《管理学教程》PPT课件.ppt

管理学教程,目录,一、管理概述二、中国管理思想与实践的历史演进三、国外管理思想与理论的产生和发展四、计划职能五、组织职能六、领导与指挥七、控制职能八、管理者九、管理的系统原理十、以人为中心的管理十一、管理方法十二、管理艺术十三、世界管理理论发展的新趋势,一、管理概述,1、管理的定义几种从不同角度出发的关于管理的观点：A.职能论：以法约尔为代表，提出管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。B.人本论：以穆尼为代表，认为管理就是指导别人、激励别人的方法与技术。C.目的论：认为管理就是为了实现预定的目的而组织和合理使用多种资源的过程。D.决策论：以西蒙为代表，认为决策就是管理的同义语。E.模式论：以伯法为代表，管理就是用数学模式与程序来计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答，以达到企业的目标。F.系统论：认为管理就是人们为了实现一定的目的而采用各种方式、方法和手段对相关联的人、事、物以及它们之间的内在联系进行控制的一系列活动的总称。,一、管理概述,理解管理要注意以下几个基本问题：A.任何管理活动都是在一定的社会制度下进行的，脱离一定的社会制度的管理活动是不存在的。B.任何管理活动都是在一定的组织中进行的。C.一个组织为了合理利用这些资源并且实现组织的目标，除了作出技术上的努力之外，还要作出管理上的努力，对输入的资源进行合理的协调与配置，以取得最大的效益。由于组织具有动态的特征，因此管理活动也是一个动态过程。D.人在管理活动中扮演着管理者和被管理者双重角色，具有决定性的作用。,一、管理概述,管理的定义及图示所谓管理，就是在一定的社会制度等外部环境中，一个组织为了实现其目标，由管理者对组织内部的资源进行计划、组织、领导、控制，促进其相互配合，以取得最大效益的动态过程。,政治环境,经济环境,社会环境,输入,人财物信息,技术环境,伦理道德环境,自然环境,输出,劳务产品,管理者,计划,组织,领导,控制,管理对象,组织目标,一、管理概述,、管理的目标(不同的历史条件和社会制度下,管理的目标性质不同)物质性的目标社会主义条件下：创造物质文明，以尽可能少的投入，实现尽可能大的产出，在生产上讲求效益与效率；资本主义制度下：对剩余价值的占有；社会性的目标社会主义条件下：不断推进社会主义精神文明的发展，推进全体组织成员的全面发展，推进新型社会关系的形成和全面发展。资本主义制度下：对被管理者实行文化奴役和精神统治，以维护和巩固资本主义制度。,一、管理概述,、管理的对象（“管物说”与“管人说”）人是管理的第一主要对象；既是管理者又是被管理者；人与人的行为是管理过程的核心；财是重要的物质基础；在管理活动中，其管理是被动的；物是重要的物质基础；在管理活动中，其管理是被动的；信息是管理过程中的“神经系统”；时间具有不可逆性；管理效果体现在时间的节约上；与各管理要素的组合和安排应注重时序性；是管理的“座标”；是管理的最稀有和最特殊的资源；,一、管理概述,机器,资金,人员,物料,管理者,操作方法,信息流,一、管理概述,、管理的职能(管理过程中的要素和步骤)1916年法国著名的管理学家法约尔曾在工业管理与一般管理一书中提出，企业的全部活动可以分为6个部分：技术活动（生产、制造、加工）/商业活动（购买、销售、交换）/财务活动（蓄集和最适当地利用资本）/安全活动（保护财产和人员）/会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计等）/管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。1925年以后，行为管理学派开始形成，从重视技术因素转向人的因素，提出正确处理人际关系的问题，提出了人事、用人、人际、信息沟通、激励等管理职能，把原组织职能中的内容加以丰富和发展。世纪年代后由于系统论、控制论、信息论的产生及其在管理中的应用，极大丰富了管理的内容，使之更加全面。,一、管理概述,年代后，管理学家一般把管理职能划分为：计划：一个组织为实现一定目标而科学地预计和判定未来的行动方案。确定目标；决定如何达到这些目标。组织：制定出切实可行的计划后，就要组织必要的人力和其它资源去执行既定的计划。组织形态（组织的设计、职务的分析）；组织工作（组织的规划与变动、授权）。领导：带领和指挥该组织的所有员工同心协力地执行组织的计划，实现组织的目标。激励；协调人群关系；指导。