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鑫苑地产营销管理中心制度目录土地篇土地获取工作管理制度2成本篇项目目标成本管理制度11营销篇营销类招投标管理办法21项目定名审批管理办法32项目价格审批管理办法34更名、换房、退定、退房审批管理办法41项目销售期间价格管理办法472008年度营销薪酬管理制度48项目定价管理办法56营销推广费用管理办法59销售现场标准化管理规定65项目销售标准化管理体系66销售案场管理考核办法84新闻管理制度90A. 土地篇土地获取工作管理制度第一章总则第一条 随着集团房地产业务不断扩张，土地获取力度逐渐加大，未来发展对新项目的需求越来越强烈。为了规范项目前期操作，提高工作效率，规避风险，提升集团竞争力，特制定下发本制度。第二条 本制度的制定与实施是为了增强集团的土地获取能力和提升地产业务标准化程度。第三条 本制度所指土地获取方式包括：招拍挂方式、城中村改造方式、转让方式。第四条 本制度适用于集团相关部门、各分子公司及外派机构。第二章土地信息收集整理第五条 集团公司营销管理中心负责集团土地信息的收集、整理工作。第六条 集团公司营销管理中心负责集团土地信息数据库的建立、更新、维护，集团公司科技信息部配合。第七条 各中心、各分子公司及外派机构有义务向集团公司营销管理中心提供其他土地信息。各中心、各分子公司及外派机构向集团公司营销管理中心提供的土地信息，由公司（部门）总经理签字确认后，以书面的形式上报集团公司营销管理中心。总裁办成员向集团公司营销管理中心提供的土地信息，须先经集团总裁审核。第八条 为了保证土地信息获取的及时性，集团公司营销管理中心须在招拍挂类土地信息公告后2日内分类整理并出具初选意见，完成土地信息数据库填报。此阶段获取的信息应包含地块位置、面积、规划指标等内容。第九条 集团公司营销管理中心总经理负责对土地信息进行分析，结合集团商业模式，确定重点目标地块。第十条 集团公司营销管理中心负责在每周五编制重点土地信息周报，并发送至总裁办成员、集团公司计划考核中心总经理、集团公司财务管理中心总经理、集团公司投资管理中心部总经理。第三章土地项目分析第十一条 集团公司营销管理中心负责土地项目的分析工作，集团公司成本设计中心、集团公司财务管理中心、集团公司投资管理中心部、集团公司审计法务部、分子公司参与配合。第十二条 土地项目分析工作包括，区域市场及项目定位分析、项目规划方案分析、项目经济测算分析。城中村改造土地项目分析工作，还包括拆迁、安置补偿、合作方案拟订、风险控制工作。转让土地项目分析工作，还包括协议转让（或合作）方案制定与风险分析。第十三条 集团公司营销管理中心负责区域市场及项目定位分析工作。区域市场及项目定位分析包括项目概况、城市宏观经济概况、城市房产概况、城市地产概况、区域竞争分析、项目定位等。集团公司营销管理中心须在重点土地信息明确后，7日内完成完整区域市场及项目定位分析报告。第十四条 集团公司营销管理中心负责拿地前的项目规划方案分析工作，集团公司成本设计中心参与配合。建筑规模较大，规划条件较复杂的土地项目，由集团公司成本设计中心牵头委托外部设计院完成项目规划方案分析。项目规划方案分析包括经济技术指标分析、日照分析、产品定位、建筑形态分析、规划布局等。集团公司营销管理中心须在区域市场及项目定位分析完成后，2日内完成完整项目规划方案分析。第十五条 集团公司营销管理中心负责土地获取阶段经济测算分析由工作，集团公司成本设计中心、分子公司参与配合。项目经济测算分析包括经济技术指标、成本估算分析、投资利润分析、现金流分析、土地竞价表等。集团公司营销管理中心须在项目规划方案分析完成后，2日内向完成完整项目经济测算分析。