[人力资源管理]第五章 绩效管理.ppt

2023/4/30,1,Performance Management,第五章 绩 效 管 理,2023/4/30,2,案例：金太阳餐饮公司的绩效管理,金太阳餐饮公司是一家老牌的中餐企业，一直是本地区餐饮业的领头羊。该公司在经营方面锐意创新，不断地翻新菜品，终日顾客盈门。但是，近一年来该公司的顾客数却呈下降趋势，利润也只有上年的95%，而同期与其竞争的几家餐饮公司的利润都稳步增长，公司的赵经理为此愁眉不展。为了解决问题，赵总对公司的整体情况进行了为期两天的调查。他发现财务与采购 方面都没有差错，菜品在顾客中口碑也不错，各方面的宣传也很到位，但是顾客就是在流失，利润在减少。这是为什么呢？突然间，赵总想起了调查时听到的员工们的议论。,2023/4/30,3,前厅的经理张总备受下属爱戴，他平时总是尽个人所能帮助员工，如帮助员工度过“经济危机”，帮助员工减少离职损失，服务员小陈家在农村，上有母亲卧病在床，下有年幼的弟弟正在读书，生活十分困难，张总总是想尽力地去帮助她。每次绩效评价时，虽然小陈的各方面表现并不突出，但张总在每一项考核上都给她评价为“优秀”（绩效考核的方法？）。由于公司的报酬制度与绩效评价紧密联系，所以小陈除了拿到正常的工资与福利外，还可以拿到丰厚的奖励，甚至有可能加薪（绩效管理的作用？）。营销部的经理王总喜欢根据第一印象看人，营销部的小刘在工作过程中常常能突发奇想，但是却有偷懒现象，而且小刘为人处事总是大大咧咧，王总劝说无效，于是每次评价时都会在小刘的态度栏中填上“较差”，但却没有具体记录原因，也没有任何的解释说明（绩效考核实施、误差？）。,2023/4/30,4,第一节 基本概念,绩效1：考核对象对企业目标的贡献水平。绩效2：考核对象应该做什么与实际做了什么两者之间的差距什么是绩效考评？简单地说：绩效考评就是主管对下属定期打一份成绩单。,2023/4/30,5,绩效仅仅指结果吗？,1、绩效是结果：Bernardin(1984)2、绩效是行为：Campbell(1993)绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以根据个人的能力进行评估的行为。只有那些有助于组织目标实现的行为才是绩效。为什么结果不能作为绩效：（1）结果可能不是员工的努力带来的；（2）员工的完成工作的机会并不一定均等；（3）关注结果会使人们忽视过程。,2023/4/30,6,既是行为、也是结果,绩效既是行为，也是结果。两者的比重：1、生产销售人员：结果易量化、易考核，行为的结构化程度高，结果考核为主2、职能人员(工程师、会计师等)：行为考核为主,2023/4/30,7,绩效考评的目的是什么？,区别员工绩效的优劣，为发奖金、晋升提供依据.关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改进计划，保持优点弥补不足；最终达到提高企业整体绩效的目的。以提高绩效为目的，称为绩效管理。,2023/4/30,8,绩效管理,绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。,2023/4/30,9,根据企业目标设定绩效目标期望值设定绩效指标后，不断激励并教导员工注重整个管理流程结果指标和过程指标同样重要部门经理参与整个过程,一般是根据主观设定目标并进行评判多为事后进行评估注重形式注重结果主要是人事部门参与整个流程,绩效管理,绩效考核,绩效管理并不仅仅是绩效考核,Vs.,2023/4/30,10,绩效的类型,组织绩效：财务指标考核为主 平衡记分卡：非财务指标受到重视团队或部门绩效：部门工作目标的完成程度 内部客户的满意度个人绩效：任务绩效与周边绩效,2023/4/30,11,任务绩效与周边绩效,任务绩效：与工作任务完成程度相关 工作数量、工作质量、工作时效、工作成本 周边绩效：（关系绩效）与工作过程表现相关 工作主动性、沟通与协调、服务意识、纪律性,2023/4/30,12,第二节 绩效管理过程,有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，具体包括：绩效计划（performance planning）管理绩效(managing performance)绩效考核(performance appraisal)奖励绩效(rewarding performance),2023/4/30,13,绩效计划（performance planning）,绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。,2023/4/30,14,管理绩效（managing performance）,管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采用以下三种形式：反馈辅导面谈沟通,2023/4/30,15,绩效考核（performance appraisal）,绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议，一般都规定绩效目标和绩效测量标准。,2023/4/30,16,2023/4/30,17,奖励绩效（rewarding performance）,无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。,2023/4/30,18,绩效评估的五个级别,1无法接受低劣Results fall below the Objective,3满足要求达到AchievesObjectives Reached,5超越成就突出OutstandingAbove The Objective,2需要改进低劣Need Improvement,4超越ExceedsRequirements,解雇/PIP,培训/辅导,培训/启发,培养/升职,升职/发展,2023/4/30,19,一、非系统性的考评技术比较法1排序法。对员工绩效的好坏程度直接进行比较，确定员工绩效的相对等级和次序。排序有两种方法：（1）正向排序：按照员工绩效由优到劣从第一名排到最后一名。（2）两两排序：按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，再排次差，依此类推进行排序。,第三节 绩效考评的方法,2023/4/30,20,2成对比较法。3强制正态分布法。提前确定准备按照一种什么样的比例将评价者分别分布到每一个工作绩效等级上。