控制：将计划的完成情况和计划目标对照，然后采取措施纠正计划中的偏差，以确保计划目标的实现。,一、管理概述,计划,组织,领导,控制,管理对象,四个职能之间的关系（互相联系、互相影响、互为条件、共同发生）,一、管理概述,、管理的环境（确定、评价、反应）经济环境：政府的财政与税收政策、资金、劳动力、价格水平、运输费用、竞争对手、生活水平、买主偏好等；技术环境：组织的适应性（技术的更新换代的速度和周期、新材料、新能源、新工艺和新技术）社会环境：一定的社会制度、政治、经济体制和在一定的集体或社会中的人们的处事态度、要求、期望、智力与教育程度、观念与习惯等政治环境：在不同程度上影响着各种组织的法律、规章、政府机构及其行为的总和伦理道德环境：普遍地为人们所接受并见之行动的各种行为准则的总和自然环境：对组织有影响的地理位置、气候、自然资源等因素,一、管理概述,、管理的本质二重性同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；同生产关系、社会制度相联系的社会属性；7、管理学的研究对象生产力方面的问题研究如何合理地、经济地、高效地使用和协调组织内的人、财、物资源，以达到管理的目的。生产关系方面的问题研究如何正确处理组织内部人与人的关系，特别是管理者与被管理者之间有矛盾关系。上层建筑方面的问题研究如何在搞好物质文明建设的同时，促进社会主义精神文明的发展，促进组织内民主建设，使组织成员得到全面的发展。,一、管理概述,8、管理学的研究方法要有正确的指导思想；根本的指导思想是马克思主义的辩证唯物论和历史唯物论理论联系实际的方法；把已有的管理理论与方法运用到实践中去，通过实践来检验理论和方法的正确性与可行性；通过管理实践和试验，把实践经验加以总结，使之上升为理论，去补充和修正原有的管理理论；历史研究的方法；对以往的管理理论与方法以及管理实践进行研究，以便从中发现规律；比较研究的方法；不同社会制度和不同管理体制下的管理的比较研究；不同历史条件下、不同生产力发展水平条件下的管理的比较研究；不同民族、不同文化背景和文化水平条件上的管理的比较研究定量分析的方法；量的变化突破了一定的临界点之后，会引起质的变化。,二、中国管理思想与实践的历史演进,1、中国古代的管理思想关于政治管理的思想孔孟学说：主张以德、礼治天下、施仁政、贤能政治、民贵君轻、君臣相互尊重、以和为贵、仁义等；老子道家学说：主张“无为”；关于法制管理的思想韩非法家学说：主张“法制”；关于经济管理的思想孔孟学说：主张重义轻利、财富适当分配、崇俭富民、节用、反对敛聚、“劳心者治人，劳力者治于人”等；荀子：“下贫则上贫，下富则上富”、主张抑制工商业等；老子：主张“寡欲、无欲“，对财富要有知足感；韩非：主张财富是勤俭而来；桑弘羊：商业是致富的源泉、对调对外贸易、主张政府干预经济等；,二、中国管理思想与实践的历史演进,关于组织管理的思想孔子：提出要整顿组织结构、确定严明的等级制度；荀子：组织要合理确定、分配组织职能和权力关于人性的理论孟子：人之性善；荀子：人之性恶；,二、中国管理思想与实践的历史演进,2、中国近代的管理思想关于政治与经济管理的思想龚自珍的更法、改制主张：限制君权，选拔有真才实学的人才担当重任，反对土地兼并，支持土地自由经营，实行农业雇佣劳动制等；林则徐的维新改良思想：提出”民为邦本“，主张向西方学习科学技术，鼓励发展民族工商业等；魏源：提出向西方寻求富强之术的思想，主张发展工商业，采用公司的组织形式，并且主张对外通商等；洋务派：“中学为体，西学为用”近代民族资本企业的管理思想和经验注重培训企业精神灵活应用有效的竞争策略推进企业改革，建立严格的新式企业管理制度,二、中国管理思想与实践的历史演进,3、社会主义企业管理的发展与演变党的十一届三中全会以前的企业管理国民经济恢复时期的企业管理：以没收、改造官僚资本企业、健全企业制度为主要任务；“一五”时期的企业管理：引进苏联管理模式；1957年-1976年的企业管理：开展技术革新，大搞群众运动，坚持政治挂帅，实行党委领导下的厂长负责制等；党的十一届三中全会以后的企业管理1979到984年为起步阶段：以扩大企业自主权力，特别是在国家与企业的分配关系通过税法形式固定下来；1984年到1986年为发展阶段：关于经济体制改革的决定进一步向扩大企业经营管理自主权方向迈进；1987年到1989年为深化阶段：承包经营责任责任制；90年代以后：建设社会主义市场,二、中国管理思想与实践的历史演进,企业领导制度的历史演变上个世纪年代的“三人团”制（厂长、支部书记、工会委员长）；上个世纪年代的厂务会（上级党委领导下，以厂长为主，实行工厂领导一元化的领