第十六条 城中村改造土地项目拆迁、安置补偿、合作方案的制定工作，集团公司营销管理中心制定原则与策略，由分子公司负责与当地政府沟通，集团公司审计法务部、集团公司财务管理中心负责设定经济、法律、财务边界条件。第十七条 转让土地项目转让方案的制定工作，由集团公司营销管理中心负责制定原则与策略并与对方沟通，集团公司投资管理中心部参与配合，集团公司审计法务部、集团公司财务管理中心负责设定经济、法律、财务边界条件。第十八条 在进行项目论证前，集团集团公司营销管理中心总经理、副总经理（土地、营销）、总经济师必须对重点目标地块进行更深入的实地踏勘，并且召开有集团公司营销管理中心班子成员参加的项目市场及定位、规划方案、经济测算分析讨论协调会，对项目整体投资方案进行讨论分析，形成统一结论。第四章土地项目论证第十九条 集团公司营销管理中心负责组织召开土地项目内部评审会。第二十条 土地项目内部评审会参与人员，集团公司营销管理中心总经理、集团公司营销管理中心总经济师、集团公司计划考核中心总工程师、集团公司成本设计中心副总经理（成本）、集团公司成本设计中心副总经理（设计）、集团公司财务管理中心总经理、集团公司投资管理中心部总经理、集团公司审计法务部总经理、COO。第二十一条 项目预评审会从项目定位、成本、规划、现金流、法律风险、集团战略安排等角度对项目进行讨论、提出修改意见。如果是城中村改造方式、或转让方式获取土地项目，还需要对项目的合作方案、协议转让（或合作）方案进行评审。集团公司营销管理中心负责对通过的项目，根据会议形成的意见对项目市场定位、经济测算、初步方案进行调整和完善。第五章土地项目决策第二十二条 集团公司营销管理中心负责组织项目方案集团总裁办汇报会。第二十三条 总裁办负责根据集团战略发展、财务、市场运营等安排，对项目进行分析决策，并对准备参与的项目制定详细的竞价策略。第二十四条 如果是城中村改造方式、或转让方式获取土地项目，总裁办负责根据项目的商业价值、风险因素等对合作或转让方案进行分析决策，并制定最终的方案、策略等。第二十五条 投资管理中心部负责将总裁办通过的项目总体方案、竞价策略（或合作、转让方案），翻译成英文，提交董事会决策。第六章土地项目竞买执行第二十六条 分子公司工程配套部负责准备所在地的项目竞买申请资料，及报名手续。集团公司营销管理中心负责准备新进入城市的项目竞买申请资料，及报名手续。第二十七条 集团总裁办负责项目的现场竞价策略的执行。分子公司负责所在地的城中村改造方式、或转让方式获取土地项目的相关协议、合同的签订。集团公司营销管理中心负责新进入城市的城中村改造方式、或转让方式获取土地项目的相关协议、合同的签订。第二十八条 招拍挂方式获取的土地项目，根据竞拍结果，各分子公司负责后续事宜，包括成交确认书的签订、土地证件的办理等等；集团公司营销管理中心负责新进入城市成交确认书的签订等等。城中村改造方式、或转让方式获取土地项目，分子公司负责所在地项目的相关协议、合同的签订，集团公司营销管理中心负责新进入城市项目的相关协议、合同的签订。第二十九条 获取土地后，集团公司营销管理中心负责对集团公司成本设计中心、分子公司进行工作交底，包括市场分析、项目初步定位、项目初步规划方案、项目测算分析，以及地块相关资料。第七章附则本制度自正式下发之日起开始实施，原有相关规定同时废止，解释权归集团营销管理中心。B. DCZX02成本篇项目目标成本管理制度第一章总则第一条为加强集团成本管理，促进成本管理的标准化、规范化，最大限度地降低各项成本费用，提高集团的投资效益及市场竞争力，特制定本制度。第二条本制度的制定与实施是为了提升集团各级部门的成本管理水平，确保项目整体效益目标的实现，建立项目成本目标，强化成本管理的过程控制，明确各部门成本控制的职责，对各部门的成本管理效果进行考核。第三条项目成本是指项目开发过程中所发生的直接成本、管理费用、营销费用、财务费用等。项目目标成本管理包括：各细项成本科目指标确认，各阶段成本目标的设定。