村镇银行零售业务发展报告.doc

村镇银行零售业务发展报告金融混业经营是世界金融发展的大趋势，也是中国金融改革的最终目标之一。从国内外的情况看，混业经营有诸多公认的好处，比如：为资金更合理的使用、更快的流动创造了有利条件；有助于金融各个领域之间发挥协同作用，减少或避免拮抗作用；有助于对风险的系统监管等。只有混业经营才有助于对风险的系统监管。但现阶段我国各中小股份银行为了避免混业经营带来的经营与监管效率低下的弊端仍多以分业经营为主，分业经营模式下零售银行业务发展战略以其高效的经营模式，有力的风险控制效果深受各家银行青睐，各家银行对该业务的资源投入逐年增加，战略实施逐渐加强，我行在业务发展的初期在零售业务发展也应作为现阶段发展的重要战略，以此为突破口，快速发展我行业务，以期早日实现金融混业经营。一、零售银行业务发展的趋势未来几年是中国银行业转型最快的时期，也是零售银行业务发展的关键时期，零售银行业务市场将呈现以下重要发展趋势。在我国，随着银行业竞争加剧、公民金融消费意识增强、网络金融的发展，国家鼓励公民消费政策的实施，以及小微企业经济体的迅速崛起，预计未来几年加工业、服务业、贸易业及消费领域等二、三产业占GDP比重将逐步增大。中小股份制银行零售业务利润占比将从目前平均10%以上，上升到2015年底的30%以上。随着公司客户融资渠道的拓宽，优质大中型企业对银行贷款的需求将出现增长减缓的趋势。国有商业银行凭借其强大的综合实力逐步分流银行的大型、特大型公司客户。外资金融机构参与到竞争中，很可能分流银行的外资、合资公司客户，各家中小股份制银行在实体经济市场当中也经其所能的争占着市场，更有甚者，我行所处地区国有大银行也加入了抢占小微经济体市场的竞争当中，我行也应适应这种趋势，通过向客户提供知识化、全能化的零售银行产品和服务，加速发展零售银行业务，改变我行经营品种单一的现状，并且在同业竞争当中凸显我行优势。二、我行零售银行业务发展的机遇和挑战未来一段时期，我行零售业务市场竞争将异常激烈，发展面临重要机遇，同时也面临重大挑战。（一）当前面临的主要机遇面对大型国有商业银行零售银行业务的垄断竞争优势和各股份制银行产品服务的挑战，我行仍具有重要的发展机遇。零售业务市场仍然处于起步阶段，我行仍大有可为。国内整个零售银行业务市场的发展时间还不长，总体上仍然处于起步阶段，市场格局尚未完全定型，中小股份制银行零售业务发展的市场空间仍然较大。虽然国有商业银行及其他股份制银行具有绝对的规模和机构网络优势，但在财富管理、私人银行、电子银行、中小规模资产业务等新兴零售业务产品市场上，我行仍然有很多发展机会。资产业务和财富管理将成为零售业务重要的利润增长点。未来几年,中高端家庭将占据全国家庭总财富的80%左右。高端客户群的业务重点在于整体的资产管理，金融资产较大的高端家庭中，传统的存款与现金仅占不到三成，股票、银行理财产品与基金将占据约50%的资产份额，中高端客户群将是未来零售存款的主要来源，在金融资产在50万800万元之间的中高端家庭中，存款与现金仍是资产结构的主体，而这一类客户现在已被各大国有银行及其风头正盛的股份制银行牢牢抓住，我行应制定更为适应我行发展的政策。如上述数据显示，50万元以下家庭资产的客户竞争相对较小，我行可避其锋芒，另辟蹊径将该类型客户作为我行现有发展规模下的主要营销方向，深入分析其选择银行的关注点，投其所好，以质取胜。（二）当前面临的主要挑战我行零售业务尚未系统化发展，基础薄弱。在内部组织体制上，“总行、部门、支行”的组织结构和矩阵式管理原则，虽有利于提高效率、控制风险、降低成本，实现银行业务的专业化、集中化处理，但存在着业务系统划分不明确、总行与部门的作用没有充分发挥，块块分割、金字塔型的横向管理模式存在着资源分散、有令难行的问题。在经营理念上，仍然停留在传统以产品为中心的经营管理阶段，经营管理体制与活动、市场竞争行为等都是围绕银行产品展开，而我行现有产品无论品种数量还是适用性可获性又远难与他行竞争。在市场营销上，零售业务营销还未成形，尚处于以推销产品为主的初级阶段，市场营销活动缺乏计划性、系统性，也没有一支稳定的营销队伍，这些在很大程度上影响了业务规模的扩大。在产品创新上，零售业务产品创新还停留在被动追随状态，缺乏通过主动创新占领市场的创新机制。零售业务产品创新没有系统的、持续的产品创新计划，产品创新更多的是自发的、分散的、零星的，甚至是重复的。在信息技术应用上，产品的技术含量低、电子化服务渠道的建设不足，与知识化、信息化的市场需要有较大差距。我行的零售业务与其他银行横向比较，同样面对银行零售业务与非银行金融产品之间的竞争。随着我国投融资结构由以间接融资为主向以直接融资为主转变，金融市场上的直接融资工具将迅速发展起来，居民可选择的金融投资产品趋向多元化。与银行零售业务功能类似的一些替代产品，如债券、基金、保险等将直接与银行零售业务争夺客户和市场。利率市场化更可能导致银行业价格竞争。