导体制）；抗战后期至解放初期的工厂管理委员会与职工代表会议（由厂长、工程师、其它的生产负责人以及相当数量的工人职员代表组成）；解放初期的“一长制”（厂长负责制）；上个世纪年代党委领导下的厂长负责制和职工代表大会制（后变成了书记一长制）；厂长（经理）负责制和职工代表大会制；,三、国外管理思想与理论的产生和发展,、早期管理思想的萌芽早期的实践事例：古巴比伦的“汉谟拉比法典”；古代世界七大奇观之一的“空中花园”和高英尺的“巴比伦”塔；古代世界七大奇观之一的古埃及的金字塔；早期的学者的论述：苏格拉底：认为管理技能在公共事务与私人事务之间是相通的；亚里斯多德：指出管理一个家庭与管理国家的相似之处；色诺芬：认为一个人只做一种最简单的工作就会把工作做得更好；柏拉图：认为分工的产生是由于人的需要是多方面的，而人的天赋却是单方面的；,三、国外管理思想与理论的产生和发展,国外管理思想和实践的革命性发展是在工厂制度产生之后：理查.阿克莱特的科学管理实践(18世纪产业革命时期的企业家，主要在组织、协调和计划上进行了实践)亚当.斯密的劳动分工理论和经济人观点（熟练程度、技能/节约时间/先进的技术的发明）小瓦特和博尔顿的科学管理制度在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制定生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测；在会计和成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度；在人事管理方面，制订工人和管理人员的培训和发展规划；实行工作研究，并按工作研究结果确定支付工资的办法；实行由职工选举的委员会管理医疗福利费等福利制度；,三、国外管理思想与理论的产生和发展,马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认。管理不再是一种活动，而且成为一种职业；在所有权和管理权分离的同时，横向的管理分工也随即开始；具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。欧文对人事管理的贡献（人事管理之父）巴贝吉的作业研究与报酬制度（要提高工作效率，必须研究工作方法，同时主张按照生产率贡献的大小来确定工人的报酬）尤尔的工厂秩序和法典汤尼的”收益分享”制度与哈尔西的”奖金方案”每一个职工享有一项“保证工资”，然后每个部门按科学方法制订标准，并确定生产成本。该部门超过规定定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半；给予每个工人每天的保证工资，以该工人过去的绩效为基础，超额者发给约正常工资率的1/3的奖金。,三、国外管理思想与理论的产生和发展,、古典管理理论的产生与发展泰罗的科学管理理论（科学管理之父）劳动方法标准化原理采用时间研究和动作研究的方法，制定出标准的作业方法；实行作业所需的各种工具和作业环境的标准化；按照标准的作业方法和合理的组织与安排，确定工人一天必须完成的标准的工作量；培训工人科学化原理（对工人严格挑选，按试验的作业标准方法培训，使他们能用最好的方法工作）差别计件工资制度（按照标准的工作定额，确定两种不同的工资率）管理职能专业化原理把计划职能和执行职能分开实行组织职能制实行“例外原理”甘特与甘特图吉尔布雷思夫妇的动作研究埃默森（效率的大祭司）的提高管理效率的12条原则,三、国外管理思想与理论的产生和发展,古典组织理论（另一流派）法约尔一般管理与工业管理充实、完善和发展了管理的概念企业经营的6项职能：技术职能/营业职能/财物职能/安全职能/会计职能/管理职能管理就是计划、组织、指挥、协调和控制；提出十四项管理基本原则提出“法约尔跳板”原理保持命令统一原则，又能迅速及时地处理一般事；建立参谋机构的思想组织的效率决定于组织的内在要素的思想韦伯：提出了“理想的行政组织体系”理论；穆尼：把管理看成指导别人、激励别人的方法和技术，认为组织的原则从实质上说主要有协调原则、等级原则和职能原则。厄威克：综合管理理论（科学管理理论和组织管理理论）见图示,三、国外管理思想与理论的产生和发展,管理过程,包括以下各项职能,.计划.组织A.等级B.授权C.确定工作任务.控制A.配备人员B.选择和安排C.纪律教育,受指导于,科学研究原则,决定以下一些原则,.预测.协调A.权力B.领导C.专业化.命令A.集中B.报酬C.公平,结果是,.秩序.稳定.首创精神.