第四条集团公司营销管理中心负责各细项成本科目指标、各阶段成本指标的下发，集团公司成本设计中心、财务管理中心、分子公司负责成本信息提供、数据收集。第五条集团公司营销管理中心负责建立、维护集团共享项目成本数据库，集团公司行政人力资源中心科技信息部配合实施。第六条为了保护公司商业秘密，项目成本数据库仅对集团总裁办，及集团相关成本控制负责人员开放。第七条成本管理必须严格执行集团商业机密管理规定，确保集团商业秘密。第八条本制度适用于XXXX（中国）置业有限公司所属的各中心、各分子公司和外派机构。第二章各细项成本科目指标的确认第九条各细项成本科目指标确认制度的制定和实施，是为项目土地获取前进行投资估算提供准确的依据，以及在项目实施过程中提供合理的目标控制值，加强集团成本管控能力。第十条各细项成本科目指标是指在项目开发过程中所产生的各项成本的造价、费用的取费标准，包括直接成本（前期费用、基础设施费、建安费用、公共配套费用、除项目管理费外的开发间接费）、期间费用（管理费用、项目管理费用、营销费用、资本化利息和财务费用）的取费标准。第十一条各细项成本科目指标的确认由集团公司营销管理中心负责组织，集团公司成本设计中心、集团公司财务管理中心、分子公司参与配合。第十二条各细项成本科目指标数据采集应遵循的原则：客观、有效、系统。第十三条集团公司成本设计中心负责各开发项目所在城市的直接成本指标的收集、整理和分析；集团公司财务管理中心负责制定项目除营销费用外的期间费用计算依据；集团公司营销管理中心负责制定项目营销费用计算依据。第十四条各细项成本科目指标每半年更新一次，时间为每年6月25日、12月25日前，经过更新的指标必须经过负责收集的中心总经理审核评估确认后，由集团公司营销管理中心上传项目成本数据库，作为项目前期经济指标测算、阶段成本测算和后期成本控制方面的主要依据。第十五条对于准备进入但尚未进入的新城市的成本指标，由集团公司营销管理中心负责直接成本的收集整理，以及新项目营销费用的指标确定，集团公司财务管理中心负责公司新项目管理费用、项目管理费用、资本化利息和财务费用的指标确定；最终由集团公司营销管理中心完成新城市成本指标体系，作为集团拿地前分析测算和土地获取后各阶段成本控制及测算的依据。第三章各阶段成本目标的设定第十六条各阶段成本目标的设定制度的制定和实施，是为项目实施过程中各阶段提供成本目标值，为项目分析挖掘成本潜力提供依据，加强项目成本过程控制，提高集团成本市场竞争力。第十七条需要下达成本目标的阶段有拿地后阶段、方案阶段、施工图阶段、招投标阶段。集团公司营销管理中心负责项目各阶段成本测算，成本设计中心、分子公司配合。第十八条为了真实的反应成本的实际变化，必须保证测算分析基准的一致性，在进行投资利润分析时，拿地后测算、方案阶段测算、施工图阶段测算、招投标阶段测算的市场销售预计定价保持不变。第十九条拿地前的投资估算成本指标的预测由集团公司营销管理中心根据集团各细项成本科目指标数据库资料，并结合当地成本构成和项目自身特点，在拿地前完成项目成本测算，经过集团公司营销管理中心总经济师、COO、CFO、总裁审核后，作为拿地的成本依据。第二十条拿地后阶段成本指标和成本目标（一）集团公司营销管理中心根据土地获取的总价、拿地后项目定位、最新成本数据，在拿地前投资估算的基础上，进行分析测算。（二）审批流程：集团公司营销管理中心总经济师集团公司营销管理中心总经理集团公司成本设计中心总经理集团公司计划考核中心总工程师集团公司总会计师CFOCOOCEO。（三）拿地后阶段成本指标和成本目标测算分析，由集团公司营销管理中心在土地获取后，3日内完成并通过审批后，上传项目成本数据库，各分子公司执行。第二十一条方案阶段成本指标和成本目标（一）集团公司成本设计中心负责提供项目最新规划设计方案、经济技术指标、最新成本数据。