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弱势市场营销策略SARALEE的中国之路SARALEE,一个世界500强公司的名字，尽管已经在中国国内运营多年，但是知名度却一直不是很高。作为一个年销售额逾亿美圆的跨国企业，他本来应该在中国市场上有更大的一些作为，I但是，限于种种原因，他却一直未能大展拳脚，作为SARALEE中国的前华东地区销售经理，我想用自己的一些工作经历，来管窥一下这个公司在中国的一些进展一一有的时候候，大公司失败的经验也许对后来者更有益处。SARALEE在中国的业务要紧是家居与个人护理品与丝袜。作为雄霸美国食品行业的SARALEE蛋糕，在筹备一年之后放弃了在中国的投资。日用产品要紧是鞋油与家庭用的清洁剂与杀虫剂、婴儿护理产品。丝袜则是收购了上海的华高（但是最终又卖掉了华高）。家居与个人护理品简称H&BC,它是与华高分开操作的，我当时，便是在H&BC任职。为什么要去SARALEE?去SARALEE之前，我在玛氏中国工作，玛氏是食品行业公认的最佳公司，是德芙、M&M'S、±力架、彩虹糖等巧克力糖果品牌与伟嘉猫粮与宝路狗粮的产品制造商。玛氏被认为是食品行业的宝洁，不仅提供远高于同业的薪水，也提供很完善的福利与员工培训。玛氏的招聘也是极其的严格，记得最后一轮的面试，我们是在香格里拉饭店进行了整整一天。在玛氏，我学习到了经典的快速消费品的操作技巧，但是，过于完善的销售体系也无法让自己能有更大的一些个人发挥。而SARALEE正是提供了这样的一个舞台给我，在SARALEE,我第一次成为一个区域的销售经理，第一次向全国销售经理汇报，回忆起在这家公司的种种，还是要从招聘开始说起。当时招聘我的有三个人，全国销售经理个只比我大一岁的国外回来的MBA,他在新加坡加入SARALEE,在担任品牌经理若干年之后担负起了全国销售经理的重任，那一年，我27岁，他28岁。人力资源总监个很专业的职业女性，问题总是切中要害。销售与市场总监个很可爱的英国老头，事实上也就是50岁不到，后来，我们都称呼他为老MIKE。全国销售经理的年轻让我感到很惊讶，但是他的言谈举止却又十分的老成与职业。我已经记不得招聘中他问我话的细节了，只是SARALEE的企业文化的概述让我经历深刻“分权与企业家精神”。老MlKE是个很外向的人，在他身上大概有着20岁年轻人才有的朝气。在这次招聘中，我被录用了，职位是浙江省经理。若干年后我问自己，这次选择到底是正确的吗？答案是确信的，SARALEE确实是一个能够给人很大空间发挥的公司，也对每个销售人员有着充分的确信与尊重。那个春天，刚到SARALEE,一切都是新的。弱势品牌操作市场的实例SARALEE的中国之路入职之初目录入职的第一天，我在上海的中国总部，销售与市场总监、全国销售经理、现代渠道进展经理、人力资源经理、各个产品经理、销I售操纵经理、信用操纵经理一个个的轮番给我介绍与培训，在会议室里，听课的只有我一个人，他们每个人都对我很友好，仿佛看到我就觉得浙江的销售有希望了这自然也给了我很大的压力。受完了这一天的培训，我回到了自己的城市，开始了新的工作。上班的地点是在经销商的公司里，这让我有点不大习惯，我还是第一次做这种“嵌入式管理”。我手下，有四个“兵”。但是公司已经告诉我这四个“兵”已经被公司列入解雇名单了。开始的第一天，确实感到有点茫然，公司的产品、报价单还需要熟悉，经销商的公司也需要熟悉。零售网点也需要熟悉一一尽管这个城市的零售网点我是再熟悉只是了，但是产品已经完全不一致了，我再也不是与巧克力、宠物食品打交道了，我现在要做的是奇伟、金鸡鞋油、可丽清的清洁剂与猎杀杀虫水。上班的第一天，我与经销商的总经理，部门经理与业务代表一一做了简单的自我介绍，然后又认真看了如同天书一样的对帐清单。我已经认识到，我要接手一个烂摊子了。经销商在第一次见面的时候就开始给我“吃药”了，我默默的听着，没有发表什么意见。由于我相信，机会是谈不出来的，市场的机会点，一定还是在市场里才能找到的。第二天，我约了其中的一个业务代表出去跑店，在前一天，我已经检查了她的跑店路线。当时正是猎杀杀虫产品开始新的一轮铺货的时候，杀虫产品是个季节性很强的产品，假如不抓住时令，就会错过一年的销售机会。我们首先跑的是一家中型的超市，在这个超市里，陈列着我们公司的一个货架，但是问题是位置不大好。业务代表向我解释说，这是由于别的位置已经给雷达、必扑等强势品牌占满了，因此得不到好的货架位置。但是位置确实就是这样不能改变了吗？