集体精神,三、国外管理思想与理论的产生和发展,、行为科学的兴起与发展兴起的背景工会运动得到巨大发展，工人阶级觉悟日益提高；泰罗制的局限性忽视了工人的社会需求和感情需求行为科学的两个阶段人群关系论（创始人为梅奥和他的助手罗特利斯伯格）代表作有：工业文明中的人的问题、管理与工人、管理与士气1927年开始的“霍桑试验”：结果显示，工作条件与环境的变化与劳动生产率的提高没有必要的联系，而与人的因素有密切的关系；主要的观点：企业的职工是“社会人”；满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；企业中实际存在着一种“非正式组织”；领导的一项主要任务是组织好集体工作，即发展持久的合作。,三、国外管理思想与理论的产生和发展,行为科学的两个阶段行为科学关于对人的需要、动机、激励等个人行为以及人性的研究马斯洛的”需要层次论“赫茨伯格的“双因素论”佛隆的“激励力量=期望概率*目标价值”的模式理论麦格雷戈的“X理论-Y理论”阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论关于领导及领导行为的理论利克特的领导方式理论布莱克、穆顿的管理方格论坦南鲍姆和施密特的领导方式连续统一体理论关于企业群体行为的研究勒温的团体动力学理论皮尔尼克的团体规范分析法理论,三、国外管理思想与理论的产生和发展,、管理科学与管理理论的“从林”管理科学以泰罗科学管理理论为基础进行的发展和延续基本特征：以系统的观点，运用数学、统计学的方法和计算机技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制，以解决各项生产、经营问题。管理理论古典理论阶段行为科学理论阶段管理科学理论阶段管理学家孔茨的6个学派说管理过程学派经验学派人类行为学派社会系统学派决策学派数理学派,四、计划职能,1、计划的作用（凡事预则立，不预则废）：提供了一个组织所有行动的正确方向，使组织能够有效地运用、安排、协调各种要素，实现各要素间的合理配合；具体协调一个组织系统内各子系统行动的作用；通过计划工作的过程，可以有效地把握未来的机会与风险，从而做到趋利避害；提供了控制与衡量成绩的标准,四、计划职能,2、组织目标与目标管理（与计划的关系）组织目标的特点及计划的关系组织目标的时序性：以决定有限资源的优先分配方式组织目标的时间期限：全体成员的时间观念组织目标的结构：横向与纵向组织目标的内容（不同的组织就有不同的目标）生存目标贡献目标收益目标市场目标发展目标量的扩大质的提高,四、计划职能,组织目标制定的程序与方法制定时应注意的事项：以满足社会需求和市场需求为前提以提高组织的投入与产出之比率为出发点限制因素与冒险分析组织的目标要适用要考虑到组织的社会责任应采取的步骤掌握信息情报拟定目标方案评估目标方案选择最优方案,四、计划职能,目标的实施与目标管理目标管理的程序：目标体系的确立,总目标,高层管理者,中层管理者,基层管理者,每个职工,保证措施,部门目标,保证措施,小组目标,保证措施,个人目标,保证措施,自上而下层层展开,自下而上层层展保证,细分化,细分化,细分化,具体化,具体化,具体化,四、计划职能,目标的实施对下层按照目标体系的要求进行授权,明确每个部门以及每个人在目标体系中的地位和责任,实现自我管理,独立自主地实现部门和个人的目标;加强与下属交流意见,进行必要的指导,最大限度地发挥下属的积极性和创造性;严格按照目标及保证措施的要求从事工作.成果评价与定量目标比对,做出评价,并与奖励挂钩;总结经验,四、计划职能,3、企业战略计划与管理（企业计划的最高层次计划）战略计划的性质与内容企业的高层领导根据对企业主观、客观条件的分析，确定企业未来期间的指导方针、规划目标、行动策略，以及为它们调动、分配相应的资源。主要包括以下方面：企业的总体规模与发展方向；科技发展方向；基本建设和技术改造的发展方向；主要技术经济指标的发展水平；职工队伍的建设和发展；职工生活福利设施的改进和提高。,四、计划职能,战略计划的主要类型根据层次的不同可为总体与部门战略计划；根据范围不同可分为综合、单一、混合战略计划；根据职能不同可分为市场、财政、生产、研究与发展、人事和组织设置战略计划；根据性质不同可分为守势、攻势、分析、被动性战略计划,四、计划职能,战略计划的制订与实施一般须经过以下阶段：环境调查与分析；企业内部力量与资源的分析；制定企业战略计划的总体目标、任务及相应政策；编制战略计划的草案与方案评估；战略计划的实施与控制,四、计划职能,4、计划的方法与计划的有效性计划的方法（长期计划/年度计划/作业计划）滚动计划法（近具体、远概略）盈亏平衡分析法PQ=F+VQ+M（P：产品单价，F：固定成本，V：单位产品可变成本，Q：产量，M：利润）综合平衡法（指标平衡）比例法（推算预计需求）定额法（时间/工时）,四、计划职能,计划的有效性计划失败的主要原因：环境的多变性；管理人员对计划的态度；人们心理的不变性；缺乏明确的授权与足够的控制技术。