集团公司营销管理中心根据集团公司成本设计中心提供的方案、最新经济技术指标、最新成本数据，在拿地后阶段测算的基础上，进行分析测算更新。（二）审批流程：集团公司营销管理中心总经济师集团公司营销管理中心总经理集团公司成本设计中心总经理集团公司计划考核中心总工程师集团公司总会计师CFOCOOCEO。（三）项目规划方案经济技术指标由集团公司成本设计中心在方案定稿后即日、方案上报所在地规划部门之前，以集团公司成本设计中心总经理签字确认后的书面形式，提供给集团公司营销管理中心。集团公司营销管理中心收到指标后，3日内完成方案阶段成本指标和成本目标测算分析，并通过审批后，上传成本目标数据库，各分子公司执行。第二十二条施工图阶段成本指标和成本目标（一）集团公司成本设计中心负责提供项目最新方案施工图经济技术指标。集团公司营销管理中心根据集团公司成本设计中心提供的最新经济技术指标、最新成本数据，在方案阶段测算的基础上，进行分析测算更新。（二）审批流程：集团公司营销管理中心总经济师集团公司营销管理中心总经理集团公司成本设计中心总经理集团公司计划考核中心总工程师集团公司总会计师CFOCOOCEO。（三）项目施工图经济技术指标由集团公司成本设计中心在施工图定稿后3日内，以集团公司成本设计中心总经理签字确认后的书面形式，提供给集团公司营销管理中心。集团公司营销管理中心收到指标后，3日内完成施工图阶段成本指标和成本目标测算分析，并通过审批后，上传成本目标数据库，各分子公司执行。第二十三条招投标阶段成本指标和成本目标（一） 集团公司成本设计中心负责提供项目最新招投标结果。集团公司营销管理中心根据成本设计中心提供的最新招投标结果、最新成本数据，在施工图阶段测算的基础上，进行分析测算更新。（二） 审批流程：集团公司营销管理中心总经济师集团公司营销管理中心总经理集团公司成本设计中心总经理集团公司计划考核中心总工程师集团公司总会计师CFOCOOCEO。（三） 项目招投标结果由集团公司成本设计中心在方案招标结束后1日内，以集团公司成本设计中心总经理签字确认后的书面形式，提供给营销管理中心，集团公司营销管理中心收到指标后，3日内完成招投标阶段成本指标和成本目标测算分析，并通过审批后，上传成本目标数据库，各分子公司执行。第二十四条集团公司营销管理中心进行各阶段项目成本测算时，集团公司成本设计中心、各分子公司的相关业务部门必须认真配合，提供测算时所需要的各种经济和技术指标，对于配合不到位的部门，可以提请集团公司计划考核中心进行考核和监督。第二十五条各阶段成本目标必须包含的表格内容：技术经济指标表、成本表（每项成本必须注明责任部门并要求集团公司计划考核中心进行考核）、利润表和现金流量表。第二十六条招投标阶段目标成本完成并经过集团审批后，集团公司营销管理中心下发，由各分子公司预算部进行成本总体控制，集团公司成本设计中心、集团公司营销管理中心监督指导；各分子公司预算部负责出具项目成本监控月报和填报K3成本系统数据，对项目成本控制情况进行每月评估。第二十七条项目竣工完成后，各分子公司预算部必须进行项目的成本后评估，对项目成本控制情况进行总体评估，总结项目技术经济指标，并修订本公司成本数据库，经集团公司成本设计中心确认后，转发至集团公司营销管理中心，作为后续项目测算和指标下达的参考。第二十八条集团公司成本设计中心对各分子公司成本控制及分项成本指标落实情况每月进行评估。第二十九条集团公司营销管理中心对项目各阶段性成本目标的落实情况进行评估和对比分析。第四章附则第三十条本管理制度由集团公司营销管理中心制定，自公布下发之日起实施，原有相关规定同时废止。第三十一条本管理制度的解释权归集团公司营销管理中心。C. DCZX03营销篇营销类招投标管理办法第一章总则为保证集团营销工作更好的健康有序发展，合理控制并降低成本，规避选择合作方风险，规范集团营销类招投标工作，根据相关法律及公司管理流程特此制定本制度。