比如，按照下述比例原则来确定雇员的工作绩效分布的情况：绩效最好的 15%绩效较好的 20%绩效一般的 30%绩效低于要求水平的 20%绩效很低的 10%,2023/4/30,21,关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法图尺度评价法,2023/4/30,22,二、系统的评价体系：目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI)平衡计分卡法,2023/4/30,23,关键绩效指标法（KPI),KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系；是将企业宏观战略目标决策层层分解产生的可操作性的战术目标；包括企业级KPI、部门级KPI、岗位级KPI,2023/4/30,24,-,-,平,衡,记,分,卡,财 务,的 角 度,客 户,的 角 度,内 部 流,程 的 角 度,学 习 与 发,展 的 角 度,远 景,与,战 略,远 景,与,战 略,价 值,创 造,价 值,创 造,近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用，并 证 明 有,效 的 平 衡 记 分 卡，作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具，使,绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分。,2023/4/30,25,平衡计分卡的概念,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？,2023/4/30,26,平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标,财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 收 率 创 利 能 力,学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力,客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度,内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率,2023/4/30,27,平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集.,平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。,财务,客户,内部营运,学习和发展,向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度满意度，,如果我们建立这样的一种环境.,合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动,建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化,与客户加强沟通，满足他们特定的需求,以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持,老客户保留，新客户增加,客户满意度,收入增长,因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。,“因”与“果”,2023/4/30,28,应用平衡计分卡将企业的远景目标、战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标,使命,2023/4/30,29,用户满意,设备中断时间,产品质量,工程安装合格率,客户关系（客户投诉率）,用户培训次数,用户服务,板卡返修率,现场发现BUG数,如何将KSF(关键成功因素）转变为KPI（如何设立关键绩效指标？）,客户纬度,2023/4/30,30,确定评价指标,编制评价各项指标的工作底稿,2023/4/30,31,平衡计分卡的特点,平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数,2023/4/30,32,目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得 徳鲁克 管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年爱德华 施来成果管理“自上而下制定目标管理”后来乔治 奥迪奥恩管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,2023/4/30,33,什么是目标?,目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明：目标是什么？2.完成每项目标相应的行动计划3.怎样衡量产出的结果？4.目标完成的时间,2023/4/30,34,【例】售后服务工程师(业务改进型目标+行为改进型目标),2023/4/30,35,工作目标确定的步骤,第一步-主管向下属说明团队和自身的工作目标,第二步-下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间,第三步-主管与下属一起讨论并达成共识,第四步-确定工作目标协议并签定,第五步-明确考核标准和时间,2023/4/30,36,设定合理目标的基础工作表现数据收集事实、相关数据(历史数据延伸法)调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究)3.预测和假设1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情2)研究和预测3)依据公司战略SMART衡量法,2023/4/30,37,SMART 目标,Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出Action orientation(行动导向)完成每项目标需要相应的行动/计划，关注目标完成的过程Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期Cost(成本)注重成本、注重回报、注重效率,2023/4/30,38,目标设定示意图,2023/4/30,39,团体工作目标,年销售额2.3亿元利润2400万元员工控制在150人扩建5个办事处销售后4个月内回款 95%，10个月内100%,职责范围,销售、回款指标完成控制经营费用开拓销售渠道(办事处)策划促销活动员工管理与辅导大区信息反馈,营业条件/环境,大区属经济发达地区，其中有3个开发城市居民保持健康身体观念强，愿意投资。