保证计划有效性的条件：制订应变计划；群众参与规划的制订；高层领导者重视计划的制定工作；建立一个保证计划有效性的保证体系设立专职的计划管理机构；健全计划责任制度，明确各级部门、环节及职工的任务、责任、权限，并实行奖惩制度；建立、健全计划考核与评价制度，建立考核与评价的标准。,四、计划职能,5、决策决策的意义与作用决策是贯穿管理活动过程始终的基本活动；决策的正确性与科学性关系到企业的发展；决策是管理艺术的一个重要组成部分；决策的分类根据重要程度可分为根本决策与辅助决策；根据所涉及时间的长短可分为中长期决策和短期决策；根据决策的性质可分为确定型、不确定型、风险型决策；根据决策是否具有例行性可分为程度性和非程序性决策；根据决策是一次性拟定还是随时间推移多次拟定可分为原有和追踪决策；根据决策的层次可分为高层、中层和基层决策。,四、计划职能,决策的程序确定目标；收集信息资料；进行预测；拟订各种可行方案；评选各种可行方案；决策方案的实施与追踪。,五、组织职能,、组织结构选择与设计的主要理论与影响关于组织设计的主要理论古典理论法约尔：条管理原则（分工、权力与责任、指挥统一、等级系列等韦伯（组织理论之父）：提出行政组织机构的模型组织内的工作应有明确分工，组织内的每一个职位必须由称职的专门人员负责；每个组织都必须建立一套规章制度，以保证组织内部各种工作的统一协调；每个组织都应该自下而上地建立“级次”组织或办公室，形成一个指挥体系或组织“级次”体系；管理人员在工作中不能受个人感情影响、随心所欲；人员的任用和提升根据专家的意见，不能任意解雇组织中人员。,五、组织职能,行为学派是从动态的角度出发，以建立良好的人际关系为目标，谋求建立一个符合人际关系原则的组织。以美国著名心理学家和行为学家利克特的“第四类系统组织”的设计理论最为有名；系统学派主要的代表人物巴纳德，认为组织都是一个协作系统，都是由相互协作的个人组成；包含三个基本要素：协作的意愿/共同的目标/信息的联系另外种观点：组织由目标和价值、技术结构、社会心理、管理等5个部分组成，组织从组织系统外界环境接受物资、能源、信息的输入，改变它们的形态，而后再输出到外界；,五、组织职能,“”理论70年度开始的以权变理论为依据的组织设计引起了人们的极大的兴趣；其中以彼得斯和沃特曼等人提出的7“S”模型最为著名；7“S”模型认为组织内有7个要素，即战略、结构、制度、人员、作风、技巧、共同价值观；硬件要素：战略、结构、制度；软件要素：人员、作风、技巧、共同价值观；图示：,五、组织职能,图示：,结构STRUCTURE,战略STRATEGY,制度SYSTEMS,技术SKILLS,人员STAFF,作风STYLE,共同价值SHAREDVALUES,五、组织职能,组织结构选择与设计的权变因素外部环境稳定的环境与机械式结构组织;不稳定的环境与有机式结构组织;企业组织的规模规模越大，组织越复杂，职能分工就越专业；企业组织成员的素质不成熟或低层次水平时，采用集权式管理组织结构；成熟或高层次水平时，采用分权式管理组织结构；企业组织的技术类型组织管理层次的数目随技术的复杂程度的增强而增加；在单件和成批生产中有机结构占优势，在大量生产中机械结构占优势；管理和监督人员在全员中的比例随技术复杂性的增强而增加；企业组织的地域分布企业地域分布较广，比较分散，应采用分权式的管理组织；企业地域分布较集中，应采用集中式的管理组织；,五、组织职能,、组织结构设计的程序与主要模式组织结构设计的一般程序总目标与次目标的识别按部门对组织活动加以归类生产部门化职能部门化地区部门化顾客部门化按职能与层次对组织活动进行的分类组织的决策系统（董事会）组织的执行系统（中间层）作业系统（基层管理）职能或参谋系统（各级职能部门）辅助管理系统（信息系统、评核系统与选拔和培训系统）,五、组织职能,管理幅度的确定古典组织理论家主张：最高管理者管辖5-6人，最低层的管理者管辖20人；受多因素影响：管理者的能力；下属人员的集中与分散程度；下属人员的成熟程度；管理者的管理思想和行为方式；工作的标准化程度；工作为类别,五、组织职能,组织结构的主要模式直线组织模式,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,五、组织职能,组织结构的主要模式直线组织模式主要优点：指挥命令系统单纯，因而决策迅速；组织成员的责任和权限的归属非常明确；容易维持组织纪律，确保组织秩序；组织结构简单，管理费用低。