第一条使用范围：本制度适用于XXXX（中国）置业有限公司所属置业类分子公司。第二条营销采购招标的项目包括：规定但不限于平面媒体、全案广告公司、各类活动、展会、网络、户外、（专业房地产网）、各类印刷品（楼书、DM、专业杂志、招商手册）等。上述营销采购招标项目由各置业类分子公司成立营销采购招标小组。第二章招标小组人员组成及分工第三条营销采购招标小组是集团招投标委员会下属机构，在招标委员会授权范围内开展各项营销采购类招标工作。合同金额在50万元以内的（含50万元）由招标小组组织完成，结果报集团地产中心、招标委员会进行备案。合同金额在50万以上的须由招标小组组织招标委员会，营销管理中心及审计法务部共同进行招标。小组成员由以下7名成员组成，招标小组成员组成及分工是：分子公司总经理（招标小组长）：负责协调招标小组内外部各种关系，组织审查授权范围内的投标人投标报价的准确性、真实性、合理性，负责把控整个招标结果，确保招标结果符合公司要求。营销副总经理（招标小组组员）：分子公司招标小组技术类委员之一，审查投标人技术方案的可行性、可操作性，审核、监督投标人资质及运作能力是否符合公司的要求，负责准备招标的相关资料文件，同时负责主持授权范围内的招标会议。市场推广部经理（招标小组组员）：根据要求并结合市场及公司具体情况负责拟定项目的广告推广计划及预算分析，并将经过系统分析的广告计划与相关预算上报营销副总经理审阅，后报总经理审核确认；负责组织招标工作，并完成技术标的分析与合同的起草工作，并分别推荐3家以上投标商交予营销副总经理及总经理签字；对于技术标进行具体分析，同时进行经济标的系统分析与合同的初步审阅工作，提出合理化建议交予营销副总经理；营销副总经理签署意见后报财务部进行相应审计。销售部经理（招标小组组员）：负责对技术标进行具体分析，提出合理化建议。财务部经理（招标小组组员）：负责经过各项综合指标审计后签字认可。预算部经理（招标小组组员）：负责经过各项预算指标审计后签字认可。行政部经理（招标小组组员）：负责对投标单位资质审核后签字认可。第四条与中标单位签定合同前，合同由顾问律师对合同条款内容最终审核并签字确认。第三章招标委员会遵循原则第五条招标结果须符合公司战略目标发展的要求。第六条招标小组必须确保通过招标选择到适合公司要求的合作方：成本指标在合理范围内，质量满足公司产品及客户的需要，速度能够符合公司年度经营任务的时间节点要求，合作方的信誉良好，对XXXX的品牌具有支撑作用和积极意义。第七条所有招标小组会成员都应保持廉洁自律，不得利用职务、职权之变谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。各单位的投标文件、评标过程、评标初步结果，都是公司的重要机密，招标委员会各成员不得泄露或作不当承诺。第八条招标小组选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。第九条招标小组组织招标工作要严格遵循以下原则：（一）公开原则：包括招标活动的信息公开、招标条件公开、开标程序公开、评标的标准和程序公开、中标结果公开，确保招标活动拥有较高的透明度。（二）公平、公正原则：所有投标方在整个招标投标过程中，享有均等的机会，具有同等的权利，任何一方都不受歧视。（三）诚实信用原则：严格按照公司双方合作宣言的相关内容进行招标投标活动，以维护公司的合法权益。（四）高效、择优原则：每次招标都应有充分适量的投标方参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。第十条招标小组的职权包括：（一）招标小组根据公司相关制度对拟合作方进行资格审查后，拥有批准其是否具有参加投标资格的权利；（二）招标小组可以根据环境及条件的变化，及时修改招标文件的权利；（三）招标小组确定招标结果报公司审批后，拥有宣布中标结果的权利；（四）招标小组成员拥有独立投票、不受任何单位或个人干涉的权利，每位成员有且只有一票投票权。