为了给这个业务代表上课,我把放在最好的位置的必扑的货架硬生生的搬了出来，然后把我们的货架塞了进去。超市里的理货员显然是弄不懂我们在干吗，惊奇的看着我们，被我们这样硬搬货架的举动吓了一大跳，但是这个时候，我们已经搬好了货架，同时在货架后面加上了固定的钢丝。这时候来了一位必扑的经销商的业务员，看到自己的货架被搬了地方，也楞住了，但是她还是无奈的看着猎杀货架后面死钾着的钢丝，不明白如何办才好，我对她说：“现在开始这是我们猎杀的位置了，我们一定得放在这里，你自己看着办，能够去抢雷达的位置，但是你不能抢我的位置，由于我一定还会再抢回来的。”日化行业的销售人员很少能见到这样“野蛮”抢位置的人，玛氏的工作经历，融入我血液中的绝对不是花钱买陈列的概念，而是动手抢陈列。这次的实地指导，给了业务代表很大的启发，原先，在日化行业里还能够这样动手抢位置。在几天的跑店之后，我基本熟悉了整个市区的分销与陈列的情况，也灌输给了经销商一些陈列的基本概念，这时候，我要开始给我的经销商上课了，要他明白他务必做到如何的分销标准与怎么去做。针对弱势品牌的现状，我制定的分销标准基本是“跟随”的战术。奇伟是如下的陈列标准1）凡是有红鸟产品的商店务必陈列奇伟2）紧靠红鸟3）陈列面不得少于红鸟4）区域化陈列5）快销的黑色务必是普通品种2-3倍的陈列面家居清洁产品的陈列标准1） AB类店100%分销。A类店要出齐所有SKU2） C类店选择快销产品3）紧靠当店最快销的产品（比如庄臣或者者蓝月亮）4）快销产品务必是普通产品23倍的陈列面猎杀在销售季节的陈列标准I）AB类店100%分销，出齐所有SKU。3） C类店选择快销品种3）紧靠雷达4）快销品种应是普通品种2-3倍的陈列面。在制定陈列标准的时候，我给经销商与业务代表讲了2个小时的陈列课程，全面解释了为什么我们要如此重视陈列，陈列能为我们带来什么样的好处。同时规定市区的所有AB类店务必记CALLCARD。所谓的CALLCARD,就是记录商店进销存的表格。很多时候，业务员出去一天就是“放洋”了一天，究其原因，是由于没有很好的报表管理系统来规范他们一天的行为。而CALLCARD是很难伪造的东西，由于能够从经销商那里的开单数据与商店的实际库存中检查。除了CALLCARD以外，我还要求业务代表记录每天的建议定单数，也就是在商店里拿到的定单。关于跑店路线，我也重新做了划分，给每个业务代表都加了码,同时规定这是一周做循环的，不同意有变动。陈列标准、CALLCARD、跑店路线图、月度与周工作计划与REVIEW、日定单报表，我自己做了这些基本的销售表格，每天检查业务代表的工作并对他们的工作进行指导。弱势品牌操作市场的实例SARALEE的中国之路万家福是务必要进的在市区的分销率与陈列大幅度提高的时候，业绩也在迅速增长，但是有个心病却一直在困扰着我，就是当时浙江省最大的连锁超市万家福，我们的经销商由于某种“政治”原因，一直无法进场。当时的万家福，有30多家零售门店，而且生意还都挺好，为了进场，我跑了很多趟万家福，甚至提出了作为LoCALK/A直供的可能。但是公司的物流无法跟上，万家福方面也无法达到我们所务必要的一些要求。在万家福的总部，一个很偶然的机会我遇见了另外的一个经销商的经理，她的干练自信与与万家福的良好关系，给我留下了深刻的印象。我开始思考一个问题，日化行业的“一个城市一个经销商”的规矩就一定不能打破吗？能不能借万家福这个契机来试验一下一个城市两个经销商的操作可能性呢？尽管我们是量不大的弱势品牌，但是我觉得30多家门店的生意已经能够吸引一个经销商了一一尽管不是很大，但是也不小。这件情况我向全国销售经理做了汇报，但是由于没有一个城市开两个经销商的先例，因此全国经理并不完全支持我的设想。这样的反应也在我的意料之中，我决定一边与这个新客户接触，一边说服老板支持我的设想。老板说道底还是要销量的，我在的区域这两个月来的销量的快速成长也已经让他对我的能力有一些信心了，但是他对我的指示是：我们是弱势品牌，唯一给经销商的好处是利润还不错，两个经销商的设置千万别把利润给降低了。我拼命的寻找证据说服他两个私营的经销商不可能象国营企业一样不把利润放在心上。最后说服是说服了，但是怎么去说服这个经销商做我们的客户还真是个难事啊。我们的产品尽管难卖，但是财务的信用操纵还是一样的朝南坐，要做客户先要打多少多少的现款，我们的产品做现款谈何容易啊？连庄臣都是有帐期的啊。这是对我谈判能力的一次考验，参与谈判的只有我一个人，还有公司很多的苛刻的信用条件，还有一些弱势的品牌外加一个遥远的世界500强公司。