主要缺点：只注意上意下达和下情上达，而横向联系差；管理者被要求是全能型的，必须具有与直属下级一切工作有关的知识和经验；缺少职能部门，不能依靠各方面的专家，许多具体事务必须由主管人员亲自处理。,五、组织职能,职能组织模式,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,五、组织职能,职能组织模式主要优点：由于各个管理者只负责某一方面的工作，就有可能发挥专家的作用，对下级的工作可作详细的指导；管理者职能分工的结果，使各管理者的选用和培养变得容易；主要缺点：多头领导容易出现命令的重复或矛盾，从而引起组织活动的混乱和纪律的松弛；各管理者分担的专门化职能的内容，很难明确规定，也是造成争权卸责的一个原因；职能分工的结果，管理者没有机会学到专业领域以外的东西，不利于培养全面的管理人才。,五、组织职能,直线-职能组织模式,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,五、组织职能,直线-职能组织模式主要优点:把直线组织和职能组织的优点结合起来,既保持统一命令的效果,又能发挥各种专家的作用；受到高度训练的各职能专家，在一些领域中起参谋作用，直线的主管人员就能腾出更多的时间从事自己应做的工作，而不需要担心处理高度专门化的问题；主要缺点:直线部门和职能部门之间的工作，容易产生不协调或相互矛盾，这会对经营管理产生一利的影响；如果给职能部门以过大的权限，就会扰乱直线部门的指挥命令系统；如果不注意职能部门的建议，也会影响他们积极性的发挥；设置职能部门会增加管理费用。,五、组织职能,事业部制组织模式（联邦分权化）,董事会,总经理,计划部,人事部,技术部,财务部,事业部甲经理,事业部乙经理,事业部丙经理,工厂经理,工厂经理,营业部经理,五、组织职能,事业部制组织模式主要优点：保持了公司管理的灵活性和适应性，发挥了分公司或事业部的主动性和积极性，并使总公司和最高领导层从繁重的日常事务中解放出来，得以从事重大问题的研究和决策；主要缺点：只重视眼前利益，产生本位主义，调度和反应都不够灵活，对公司的全部资源利用也不是很有效，而且对管理人才则要求相当多的数量。,五、组织职能,超事业部组织结构模式,董事会,总经理,人事部,技术部,财务部,事业部经理,事业部经理,工厂经理,工厂经理,营业部经理,计划部,超事业部经理,超事业部经理,事业部经理,事业部经理,五、组织职能,超事业部组织结构模式主要优点：克服了事业部存在的问题，使集权与分权更好地结合起来，协调事业部间的活动，克服本位主义与分散主义，更有效地利用公司的人、财、物力资源，进一步减轻公司最高领导的日常事务工作。,五、组织职能,矩阵式组织结构模式,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,任务小组,任务小组,任务小组,五、组织职能,矩阵式组织结构模式主要优点：既能保证完成任务又能充分发挥各职能部门的作用；能集中各部门专业人员的智慧，相互学习、协调和促进加强组织的整体性；加速工作进度；避免各部门的重复劳动，因而可以缩减成本开支；管理方法和管理技术可以更加专业化。,五、组织职能,委员会组织目的：为了取得集体讨论集体判断，利用更多人的智慧的好处；防止个人或部门权限过大，当作制约和限制的手段；反映和听取不同利益集团的要求；协调计划与执行的矛盾；作为信息沟通和交换意见的机构；为了激发执行决定的积极性，让有关人员参加讨论而设立。优点：委员会的决定是集体共同做出的，更具有可靠性；委员会审查问题，比个人审查问题牵连私人的因素少；委员长会在分析许多重要问题时，能够依靠多数人的专长，问题能分析得更深入些；具有的功能：协调功能；激励功能；信息沟通功能；避免过分集权功能。缺点：做出决定往往需要很长时间，费时费钱；责任不明确，委员的责任感差；有些决定可能是妥协的结果；有时委员会内甚至产生感情对立，发展为派系抗争。,五、组织职能,、人员配置与授权人员配备工作分析工作说明书：工作内容、任务及责任、工作类型、复杂程度、所需技能等管理人员的选拔选举、任命、考试、按年资升迁、摸拟性考察、自荐方式建立责任制度与考绩制度责任制度：划分各级、各部门管理人员各自的责任、权力工作范围主要包括领导体制、岗位责任制以及其它各种工作制度。考绩制度：确定各级管理人员提升、晋级、薪金评定以及工作效绩的标准，为选拔干部的工作提供依据。