第十一条招标小组成员及其他相关人员应严格遵守公司制度和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，在中标结果经公司批准公布之前不得透露有关评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律者移送检察机关。第十二条所有招标最终结果，必须将招标记录、合同书面资料在2个工作日内备份上报集团营销管理中心、招标委员会备案。第四章工作流程第十三条标的金额不超过50万的，标底及评标结果由分子公司总经理批准决定，并报集团营销管理中心、招投标委员会备案；标的金额超过50万元的，由招标小组组织集团招投标委员会、营销管理中心及审计法务部同时完成招标工作，结果由上述集团3部门备案招投标委员会工作流程（图）分子公司销售部提出服务、采购需求提交分子公司市场推广部进行统一计划预算经分子公司营销副总审核批准分子公司总经理审批分子公司市场推广部组织招标工作，并完成技术标的分析与合同起草工作提交分子公司行政部负责审核投标单位资质、分子公司财务部及预算部负责经济标审核、律师负责合同的审阅工作分子公司总经理签字批准报集团营销管理中心、集团招投标委员会备案注：标的金额低于50万的招投小组组织招标委员会、集团营销管理中心、审计法务部共同完成招标。注：标的金额高于50万的第五章附则第十四条分子公司招标委员会可依据本制度制定子公司招标要求与参标单位初步洽谈；第十五条本管理办法自发布之日起开始试运营3个月，具体招标管理办法参照集团招标管理办法执行，与之有冲突的内容以本方法为准。附表1：2008年度xx项目招标项目工作计划表编制时间：2008年*月*日序号招标文件编号招标主要内容招标开始时间招标截止时间招标范围提交招标文件图纸清单时间回标时间提交预算分析/技术分析时间评定标时间招标完成情况合同签订情况材料(设备)准备天数进场时间备注提交招标文件时间提交工程量清单或子目清单或预算书时间发标会时间已完成部分未完成部分未完成部分是否需要招标未完成部分招标时间未完成部分招标截止时间已完成部分未完成部分未完成部分未完成部分合同签订时间123备注：1、各经办部门请严格按照表内时间进行招标工作，未能在要求时间内完成工作的：（1）请各经办人发邮件说明缘由，经分子公司领导确认并报营销管理中心审批，有关招标时间由招标小组进行调整，各项工作顺延，确保不影响进场时间。（2）凡没有正当理由耽误工作的人员将承担公司给予的处罚，有关招标时间由招标小组重新调整，确保不影响进场时间。附表2：平面媒体报价个案比较2008年×月×日内容公司广告公司广告公司广告公司媒体发布折扣率规格刊例价（元）优惠比例实际金额设计费规格刊例价（元）优惠比例实际金额设计费规格刊例价（元）优惠比例实际金额设计费整版半版整版半版整版半版附表3：广告竞标比较表日期：年月日项目提交之报告提交之其他材料策划能力执行能力综合评定市场推广部意见销售部意见预算部意见财务部意见营销副总意见总经理意见附表4：XXX房地产开发有限公司回标书XXX房地产开发有限公司项目：报价回标日期:_年_月_日开标日期：年月日标价备注回标/报价公司广告公司设计：印刷：总计：广告公司设计：印刷：总计：广告公司设计：印刷：总计：D. DCZX04项目定名审批管理办法第一章总则为规范XXXX（中国）置业有限公司营销工作动作,提升集团、各分子公司营销工作效率,特制定本管理办法。第二章案名制定原则第一条案名制定应贯彻强化XXXX品牌认知度的原则，所有案名均采用“XXXX·XXX”形式。第二条项目案名应符合项目定位以及大众审美习惯，忌古怪、生僻。