我的准客户是高露洁的大客户，别的品牌也做的很不错，很多没有广告的产品都被他做起来了，在市区与外埠我都留意的看过他们做的几个牌子的陈列，确实很不错。首先，我向他们全面的介绍了SARALEE的公司背景，把公司的蛋糕、咖啡这些世界著名的东西都搬了出来，还全面介绍了我们的世界第一品牌KlWl奇伟鞋油（但是在中国排到第几我还确实是不明白呢），进入中国的时候收购的著名品牌金鸡鞋油（但是当时金鸡在南方根本不销售，这里到处是红鸟的世界）。当然，还有我们准备盛大推出的“可丽清”家居清洁系列产品。这次的谈判，我们整整磨了一个月的时间，客户提出质疑的还是两点：1）销售区域过小，只有万家福，哪怕是大品牌也没有这样签过销售区域。2）帐期过于严格，首批定单要现款20万。这样的定单也是比任何大牌公司都要霸道的，由于日化行业那个时候（哪怕现在也是）还很少有现款的例子。事实上谈判就是一种妥协的艺术，关键是双赢。我总觉得，在这次谈判中，我不光是在与客户谈判，也在与公司谈判，最后，我们双方妥协的结果是：1）销售区域划为万家福与杭州周边地区。这个周边事实上是模糊的说法，都给大家一些面子。2）现款改为10万，以后按照公司信用操纵的规定能够有帐期。10万的现款，已经是信用操纵给到最低的底线了。与客户与与公司的谈判，应该说，我都赢了。谈下这个经销商之后，在杭州，我完成了一个弱势品牌在这个城市的100%的分销，甚至鞋油还进入到了便利店，在AB类店，我们赶超庄臣的态势已经十分的明显，这还是我们没有任何广告投入的情况下取得的。分销、陈列、销售、收款，一个人一个省，我就是这样在与大品牌抗争着。弱势品牌操作市场的实例SARALEE的中国之路弱势品牌如何做市场呢？弱势品牌做市场确实是很难的一件情况，耍与大品牌抗争，惟有重视所有的零售网点，还有就是选择好优秀的经销商。不要以为弱势品牌找不到好的经销商，经销商做品牌也是有选择的，大品牌通常都没有什么利润，尽管销量大，但是做来做去是做搬运工。而弱势品牌固然销量不大，但是利润率还是很高的，经销商是不可能不组合一些弱势但是利润相对较高的品牌的，而且他们会更乐意推销，说不定10万的弱势品牌比100万的大品牌的利润还高呢。因此，弱势品牌找经销商的时候千万不要妄自菲薄，一个品牌的存在，一定有它的卖点的，否则，那就不是弱势品牌了，那就是根本没有品牌的垃圾了。经销商选择好了，接下来的情况就是做市场。弱势品牌该如何做市场呢？日化行业的竞争，比起食品行业来，猛烈程度要差一点。食品行业是很注重区域化陈列的，但是日化行业区域化陈列不是很讲究，由于很难，在超市里，鞋油与杀虫水是不可能放在一起的。我们就是用了食品行业的陈列方式，象强盗一样的去抢竞争对手的陈列面，用双手一一而不是钱把自己的产品的陈列面扩大，从而通过增加我们的展示空间以获得多一点的销售机会。做市场，说到底是需要钱的，在我在杭州开设第二个经销商的时候，公司已经把原有的几个销售代表都解雇了，在没有新招聘人的时候，一个人，一个省，是怎么做市场的呢？下列是我在当时采取的一些方法。美资企业很强调个人的能力，表达在人上就是销售人员特别的少，但是人少，还是要做市场，资源不够，资源就要用在刀刃上。在只有我一个光杆经理的情况下，浙江的业绩在接下去的将近一年的时间里，还是取得了去年同期业绩的253%的高速增长，这样的业绩，是怎么取得的呢？业绩增长的奥秘来自两个方面一一零售网点与渠道。实际上对渠道的认识，我还是在SARALEE慢慢学会的，我首先做的，是做好零售网点的销售。在总公司把销售代表全部解雇的前提下，我不得不说服经销商自己出钱雇业务员做市场，但是经销商已经习惯了公司出钱为他们雇人做市场。我花了九牛二虎之力说服他们务必自己出这个钱，我的解释是人员工资已经包含在扣点里面了，分销是经销商的责任。显然他们觉得我说的是“歪理”，但是他们也明白无法从我们公司那里掏更多的钱了，算算利润尚可，经销商还是自己出钱雇了2个业务员来做市场，我呢，也终于说服了公司招聘了一个理货员做杭州的市场。零售店的店员最喜欢卖的是自己最熟悉的产品,经销商的业务代表最喜欢卖的也是自己最熟悉的产品。对经销商的业务代表，我花了很多的时间培训他们有关分销、陈列、销售与收款的每一个技巧。这个时候，我那玛氏大学批发商管理课程第一名优秀学员的功底发挥了作用，我给他们做的一套销售拜访系统，经销商的总经理也拿去借鉴，每天他的嘴巴里也喊着“CALLCARDCALLCARD”，他也很明白，这套东西也会为他带来销售的增长。当然销售增长对他而言就是利润。弱势品牌光靠陈列是不够的，天上没有广告去影响消费者，那么地面的促销就要跟上。我花了很多精力去说服全国销售经理与市场部，来增加我们的地面促销投入。