已经提高了对战略合作伙伴挑选的注意力，以努力减少合作伙伴带来的风险，因此，在供应链环管理中的重要任务之一就是细察合作伙伴商务活动的所有方面，满足适应全球制造和全球竞争的需要。,返回,7.3企业物流规划与设计的基本理论,企业物流规划与设计概述,企业物流规划与设计的要素 企业物流规划的基本组成要素应包括：经营范围、资源配置、优势和协同作用。(1)经营范围 经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，经营范围的变动是有局限性的，不可以随意变动。(2)资源配置 资源配置是指企业对人员、资金、物资和技术等的安排水平和模式。(3)优势 优势是指企业各方面因素所决定的，在经营过程中所形成的，与同行业的对手相比所具有的经营优势。(4)协同作业 协同作业是指企业的资源之间或者职能部门之间的相互协调、相互作用，从而产生的一种效果。,企业物流规划与设计的原则(1)开放性原则 企业物流的开放性市场价资源配置需要在全社会范围内寻求。(2)企业物流要素集成化原则 企业物流要素集成化是指通过一定的制度安排，对企业物流功能、资源、信息、网络等要素进行统一规划、管理、评价，通过要素间的协调和配合使所有要素能够像一个整体在运作，从而实现企业物流要素间的联系，达到企业物流整体优化的目的的过程。(3)网络化原则 网络化是指将企业物流经营管理、企业物流业务、企业物流资源和企业物流信息等要素的组织，按照网络方式在一定市场区域内进行规划、设计、实施，以实现企业物流快速反应和最优总成本等要求的过程。(4)可调整性原则 企业经济的可调整性是指企业经济资源能够对市场需求的变化及经济发展的变化及时应对和调整。,影响企业物流设计的因素(1)企业物流服务需求 企业物流服务需求包括服务水平、服务地点、服务时间、产品特征等多项因素，这些因素是企业物流规划设计的基础依据。(2)行业竞争力 为了成为有效的市场参与者，应对竞争对手的企业物流竞争力作详细分析，从而掌握行业基本服务水平，寻求自己的企业物流市场地位，以发展自身的核心竞争力，构筑合理的企业物流。(3)地区市场差异 企业物流中企业物流设施结构直接同顾客的特征有关。地区人口密度、交通状况、经济发展水平等都影响着企业物流设施设置的决策。(4)企业物流技术发展 在技术领域中对企业物流最具影响力的是信息、运输、包装、装卸搬运、管理技术等，计算机信息和网络技术等对企业物流的发展具有革命性的影响，及时、快速、准确的信息交换可以随时掌握企业物流动态，因而不但可以用来改进企业物流的实时管理控制及决策，而且可以为实现企业物流作业一体化、提高企业物流效率奠定基础。,企业物流及其规划与设计的内容(1)企业物流规划的层次结构 物流规划是有层次的，物流规划涉及三个层面：战略层面、职能层面和作业层面。各层面之间在计划的时间跨度上有明显区别，物流规划是长期的、指导性的，时间跨度通常超过一年；物流职能规划从属于战略规划；物流作业计划是短期决策，是每天都要频繁进行的具体物流作业，决策的重点在于如何利用战略性规划的物流渠道快速、有效地进行物流作业。(2)企业物流规划的领域 物流规划领域和核心内容主要体现在，通过物流规划对八个方面的关键问题作出安排，这些问题包括：每个细分市场的服务要求是什么？在供应链成员中，如何实现动作的基础集成？什么样的供应链结构最能够使物流成本实现最小化，并提供具有竞争力的服务水平？什么样的物料流动方式和技术能够在设施和设备方面最佳投资水平的条件下实现服务目标？是否存在降低短期和长期运输成本的机会和方法？制订什么样的库存管理程序能够更好地支持服务需求？运用什么样的信息技术来实现物流运作的最大效率？应如何组织资源来实现最佳的物流服务和运作目标？