有15个甲级医院，著名医药 专家100名医药学会有2个同行业医药公司有8个费用预算在300万内,大区经理,工作目标及行动计划？,2023/4/30,40,目标来源之目标分解目标分解的核心：上级的行动计划就是下级的目标,2023/4/30,41,目标分解,2023/4/30,42,目标分解举例,我(人力资源经理),招聘,简化招聘程序雇佣15个管理职位,取得政府批准调查、选择猎头/中介 公司分散招聘,Why为什么,简化招聘程序雇佣15个管理职位,取得政府批准调查、选择猎头/中介 公司分散招聘,备齐文件、取得批准接触公司，调查：可信度、价格、提供建议培训部门经理面试技 巧初选应聘人员材料参加与部门经理的面试,What,做什么,How,Why为什么,What做什么,怎么做,How怎么做,我的下属(招聘专员),2023/4/30,43,我(人力资源经理),建立有效的薪酬政策,建立薪酬结构保持对外竞争性保持对内公平性控制人工成本,公司100个岗位评估掌握政府规章、了解 对手(行业)薪酬状况人工成本与预算控制,Why为什么,What做什么,How怎么做,我的下属A(人力资源专员),我的下属B(人力资源专员),Why为什么,What,做什么,How,怎么做,目标分解举例,2023/4/30,44,总结,根据战略和长期计划确定CSF 根据CSF和行业特点确定KPI 将KPI转化成可执行的目标 分解公司目标至部门，部门目标分解至个人 确定个人目标、行动计划、衡量标准、时间,2023/4/30,45,第四节 评价主体的选择,向谁获取绩效信息？全部可能的评价主体为：上级、同事、本人、顾客、下属、供应商、外来专家上级评价：有98%的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任提供了一种引导和监督员工行为的手段与上级对下级进行培训与开发工作是一致的,2023/4/30,46,同级评价以同级评价补充上级评价有助于形成关于个人绩效的一致性意见，并帮助别人消除偏见可能会产生相互标榜和利益冲突等问题,2023/4/30,47,本人评价有助于员工积极主动进行自我工作技能开发但往往有自我宽大的现象（个人归因偏好）下级评价下级评价的目的主要是为了了解管理者管理风格，找出组织中潜在的管理问题（是一种越级反馈的渠道），这种绩效评价主要用于管理目的，而非真正对工作业绩进行评价。,2023/4/30,48,顾客和供应商评价当顾客或供应商的满意度成为企业成功的关键性因素时，这种做法就具备了非常重要的意义,2023/4/30,49,360度评估：又称多源反馈技术。它是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价，促进被评价人不断成长。,2023/4/30,50,第五节 考核误差,近 期 效 应光 环 效 应/晕 轮 效 应趋 中 现 象(低区分度)宽 松 与 严 格偏 见,2023/4/30,51,晕轮效应（Halo effect）：当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响宽大化倾向（Leniency tendency）：评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。其原因主要有：上级评价者为了保护下属，以免留下不良记录希望自己部门员工的成绩优于其他部门的成绩为避免引起争议评价标准不明确想要鼓励工作表现有进步的员工,2023/4/30,52,严格化倾向（Strictness tendency）：对员工工作业绩评价过分严格的倾向。原因评价者对各种评价因素缺乏足够了解为了惩罚一个顽固或难以对付的员工为了鼓励一个有问题的员工主动辞职为一次有计划的解雇制造一个有说服力的记录为了缩减凭业绩提薪的下属的数量,2023/4/30,53,中心化倾向（Central tendency）：评价结果都差不多。原因：人们往往不愿意做出极端性的评价对评价者不甚了解，难以做出准确评价评价要素的说明不完整、评价方法不明确评价者对评价工作缺乏自信心对于极端情况要进行严格审查（如何对优秀者要做极端严格的审定）,2023/4/30,54,首因误差（第一印象）近因效应：仅凭员工最后阶段的表现的好坏作为整个期间的业绩评价,2023/4/30,55,综合案例,通达公司成立于20世纪50年代，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有考评制度基础上制定了中层干部考评办法。在每年年底正式考评之前，人事部又具体出台当年的考评方案，以使考评达到可操作的程度。,2023/4/30,56,公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序，通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开员工大会进行述职、民意测评、向科级干部或者全体员工征求意见、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报总经理。考评的内容主要包括3个方面：被考评者的德、能、勤、绩和管理工作情况，下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。对中层干部的考评完成以后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评方案中明确说明考评与人事升迁、工资升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。,2023/4/30,57,对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是分公司都由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有利评估的反馈，只是到了年终奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。问题：通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何克服？,