,五、组织职能,授权与分权授权的必要性产生授权的原因：高层管理人员的空间与时间有限；高层管理人员的生理条件有限；高层管理人员的能力有限；授权是培养管理人才的有效手段。影响授权的因素决策收益与损失之比；组织的规模；管理人员的多寡程度；主管人员的管理方式与管理思想；控制方法与工具的优劣。授权的方法对下属进行考察、了解，将权力授给那些有能力又有工作积极性的下属；授权应当明确；授权应彻底；要设立较完善的考核与赏罚制度。,五、组织职能,、组织的变革组织变革的原因分析外部社会、经济环境的变化；技术与任务的变化；组织成员的心理变化；组织成员希望从事能使人成长更快的富有挑战性的工作，但组织往往倾向于让成员留在原有的较为简单的工作上，从而限制了组织成员的成长与发展；组织成员希望具有公平、平等相待的，相互影响的管理形态，但组织仍以阶级层次、地位差别等管理形态为其特性；组织成员对组织的承诺，逐渐以工作本身所产生的内在利益、人格尊严和对组织产生的责任感为其具体动力，但组织仍在强调物质报酬、成员的安全，而完全忽视了成员的上述精神要求；组织成员要求从组织的职位中获得即刻的满足，但组织对其成员的工作，职位升迁等方面，往往只能滞后满足要求；组织成员要求组织关心他们的生活、情绪，尊重他们的感情，个人自尊心，能进行人际间的坦诚沟通，但组织则强调理性方面，而不注意成员的情绪方面；组织成员缺少竞争的冲动力，而组织则仍以竞争方法来设计职们、组织工作和制定报酬制度。,五、组织职能,组织最高管理者思想与方式的变化。领导层出现变动时；组织变革的内容组织结构的变更分权程度；管理幅度；协作方式；工作设计；工作进度；行政型与系统组织规划更动；简单式、机械行政式、专业行政式、部门化的变革；矩阵组织结构的改革；报酬制度的改革；工作表现与鉴定评价制度的改革；控制指挥系统的改革等；技术方面的改革设备更新；工艺程序的改革；操作程序的改变；情报系统的改变；自动化等；工作扩大化/工作丰富化人事管理方面的变革小组管理：更换工作参与管理：把“要我改”变成“我要改”敏感性训练：对管理人员进行改变行为教育的新方法,五、组织职能,组织变革的准备与步骤组织变革的时机与可能性管理学家西斯克认为必要条件包括：组织的主要功能显得无效率，或不能发挥其真正的作用；组织的决策形成过程过于缓慢；组织内有不良意见在沟通；组织内缺少创新，无新观念。其它条件：变革的心理条件；所花费的代价；所带来的好处；。美国学者格莱彻尔提出了以下公式：C=（a*b*d）x，（：变革；a：对现状的不满程度；b：对变革可能达到目的的把握；d：现实的起步措施；x：变革所花的代价）,五、组织职能,变革的程序要创造一个需要变革的知觉；统一认识；对组织外的环境以及组织内的情况进行分析诊断，决定变革的方向和确定需要改革的问题；分析影响变革的阻力；一般而言，阻力有这样几个原因：对改革的后果认识不清，担心变革危及到自已利益；担心改革使自己所在小团体的利益受损；对改革的看法不同；确定正确的改革方法与路线；确立评估的标准，加以领导，使变革的风险与损失极小化。,五、组织职能,、非正式组织非正式组织的概念与特征概念正式组织：为了有效地实现企业目标，规定了企业各成员间相互关系和职责范围的一定组织体系；非正式组织：相对于正式组织而言的，它没有固定的编制，其成员之间的相互关系、权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。（行为科学的创始人之一梅奥等人提出）非正式组织：没有自觉的共同目标的任何联合的个人活动。（管理学家巴纳德）具有的特征自发性与正式组织有关的因素；与正式组织无关的因素；凝聚性感情相容、相互认同非正式领袖起着很大作用,五、组织职能,非正式组织形成的原因志向性因素：共同事业和目标兴趣性因素：共同爱好利害性因素：追求共同利益和面临共同危险情绪性因素：共同类似的经历、境遇社交性因素：师徒、同学、战友等需求性因素：人的特征非正式组织的作用与引导积极作用：可以满足组织成员的心理归属与社交的需求，弥补正式组织在这方面的不足；可以促使组织成员共同提高；增强正式组织的向心力和凝聚力；消极作用：使人事关系复杂化。,五、组织职能,正确引导借助非正式组织建立和维护组织内各人的价值观、目标与态度，使个人行为有一个稳定的形态；利用非正式组织作为沟通的途径和手段；通过非正式组织的人与人之间的接触，地比较轻松的环境中，建立起彼此互敬精神，有得于合作；提供个别成员获得社会需要满足的机会，使他们能安心愉快地在组织内工作。