,(3)企业物流规划与设计的内容 企业物流规划与设计就是根据企业物流的功能要求，以提高服务水平、运作效率和经济效益为目的，制订各要素的配置方案，其内容包括：企业物流布局规划 企业物流布局规划是指在一定层次和地区范围内确定物流网络（物流通道、节点设施）合理的空间布局方案。企业物流布局规划的重点是：物流通道规划。物流通道规划包括铁路、公路、水路和航空等运输网络的配置。其规划重点是充分利用已形成或将改造扩展的相应网络，通过分析验证现有网络是否能够满足企业物流需求，并根据物流发展需要，对原有网络进行补充改造，形成满足一定物流服务需求的物流通道方案。物流节点布局规划。物流节点是指各种货运车站、港口码头、机场、物流园区、物流中心、配送中心、仓库等设施。物流节点设施的内部布局规划 物流节点的内部布局规划主要指根据物流节点的功能、作业流程和服务质量要求确定物流节点内各设施的平面布局方案，如工业企业的厂区及车间的平面布局，物流中心中仓储区、分拣区、加工区、内部通道等的布局。物流设备选型和平面布局设计 根据企业物流的作业要求、作业特点，选择先进适用的物流设备和器具，以提高物流作业效率。它包括以下内容：一是仓库货架系统的选型和平面布局设计，二是装卸搬运设备的选型和布局设计，三是包装、流通加工装备及器具的选型和布局设计，四是运输工具的选型设计，五是分拣设备的选型和布局设计等。,(5)流通渠道结构 流通渠道结构是由买卖产品的关系组成的，一个企业必须在渠道结构中建立企业间的商务关系，而企业物流活动是伴随着一定的商务关系而产生的。因此，为了更好地支持商务活动，企业物流的构筑应考虑流通渠道的结构。(6)经济发展经济发展水平、居民消费水平、产业结构直接影响着物流服务需求的内容、数量、质量。为了满足用户需要，物流业的内容也在不断拓展、丰富，集货、运输、配载、配送、中转、保管、倒装、装卸、包装、流通加工和信息服务等构成现代物流活动的主要内容。(7)法规、政策、工业标准等 运输法规、税收政策等都将影响企业物流的规划。,企业物流规划与设计的流程,企业物流能力与条件分析(1)企业物流能力约束 生产系统是将一定投入（生产要素）转换为特定输出（产品或服务）的有机整体，也是物流的输入输出系统。系统表明：在一定的目标下，任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，并且存在着一个或者多个相互作用的约束关系。因此，要想提高系统产出，必须尽可能打破各种约束，找到影响整个系统能力的最弱环节。在生产系统中企业物流能力约束的关键点主要有以下几个：重新建立企业目标和作业指标体系 衡量生产系统的作业指标有以下三种：一是有效产出，是指企业在某个规定时期通过销售获得的货币收入；二是库存，是指企业为了销售有效产出，在所有外购物料上投资的资金；三是运行费用，是指企业在某个规定时期为了交货将库存转换为有效产出所花费的资金，运行费用包括了除材料费以外的成本，库存保管费包括在运行费用中。寻找系统资源的瓶颈约束 在生产系统中，有效产出能力最低的环节决定着整个系统的产出水平。因此，任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度地增加有效产出，减少库存和运行费，那么它就是一个约束，也称作“瓶颈”。发现和解决瓶颈（约束）问题的方法有：一是找出系统的瓶颈(约束)，二是充分利用瓶颈（约束），三是由非瓶颈配合瓶颈，四是打破瓶颈（约束），五是寻找下一个瓶颈（约束）。以物流为中心分析企业生产系统的特征 根据不同物流类型的特点对企业进行分类，从而为企业准确识别出物流系统的薄弱点，并对物流系统实施有针对性地计划与控制。,(2)物料流向分析 根据不同类型企业生产过程的特点，一般将从原材料到成品这一生产物流分为三种类型。V型企业 其生产物流结构表现为：由一种原材料加工或转变形成许多种不同的最终产品。如炼油厂、钢铁厂等企业，其工作流程一般来讲比较清楚且设计简单，生产提前期较短，企业的瓶颈识别及控制与协调也相对容易。