第一是堆头，堆头能很迅速的增加销量100%左右。第二是DM,我说服了经销商自己做价格让利，巡回的在几个大卖场做邮报促销，当然很多也是配合堆头的。第三是人员促销，当时很多的卖场已经要求交促销小姐的管理费了，但是我们还是经由自己的谈判与经销商与卖场的良好关系，一个店都没有支付管理费。促销小姐的进场，为我们的零售网点大大提高了销量，曾经有一个大卖场还制造了单月6万的销售记录。关于一个弱势品牌而言，已经是了不起的业绩了。在杭州的销售业绩逐步上升的同时，我在宁波与温州又开始了整顿。第一次到温州市场是很让我惊讶的，这个市场与别的区域有很大的不一致，那时候好又多东海店还没有开，整个温州找不到一个大卖场，甚至超市也很少见。以通常人的眼光来看，温州是个不能够做零售的城市，由于在中心城市操作市场，我们已经习惯了与卖场超市打交道，温州的业态类型与贸易习惯，是完全不一致于其他城市的，这个城市的经济很发达，甚至能够说是中国最富裕的城市了，但是渠道还要紧是以传统渠道为主。我当时曾经预言过在温州开一个大卖场的话生意一定会很红火，而后来的好又多东海店也正验证了我的预言，我们最高的单店销售记录就是在这个店制造的。在温州恢复生意的同时，我们又发现了一个很特殊的渠道，尽管在SARALEE,最终我们还是没有操作这个渠道，但是整个情况是很有意思的，不妨写出来与各位分享。当时在温州，我找了一个做金鸡鞋油的经销商，他不做零售商店，但是每个月都会给我一批定单，这些定单对浙江市场来讲，金额已经不小了，由于浙江市场几乎都是红鸟的天下。为了这个客户我飞了一趟温州，去熟悉他的下游客户，由于他木来只是对我说放在批发市场销售，但是具体这些批发市场又把货物批发到哪里去，他一直模糊其词。到了温州，我才发现，他的所谓批发市场，居然是鞋料批发市场，他是把鞋油卖给制造鞋的厂家去了！这个渠道引起了我极大的兴趣，我忽发奇想，为什么不是在皮鞋出厂前就用我们的鞋油呢？说服每一个客户用我们的鞋油累还是说服鞋厂用我们的鞋油累呢？一个鞋厂代表着一天多少双皮鞋啊！我开始对这个渠道进行细致的调查研究，原先，温州有5000家左右的皮鞋厂，占到中国皮鞋产量的50%!温州的鞋厂每年要消耗差不多10个亿的鞋油与蜡水！而且在温州，还有很多专业做工业用鞋油与蜡水的经销商，在那里，根德、斯塔尔都有几个亿一年的销售额。我收集了很多别的工业鞋油与蜡水的样品寄给总部，全面汇报了这个市场的情况与前景，但是总部对这个“怪异”的市场还是不是很清晰，认为只要把目前金鸡或者者奇伟鞋油改成大桶装的就能够卖钱了。但是这样的产品只能供给一些质量要求不太严格的小厂家，量也不是很大，真正要供给销量大的大厂家，家用鞋油与蜡水的质量是远远不行的。在费了九牛二虎之力之后，我终于让高层弄明白了温州的渠道是怎么一回情况，大中国区总裁也亲临温州走访市场，但是天津工厂对这个产品的研制开发还是一拖再拖，以至在总裁被迫离开之前，还没有研制成功。我对这个市场的预测是至少一个亿一年的销售额，确实是很让人扼腕的一件情况啊！当我负气离开SARALEE之后，也并没有把这些渠道的来龙去脉告诉后来的人，但是，今天SARALEE假如想要翻身，那还是一个很好的渠道。在浙江的努力，在半年多后终于逐步显示出了成效，尽管我们的业绩还远远不能与竞争对手庄臣相比，但是业绩飕升的特殊明显，在新店进入的速度上，庄臣甚至已经比不上我们了，在宁波好又多开张的时候，我已经能够在商店里慢慢欣赏我们的产品在他们货架上的陈列了，但是庄臣的浙江省经理还在与他们谈进场的问题呢弱势品牌操作市场的实例SARALEE的中国之路接管华东这一年的10月底，我结婚了，在杭州的香格里拉饭店举行了婚礼，玛氏的老同事，SARALEE的同事都给我来祝贺，老板给了我两周的婚假。婚礼后的第3天，我与太太去了东南亚旅游。据说在一我旅游的时候，销售与市场总监老MlKE正在问我去了哪里呢，怎么最近找不到我，我们的奇伟产品经理对他说：RAYMoND正在泰国晒太阳呢。一这么多时间来的拼命工作，也是需要找个时间放松放松了。11月底，我回到上海总部，开全国销售会议。会议之前，全国销售经理就对我说，有重要的情况对我讲，我相信不是坏情况，但是，也让我忐忑了很多时候，甚至在开会时，也有偶尔走神。当天的会议之后，全国销售经理找我单独谈话，内容让我无比振奋一基于一年来的良好工作表现，我已经被任命为华东地区销售经理，负责浙江省、江苏省与安徽省的销售。当地的销售人员将直接向我汇报工作。加上浙江新近招聘的客户管理主任，现在，我已经不是光杆司令了，总计有4个客户管理主任向我汇报工作，我继续向全国销售经理汇报。