项目案名要切实符合项目整体规划，能够概括项目最大卖点。第三条制定案名应从集团长远产品线的建设出发，能够重复使用。第三章案名审批流程第四条地产中心推广策划部拿地后60日内完成项目案名确定工作，签字流程：地产中心推广策划部经理营销管理中心副总经理（营销）营销管理中心总经理COO。审批完成后由计划考核中心统一在集团内部公布。第五条如项目正式推广前需要调整的，具体流程如下：分子公司市场推广部经理分子公司营销副总分子公司总经理地产中心策划推广部经理营销管理中心副总经理（营销）营销管理中心总经理COO。审批完成后由计划考核中心统一在集团内部公布。第四章附则本管理办法自公布下发之日起正式生效，解释权归总部营销管理中心。E. DCZX05项目价格审批管理办法第一章总则第一条为了进一步加强营销管控水平，提高公司业务技术活动的专业化水平，规范项目价格审批管理流程，特制定本制度：第二章价格审批的内容第二条项目整体目标均价第三条项目整体价格策略、入市价格、项目开盘后至项目清盘前所发生的价格调整为阶段性项目价格调整。第三章价格审批的管理部门第四条总部营销管理中心是集团各项目价格审批管理部门。第四章项目开发各阶段目标均价的确定第五条营销管理中心在拿地前拟定项目整体目标均价，报总裁办审批确定。总部审批流程如下：营销管理中心营销副总经理总经济师营销管理中心总经理财务管理中心总会计师财务管理中心总经理COOCFO第六条项目开盘前由营销管理中心对目标均价进行评估，拟定新的价格，报总裁办审批确定。入市价格的审批流程如下：市场推广部经理销售部经理预算部经理财务部经理营销副总总经理营销管理中心营销副总经理总经济师营销管理中心总经理财务管理中心总会计师财务管理中心总经理COOCFO第七条销售期内的目标均价的调整审批按XXXX（中国）置业有限公司对置业类公司授权管理规定执行。（一）当项目均价不低于目标均价、毛利率等预算经济指标时，价格调增由分子公司确定，报总部营销管理中心备案。分子公司内部审批流程如下：市场推广部经理销售部经理预算部经理财务部经理营销副总经理总经理（二）当项目均价低于目标均价、毛利率等预算经济指标时，价格调整按如下流程执行：市场推广部经理销售部经理预算部经理财务部经理营销副总经理总经理营销管理中心营销副总经理总经济师营销管理中心总经理财务管理中心总会计师财务管理中心总经理COOCFO（三）总部营销管理中心根据各项目的销售情况有权对价格进行及时调整。调整方案报总裁办审批。第五章资料申报及审核第八条入市价格申请资料申报要求入市价格申请时，分子公司市场推广部须根据集团最新下达的目标均价编制以下资料：（一）价格申请表（含开盘价格、优惠策略）（二）整体价格策略（即项目目标均价实现策略）（三）项目投资利润测算表（四）市场分析报告（PPT格式，需包括蓝海曲线、区域市场情况、供求状况）（五）一户一价表第九条价格调整申请资料申报要求价格调整时，分子公司市场推广部须根据市场环境、项目具体情况提交以下资料：（一）价格申请表（二）项目投资利润测算表（调价前和调价后）（三）定价分析报告（PPT）（四）一户一价表第十条以上资料按分子公司内部价格审批流程执行签批手续，分子公司签批完成后方可报总部营销管理中心。第十一条资料审核集团营销管理中心营销管理部在收到申报资料后半个工作日内给予资料是否符合审批条件并满足预算指标要求的回复；在收到完整申报资料2个工作日内完成审批、回传分子公司并做好内部存档。第六章附则第十二条未按上述流程审批不得擅自释放、执行价格，违者按公司相关制度严肃处理。第十三条本制度自公布下发之日起开始实施，解释权归总部营销管理中心。