其特点主要有：最终产品的种类较原材料的种类大得多；对于所有的最终产品，其基本的加工过程相同；企业一般是资金密集型且高度专业化的。A型企业 其生产物流结构表现为：由许多种原材料加工变成一种最终产品。如造船厂、飞机厂等企业，其物料清单（BOM）和工艺流程较复杂，企业的在制品库存较高，生产提前期较长，瓶颈不易识别，计划以及工序间的协调工作繁多、琐碎。其主要特点是：由许多制成的零部件装配成相对较少数目的成品，原材料较多；一些零部件对特殊的成品来说是唯一的；以某一成品来说，其零部件的加工过程往往是不相同的；设备一般是通用型的。T型企业 其生产物流结构表现为：由许多种原材料加工或转变成多种最终产品。如汽车制造厂等企业，其特点主要包括：由一些共同的零部件装配成数目相对较多的成品，许多成品的零部件是相同的，但零部件的加工过程通常是不相同的。以下是三种类型企业不同特点的对比，如表7-4所示。,表7-4三种物流类型企业对比分析,企业物流规划与设计的流程 物流规划与设计应包括三项要素：(1)目标的长期性，如客户满意度、竞争优势，包括预测方法、组织运行方法等；(2)实现目标的方法，包括增值方法、客户服务方法等；(3)实现目标的过程，包括预测方法、组织运行方法等。物流系统中的每一个环节都要进行规划，且要与整体物流规划过程中的其他组成部分相互平衡（见图7-3）。制订有效的物流方案需要科学的分析方法，一旦物流方案形成，接下来的任务就是实施，包括在各备选方案中做出选择。,图7-3物流规划与设计流程,企业物流规划与设计的步骤,企业物流规划与设计的步骤如图7-4所示，具体分为五个阶段。(1)第一阶段 在进行一个企业物流的设计或重新设计之前，重要的是要描述分析系统规划设计的目的和目标。目标定位直接决定企业物流的组成部分，例如，对于企业物流规划设计来说，比较常用的目标有三种：总资金成本最小，相对企业物流设计方案往往是减少物流节点的配置数量，直接将货送到用户手中或选择公共仓库而不是企业自建仓库；运营成本最低，往往需要利用物流节点实现整合运输；顾客服务水平最高，往往需要配置较多的物流节点、较好的信息系统等。(2)第二阶段 一旦确立了系统目标并分析了系统的制约因素，下一个阶段就是收集系统设计所需要的数据资料，并通过对这些数据资料的分析设计出系统方案。(3)第三阶段 方案评估阶段，对各方案进行评估，选择合适方案。(4)第四阶段 方案实施阶段，该阶段涉及到设计、建筑，并将大型、专门的设施投入运行、培训等项目。(5)第五阶段 实效评估阶段，对实施方案进行追踪监测，分析方案实施前后的变化，提出评估报告团，作为方案修正的依据。,图7-4物流系统规划与设计流程图,返回,7.4企业物流网络规划与设计,企业物流运输方式的选择,总成本因素 输方式的选择或某种运输方式服务内容的选择取决于运输服务的众多特性，但对决策者来说并非所有的服务特性都同样重要，只有某些特性是至关重要的。一些关于运输服务特性重要程度的调查显示，运输成本、运输时效性和可靠性最为重要。因此，运输服务成本、平均运输时间（速度）和运输时间的波动性（可靠性）是选择运输方式的基础。成本、速度、可靠性等因素 选择合适的运输方式有助于创造有竞争力的服务优势。如果供应渠道中的买方从多个供应商那里购买商品，那么物流服务就会和人格一样影响买方对供应商的选择。因为，如果供应商选择不同的运输方式，就可以控制其物流服务的各项要素，影响买方的购买。对买方而言，更好的运输服务（运送时间更短、波动更小）意味着可以保有较少的库存，更好的安排运作计划，减少生产成本。对运输服务商来说，提供高质量的运输服务水平，意味着增加其吸引力，实现运输规模效益，用业务扩大带来的利润弥补由于使用快速运输方式而带来的成本增加。,生产企业物流系统改造,生产企业物流系统改造的目标 生产企业物流