实际上，我往常的职位是应该向华东地区销售经理汇报工作的，但是那个职位一直空缺,老板也表示过假如业绩好，能够考虑这个位置。现在，我以全年销量YTD同比去年253%的业绩向老板证明了自己的工作能力，老板也把晋升的暗示变成了现实。江苏省的业绩在浙江上升的同时，同比去年倒退了近20%,接管这个市场是很难的，当时南京与苏北差不多已经“沦陷”，只有苏南的经销商在勉强的做点生意，安徽的金鸡经销商也不是非常正常。在江苏，我当时最大的挑战是在南京。这个城市不做，江苏就谈不上做。在刚接管华东的第一个月，我在南京谈下了北京华联，那次是谈苏州北京华联的进场问题。南京发达的卖场与超市渠道给我留下了深刻的印象。在玛氏的时候，我曾经在南京同意过一次谈判技巧的训练，没有想到一年之后，在南京又派上了用场。做市场首先要找经销商，南京市场我并不是很熟悉，幸好我有当地的客户管理主任在，在一个月的时间里，我们谈下了当地的一个经销商，同时让他们同意了我们的苛刻的贸易条件，首单现款20万，并定有帐期的货物15万。但是那单定单，确实有压货的嫌疑，我在下单之前，曾经写了电子邮件给老MIKE,表示了对这单货的担心，由于这是一个全新的市场，一旦超市卖场没有启动，那么经销商将被压货压死。但是老MIKE那个时候正被来自亚太总部新加坡的业绩压力压的喘只是气来，没有办法，老板有压力，我们也只好硬压了。但是压货最终还是为未来的销售带来了祸根，南京市场的开发，并不是成功的，公司的后续支持并没有跟上，我在SARALEE,并没有完全完成对江苏市场的整顿，就不得不离开了公司,回想起来，心中还是非常的遗憾，江苏市场尽管也是逐步的走上了正轨，但是公司高层，那个时候已经是飘摇不定，南京已经变成了一个压货之后就没有任何支持的市场了。望着经销商仓库的货物，我也是无比的着急。尽管有业绩，但是我明白，假如不疏通“下水道”，那么今天的业绩就会变成明天的遗留问题。但是，我无能为力，公司已经顾不得这么多了，所有的业绩都是为了今天，为了活过这个月。弱势品牌操作市场的实例SARALEE的中国之路来了台湾人目录最让人怀疑的情况终于发生了，总裁与老MIKE离开了SARALEE,大家都在传说这是由于销售下滑，亚太区又开始两年前做过|的同样的情况，换总裁与总监了。新来了一个总裁是台湾人，他把一我们所有的销售人员都召集到了上海总部开会。台湾人的初始印象给人总是很好的，在猛烈地批判了一顿前任之后，他洋洋洒洒的吹嘘了一下自己在别家公司的经历与对未来的展望，我的下属开始对这个台湾人印象也不坏，觉得象是个不错的人。但是，没有一个有职业道德的总裁会如此批判前任的，况且前任总裁还在办公室里收拾行囊。我们的总裁，宽厚的STEVE拎着大包与我们（包含办公室的阿姨）一一告别之后，我明白，我们的日子也不可能很长了。台湾人在职场上卑劣的名声果然不是空穴来风，他解雇了全国销售经理，同时发表了一份充满着污蔑言语的MEMO,让人感到很不舒服，由于跨国公司哪怕是解雇员工，也绝对不是这样来诋毁一个人。全国销售经理去了国外继续深造，接下来是我们了，华南区经理也辞职去了美国，上海的经理也被解雇，我呢，是第三个，这个台湾人否认了全国销售经理批准给我的所有市场费用，居然说这些费用要从我的工资中扣除，我打去上海的电话他一个也不接。在全国销售会议上，我用沉默来表示我的抗议，会议没有结束，我就收拾行李PI家了，由于我已经不能再忍耐这样没有职业道德的做法了，我离开了SARALEE。接下去，全国所有的区域经理全部辞职或者者是被解雇，这个公司，变成了这个台湾人的家天下。我，还有很多的同事都受到了刁难，至今，我的差旅费用还未给报销，工资也未拿完。我们发了传真去亚太区总部与荷兰H&BC总部投诉。这个台湾人，也在一年之后被SARALEE解雇，我在今年去看望老上司老MlKE的时候，老MlKE提起这个台湾人还是余怒未消，用了一个动物的名词来形容他。弱势品牌操作市场的实例SARALEE的中国之路SARALEE的遗憾我们不能由于一个台湾人来否定SARALEE,这家跨国企业只是还未熟悉到在中国应该是如何做生意的。老MIKE也是一个很有I销售经验的总监，在东南亚取得过很大的成功，但是，SARALEE的中国策略却处处受到制肘，老MIKE也非常的无奈，正是这种无奈，促使他在离开SARALEE之后自己开设了公司，在中国这片热土上开拓真正属于自己的事业。SARALEE一直未能象竞争对手庄臣一样在中国投入广告。实际上SARALEE的产品品质十分的优异，金鸡本来就是国内最畅销的鞋油，但是长期只是在传统渠道操作，自然也随着传统渠道的不断萎缩而自然的萎缩。