附件1：整体价格策略模板XXXX项目08年销售策略时间销售面积销售额(万)销售均价(元)1月550003025055002月400002200055003月330001815055004月300001680056005月300001695056506月300001695056507月200001132056608月200001136056809月5000028500570010月3000017280576011月3000017280576012月30000172805760总计398000224120年度实现均价5631.1备注：销售均价为每月项目在售均价备注：表中所列数字为模拟数字。附件2：投资利润测算表模板XXXX项目投资利润测算表项目名称小高层高层公寓商业储藏室合计1地下车库合计2备注建筑面积（万m2）可售面积（万m2）套数（个）销售均价（元）销售率（100%）销售收入（万元）单方成本（元/m2）总成本（万元）营业税及附加（万元）增值税（万元）税前利润（万元）所得税（万元）税后利润（万元）投资利润率销售净利润率毛利润率毛利润（万元）F. DCZX06更名、换房、退定、退房审批管理办法第一章总则第一条为了进一步加强营销管控水平，提高公司业务技术活动的专业化程度，规范更名、换房、退定、退房审批管理流程，特制定本流程。第二章审批内容第二条凡在客户下定后发生的更名、换房、退定、退房行为第三章管理部门第三条分子公司销售部为更名、换房、退定、退房审批的直接责任部门。第四条营销管理中心营销管理部负有监督职责。第四章更名审批流程第五条客户下定或签约后直系亲属原则上可以更名。直系亲属更名是需提交户籍证明文件复印件，若房价未上涨，经营销副总签字确认后方可办理更名手续，并报财务备案；若房价已经上涨，以原价更名的，须经总经理签字确认方可办理更名手续，并报财务备案。第六条客户下定或签约后非直系亲属原则上不得更名。如因特殊情况需要更名的，须按以下程序执行：（一） 按照新的价格体系更名的，按以下审批流程执行：客户提出申请销售部经理营销副总报财务备案（二） 以原价更名的，按照以下审批流程执行：客户提出申请销售部经理营销副总总经理报财务备案第五章换房审批流程第七条客户下定后、签定合同前，换房制度。（一） 销售价格未上涨，经销售主管审核，报销售部经理审批同意后，可以为客户进行换房，并报财务备案。（二） 销售价格已上涨经销售部经理审核，报主管营销副总、总经理审批同意后，允许客户按老的价格进行换房，并报财务备案。第八条客户签约后，换房制度。（一） 原则上，客户签约后不允许换房。（二） 如客户要求换房申请理由充分，必须填写换房申请，由销售经理核实情况，报主管营销副总、总经理审核批准，并报财务备案。第六章退定审批流程第九条退定手续按定房协议条款执行。第十条有关违约金处理按集团下发的财务管理制度执行。第十一条审批流程如下：销售经理财务部经理营销副总总经理第七章退房审批流程第十二条退房按照与客户签定的商品房买卖合同执行。第十三条退房违约金按集团下发的财务管理制度执行。第十四条逾期10个日历天内未签约的经总经理批准后方可继续执行；超过10个日历天的按购房合同予以退房，所退房源一律按新价格执行销售。证照主管销售经理财务部经理营销副总总经理G. 第八章附则第十五条本制度自公布下发之日起开始实施，解释权归总部营销管理中心。换名、换房申请表更换前买受人共有人房屋座落付款方式原合同款优惠额度付款情况更换后买受人共有人房屋座落付款方式现合同款优惠额度付款情况客户申请：客户签字：年月日违约金（小写）￥元（大写）元置业顾问销售主管销售经理副总经理总经理审批财务备案备注证件专员（需要作废合同的情况）退定申请表客户姓名房屋座落已付定金情况客户申请：客户签字：年月日违约金（小写）￥元（大写）元置业顾问销售主管销售经理财务经理副总经理总经理审批备注退房申请表客户姓名房屋座落原合同房款付款方式原优惠额付款情况客户申请：客户签字：年月日违约金（小写）￥元（大写）销售人员审核销售主管审核证照主管审核销售部经理审核财务部经理审营销副总经理审批总经理审批退款时间约定H. DCZX07项