控制与利用的要点：要善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、它的目标、它的需求倾向；对正式组织上发展有利的，加以扶持与鼓励，不利的，应关于引导与协调；要注意发现非正式组织的领导人，并取得他的合作与支持，通过其去影响其它成员的行为。,六、领导与指挥,在执行领导与指挥职能时，会遇到以下几个富有挑战性的问题：如何让组织成员把组织目标看成自己的奋斗目标，并使他们为实现这个目标而付出自己的努力？如何给下属提供有效的领导？如何让下级很好地理解组织的目标与上级的意图？,六、领导与指挥,1、工作动机的激励激励的基本原理,产生需要,产生不安和紧张,产生内在驱动力,选择和寻找满足需要的目标,产生满足需要的行为,需要得到满足,不安和紧张消除,组织期望的方向和目标,激励,六、领导与指挥,1、工作动机的激励激励的基本原理需要：人们对某种目标的渴望和欲望，包括由低级到高级的各种各样的需要；动机：驱动和诱发人们从事某种行为的动因；始发功能：驱使人们产生某种行为的功能；选择功能：促使行为朝着特定的方向、预期的目标进行的功能；强化功能：动机产生行为，但行为的结果对动机有巨大的影响。正强化与负强化古典学派泰罗-刺激工资制；行为科学派-不但有经济上的需求，还有社会方面的需求；人力资源的观点-让职工参加管理和肯定贡献；麦格雷戈从人性中提出-XY理论X理论：人是厌恶工作、怕负责任、没有抱负、宁肯服从的，在管理上必须进行严格的监督和控制，把惩罚视为重要的管理手段；Y理论：人不是天生厌恶工作，而是把工作视为娱乐、休息，在工作中能自我控制和自我指挥，希望成功，有丰富的想象力、智慧和创造性，在管理时，应创造条件，满足其需要，发挥潜力，以达到个人与组织目标一体化。,六、领导与指挥,关于激励与动机诱导的主要理论马斯洛的“需要层次论”生理需要：人类最基本的需要，如衣、食、住等；安全需要：人类免除危险和威胁的需要，如劳动、职业、生命、心理安全等；社交需要：人类感情和归属方面的需要，如与他人之间良好关系，希望得到别人的友爱、安慰、支持、关心和信任等；尊重需要：人类自尊和受人尊重的需要，如自尊心、自信心、威望、荣誉、地位等；自我实现的需要：人类希望最充分地发挥个人的潜力，实现个人理想、抱负的需要。,六、领导与指挥,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,马斯洛的人类需要层次图,六、领导与指挥,马斯洛的“需要层次论”不同层次的需要不可能在同一等级内同时发生作用；在某一特定的时期内，总有某一层次的需要在起主导作用；过于机械，对于人的信仰和精神的作用估计不足；赫茨伯格的双因素理论外在因素（保健因素）：企业的政策、管理制度、工资薪酬、劳保福利、安全保障、工作条件、人群关系等；不能直接起激励职工的作用，但能预防他们不满，使他们安于工作，维持现状；相当于需要层次论的第一、二、三级；内在因素（激励因素）：工作表现的机会和工作得带来的愉快、工作上的成就感、由于良好的工作成绩而得到奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感；相当于需要层次论的第四、五级；对一于实际的工作有一定的指导意义，例如：奖金是属于保健因素还是激励因素？,六、领导与指挥,期望值理论由管理学家佛隆在其1964年出版的一书中提出；可用以下公式表示：MVE，M表示激发力量；V表示目标价值；E表示期望值（期望概率）。激发力量的效果直接表现为人们的积极性。激发力量越大，积极性越高；激发力量越小，积极性越小；激发力量的大小取决于目标价值和期望值两个因素。目标价值是指目标对于满足个人需要的价值大小；期望值是指该目标可能实现的程度或实现可能性的大小。如果被激发对象把目标的价值看得很重，而且他估计这个目标实现的可能性也较大，则对他的激发作用也越大。被激发对象把目标的价值看得是轻还是重，是大还是小，主要取决于人们的价值观等心理因素，也取决于人们需求的不同层次与阶段。被激发对象对期望值的估计也是凭个人的主观分析与预测。人们主观上的期望值同将来的实现值总是不一致的。当实现值大于个人的期望值时，就会使被激发对象喜出望外，积极性可能成倍地增长，但如果实现值小于他的期望值时，则会使他大失所望，产生消极后果。因此，应用这个理论时应注意：根据人们所处的不同需求阶段来设立激励目标；目标可能实现的期望概率应留有余地，以产生“意外”效果；努力把握实现值与期望值之间的差距，努力使期望值接近实现值。目标价值与期望值的不同结合，会产生不同的激励力量，其情况有以下几种：E高V高M高E中V中M中E低V低M低E高V低M低E低V高M低,六、领导与指挥,公平理论是研究人的动机与知觉关系的一种理论。这