奇伟鞋油是世界第一品牌的鞋油，但是对市场的投人又太小，尽管在A类店的销售并不比红鸟差，但是由于没有象红鸟这样大幅度的广告投入作为铺垫，一直无法做深度的分销。猎杀杀虫剂在浙江的质量抽检中被列为第一名，但是却是在卖两年前的旧货，市场操作起来特殊的尴尬。曾经在上市之初给强生造成巨大压力的爱婴系列产品，也莫名其妙的喝然而止，洁宝品牌换可丽清，最好卖的蓝泡泡又不断的换包装，整个的市场思维给人的感受是很不连贯，几乎是两年一换的整套班子也没有连续性。这些，都造成了目前的市场困顿。SARALEE,完全是能够做的起来的，关键，是看总部的总体思维与后来人怎么做了。我在SARALEE,一直是在一个资源极其有限的情况下操作市场，这与通常的大牌公司是很不一样的，在这样的情况下，人是会起到很大作用的。全国销售经理在招聘了我之后，在天津也招聘了一个往常玛氏的渠道经理做城市经理，也取得了不错的业绩。玛氏的零售网点的操作技巧是我在SARALEE做网点时的圭臬，专业化的陈列为我们带来了不要花钱的零售网点的销量增长，后面所附的便是玛氏的陈列标准，根据这个通过改良后的日化产品的陈列，在实际操作中效果同样是很显著的。我从来就不认同花钱买陈列位置的做法，专业化的陈列，从来都是不花钱照样出效果的。SARALEE带给我的回忆是很多的，他让我明白了一个SALES应该怎么样去充分的利用资源把情况做到最好；他让我明白了一个SALES在任何环境之下都不应该屈服，由于市场永远是有机会的，没有机会那只是人自己木身的问题；他让我在职业场与市场上快速的成长，懂得如何去推断、懂得一个市场，如何去操作一个市场。品牌是有强弱之分的，但是SALES不能由于品牌弱就显得弱，正相反，SALES的职责就是用自己的强势去弥补品牌的弱势，由于我们不是躺在强势品牌身上呼东唤西的人，我们是SALES,是把货物与利益卖给客户的人。寻找品牌的机会，寻找市场的机会，是我们的天职！弱势者的营销战略一挑战追随补缺扰乱2003-08-()415:02成功营销文/本刊记者王伟群刘蔚王卓兰茂勋彭强点评/白长虹至少在我们截稿的这一天，乐凯与富士的合资前景依然暧昧。上月末，一篇名为“柯达棋输一招，乐凯富士合资感光行业大变局”的文章报出“重大新闻”一一乐凯与富士将于7月中旬召开新闻公布会正式对外公布合资事宜。随即双方各自否认了媒体所披露消息的真实性，但却都留有余地，明眼人一眼就能够看出，媒体所报绝非空穴来风。然而，我们所关注的并不是乐凯、富士毕竟能不能合资成功，而是在中国这样一个巨大的感光市场上，原柯达、富士、乐凯三足鼎立的战略格局将发生一个如何的变化？作为绝对领先的行业领导者柯达公司是否将由于这样一个合资举动，而陷于被动与不利之中？老二、老三紧密携手，共同向行业老大发起挑战与进攻，这就是行业挑战者的重要战略。我们看到，惠普、康柏之联合，成为了蓝色巨人IBM强有力的挑战者；科龙、美菱之携手，意在掀动冰箱老大海尔的宝座在任何一个细分市场上，都会有各自的领先者或者领导者，比如可口可乐、宝洁、通用汽车等。同样，在他们周围，还有着一群虎视耽耽的挑战者。“当那些市场领先者用习惯方法经营业务时，挑战者已经树立了更大的雄心壮志与使用较少的资源正在扭转局面J“在行业中占有第二、第三与以后位次的公司可成为居次者或者追随者公司。比如高露洁、福特、百事可乐等公司。这些居次者能够使用两种姿态中的一种：他们能够攻击市场领先者与其他竞争者，以夺取更多的市场份额一一市场挑战者；或者者他们能够参与竞争但不扰乱市场局面一一市场追随者。"(菲利普科特勒)中国市场的竞争日趋猛烈，在任何一个行业或者者同一个细分市场上，都有多个产品或者品牌在竞争。面对一个看似饱与、过度竞争的市场,新进入者或者落后者的机会在哪里？如何与行业领导者对决？如何在敌手如林的商战中获得一席之地、生存、进展同时壮大？这是众多企业面临的共同的与最重要的商业课题。目前国内IT、汽车、饮料、家电等市场，已经出现了若干个成功的“挑战者”或者“追随者”，他们成功的轨迹蕴藏着丰富的商业方法、管理工具与营销思想内涵，具有极高的普遍价值与借鉴意义，需要社会各界来探讨、挖掘。成功营销木期以“弱势者的营销战略”为题，分析行业中居次者或者三、四者之市场营销战略，它们分别是一市场挑战者战略市场追随者战略市场补缺者战略市场扰乱者战略一、市场挑战者战略每一个屈居老二的企业大都瞄准了行业的领袖，梦想着有朝一日取而代之。从挑战者变成领先者，可选择的途径有三种：攻击市场领先者。挑战者需认真调查研究领先企业的弱点与失误:有什么未满足的需要,有什么使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点与失误，确定自己进攻的目标。比如，为了向亚洲的要紧金融市场东京发起挑战，香港与新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。攻击与自己实力相当者。设计夺取它们的市场阵地。攻击小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身。连横伐纵。与同行业的竞争企业结成战略伙伴或者者整体合并。但企业在确立挑战者的战略之前，一定要充分地审时度势，把握时机。而首先应该认清自己。挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件：1 .拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或者创新优势。往常者之优制造价格之优，继而扩大市场份额；或者以后者之优制造高额利润。2 .在其他方面程度接近。挑战者务必有某种办法部分或者全部地抵消领先者的其他固有优势。3 .具备某些阻挡领先者报复的办法。务必使领先者不愿或者不能对挑战者实施旷日持久的报复。假如没有一些阻挡报复的办法，拥有资源与稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复，迫使挑战者付出无法承受的经济与组织代价。当以上条件具备了之后，我们要选择的是进攻的战略。从本刊精心选择的“百事可乐挑战可口可乐”、“朝日啤酒挑战麒麟啤酒”、“蒙牛挑战伊利”的案例中，我们能够十分清晰地窥见企业英雄们的不凡之举。选择进攻战略正面进攻。正面进攻应是集中全力向对手的要紧市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。在这种情况下，进攻者务必在产品、广告、价格等要紧方面大大超过对手，才有可能成功。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻战略最有效的基础之一。侧翼进攻。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有的时候可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻击侧面或者背面。这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻，即在全国或者全世界寻找对手力量薄弱地区。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。包围进攻。包围进攻是一个全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可使用这种战略。比如，近年来日本精工表公司已经在各个要紧手表市场的销售中取得了成功，同时以其品种繁多、不断更新的款式使竞争者与消费者瞠目结舌。该公司在美国市场上提供了约400个流行款式，其营销目标是在全球制造并销售大约2300种手表。迂回进攻。这是一种最间接的进攻战略，完全躲开对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：一是进展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是进展新技术、新产品，取代现有产品。游击进攻。这要紧适用于规模较小力量较弱的企业的一种战略。游击进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点，由于小企业无力发动正面进攻或者有效的侧翼进攻。但是，也不能认为游击战只适合于财力不足的小企业，持续不断的游击进攻，也是需要大量投资的。还应指出，假如要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。案例1可乐争霸战可口可乐（市场领先者）VS百事可乐（市场挑战者）挑战途径：攻击市场领先者挑战策略：以价格战手段进行的正面进攻+以细分市场为手段进行的侧翼进攻+以地理性侧翼进攻将战火蔓延到全世界挑战结果:百事可乐与可口可乐的销售差距从I960年的2.5:1,缩小到1985年的1.15:1,可口可乐的领导地位首次出现危机。在1985年底，百事可乐的销售额一度超过了可口可乐，到1986年古典可口可乐才夺回宝座。在饮料行业，可口可乐与百事可乐一个是市场领导者，一个是市场挑战者。世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有117年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王作为市场后起者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额一一挑战者战略；或者者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变一一追随者战略。显然，通过近半个世纪的实践，百事可乐深刻地意识到，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。因此，百事可乐向可口可乐发出太强有力的挑战，并在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势。1902年可口可乐公司投下12万美元广告费，使可口可乐成为最知名的品牌。次年，可口可乐改变配方，除掉古柯碱成分。由于受到广告刺激与禁酒运动的影响，可口可乐快速成长起来。1915年，来自印地安那州霍特市的一位设计师推出了6.5盎司的新瓶装，使得可口可乐与其他仿冒品相比，显得不一致。此后，这种新瓶装约生产了60亿瓶。百事可乐最早是以Me-too(我也是)的策略进入市场，你是可乐，我也是可乐。CocaCola的命名是取可乐倒进杯中，喀啦喀啦的声音，PePSICOIa的命名则是取打开瓶盖可乐冒气“拍嘘”的声音，两种可乐音同而首字不一致。在1970年后，可口可乐公司的宣传重点从“清凉顺畅、心旷神怡”的软性诉求，转向“只有可口可乐，才是真正可乐”的防御策略。提醒消费者可口可乐才是真正的创始者，其他都是仿冒品。后来更进一步将CoCaeOla浓缩为Coke一字，以摆脱百事可乐的同名干扰。这样店老板再也不可能搞不清是拿可口可乐还是拿百事可乐。这是领导性品牌围、追、堵的很好策略。百事可乐成长于30年代经济大恐慌时期，由于消费者对价格很敏感，因此1934年百事可乐推出了12盎司装的瓶子，但与可口可乐6.5盎司的价格一样，也是5分钱。百事可乐利用电台广告大力宣传“同样价格、双倍享受”的利益点。它成功地击中了目标，特别是年轻人的市场，由于他们只重量不重质。1954年可口可乐销售量降低了3%,百事可乐上升12%o1955年可口可乐不得不发动反击，同时推出10盎司、12盎司及16盎司新包装。但为时已晚。可口可乐从50年代以5：1的悬殊销售比领先百事可乐，到60年代百事可乐已将比例缩小到一半。百事可乐的另一个成功策略是抓住了“新一代”。从1961年开始，广告强调“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友”，1964年喊出“奋起吧！你是百事的一代”，使这个观念更明确风行，大大影响了年轻人的传统意识。百事可乐广告的成功，在于充分掌握了年轻人的喜好，使电影与音乐的魅力再现于广告影片中。百事可乐先后以“大白鲨”、“ET”、"回到未来”等主题拍摄饶富趣味的CF,特别是以流行音乐制做CMCONG,引起广大青年人的共鸣。他们还率先聘请当代知名的摇滚红歌星如麦克杰克森、莱诺李奇、蒂拉透娜等作为电视广告主角，最近乂与迈阿密风云男主角唐强生(DonJohnSon)签约演出新CE声势更大。这一系列广告影片，风靡了全世界的新一代，使其品牌形象不断上升，甚至有凌驾可口可乐之上的趋势。百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战,还在世界各国市场上向可口可乐挑战。在美国市场，百事可乐由于可口可乐的先入优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或者进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德肯特通过深入考察调研，发现前苏联、中国与亚洲、非洲还有大片空白地区能够有所作为。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。因此在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟。1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家要紧报刊均以头条报道了这条消息。在以色列，可