利率放开后，银行可以比较自主地进行产品定价，价格竞争在一定条件下有可能爆发；由市场决定的利率其波动将更加频繁、剧烈，这会增加银行零售业务产品定价的难度，对零售业务的利率风险防范能力提出了更高的要求。机构准入限制和人才缺乏也极大的制约着我行零售业务发展。目前我行设立分支机构都要接受严格的监管审批，通过增加分支机构拓展零售银行业务受到限制。从人才角度看，我行客户经理队伍业务素质单一，加之产品和服务不能满足客户需求、技术支持落后，且缺少相对完整的营销体系，尚未建立零售银行专属的主动营销队伍等诸多因素制约着我行零售业务的发展。三、加快我行零售业务发展的对策为了应对外部经营环境的深刻变化，抓住机遇，深化零售银行业务战略实施，树立正确的零售银行经营理念，对客户来说，要通过提供全方位的金融服务和个性化的理财服务，利用我行在专业化信息和人才方面的优势，实现客户财富的保值增值，满足优质融资客户的融资需求。对股东来说，要由过去的以机构、人员扩张为主的实物资本投入型发展模式向以创新、管理加强为主的知识资本投入型发展模式转换，银行要运用整体智慧为股东创造新的财富。对员工来说，要为员工提供广阔的发展空间和更多的发展机会，在员工运用个人智慧为客户和银行创造财富的同时，增加个人财富。此外，我行应强化以下五方面措施。（一）坚持正确的零售银行战略导向为了实现零售银行业务的超常规发展，必须坚持科学的战略指导。以提高零售银行业务盈利为指针。零售银行业务发展要始终围绕提高整体盈利能力来展开。从短期发展来看，只有尽快提高整体盈利水平才可能获得更多的资源投入和发展机会。从中长期发展来看，作为相对独立的业务主线，零售银行业务必须具备自我积累、独立发展的能力，尽快提高整体盈利水平。作为零售业务市场的新进入者，为了尽快占领一定的市场份额，既要通过降低成本，提高价格竞争能力，也要量力而行，不能搞恶性杀价竞争。要按照“既要市场，更要利润”的原则，主要通过提高服务质量和档次参与市场竞争。明确发展零售银行的战略定位。在目标客户定位上，中低端客户消费水平一般，对品牌价值追求程度较低，更注重收益与成本，注重稳健经营，对银行各种服务的需求较为单一，对个性化、全能化的理财服务了解相对较少，对银行服务的认知程度不高，在我行现有经营规模是比较理想的客户群体，运用和掌握好的话是能够为我行创造更多价值的客户，在我行经营规模逐渐扩大以后，消费水平、品牌认知度、理财融资高要求的中高端客户将是我行下一阶段的目标客户。在重点产品发展方面，我行要全面发展住房按揭、购车贷款、个人综合贷款等信贷业务，在现有信贷产品当中，丰富抵质押物的种类，在信贷服务方面必须做到“以快赢慢，以动制静”。逐步扩大零售信贷占比，优化资产结构，达到“以资产业务发展带动负债业务发展”的良性循环。政策方面，应给予零售银行业务适当的倾斜。在零售银行业务依然处于发展的初期阶段，在几年之内还需要得到一些政策上的扶持和战略性投入，以及公司银行业务的支持与配合。在激励机制、考核标准、营销、产品开发等方面给予一些优惠政策，不能与公司业务搞“一刀切”。首先，应当尽快在对零售银行业务的技术支持上有一个大的飞跃，以适应零售银行业务对技术支持的需求特点。其次，应当在零售银行业务的基础建设和市场营销方面加大投入。再次，总行要制订和实施灵活、有效的零售银行业务激励机制。最后，我行要按照扁平化原则调整组织架构、优化人力资源配置、实行纵向管理横向协调的经营管理模式。扩大零售银行业务的市场知名度。发展零售业务一定要有品牌的支持。为了实现我行零售业务协调发展，提高整体竞争能力，必须创新零售业务的市场品牌。大力加强对零售金融产品的功能整合，推进产品和服务的标准化。在整合、丰富现有产品和服务功能的基础上，加大产品研发力度，更好地适应客户的需求。在总行统一规划和组织下，各部门应根据当地的市场，树立起为客户提供全方位、专业化、个性化服务的整体形象，成为消费者最信赖的知识型财务管家。（二）建立有效率的零售银行业务激励机制“与效益共进退”原则是设计零售银行业务薪酬制度的基本依据。为了使薪酬制度有效地激发零售业务人员的积极性、主动性，吸引和留住优秀零售业务人才，应当根据零售业务的特点，逐步建立具有竞争力的薪酬制度和制订相应的岗位责任和奖惩机制。同时，借鉴他行经验，按完成业务发展计划的比例给予奖励。比如，单个中心或支行的整体业务量完成计划任务的90%，人均业务量也达到人均业务量的90%，即按一定金额给予个人全年奖励；单个中心或支行的整体业务量完成计划任务的100%，人均业务量也达到人均业务量的100%，再按一定金额给予个人全年奖励；超额完成任务，按档次给予相应的超额奖励。在晋升激励方面，要给行内现有零售业务人员尽可能多的发挥聪明才智的机会；要加大干部公开选聘的力度，优化选拔方式，鼓励行内人才脱颖而出；积极建立零售业务人员岗位技术职务系列，突破单一行政系列对员工发展的限制。在参与激励方面，要为员工提供更多参与管理的机会，激发员工开拓市场、产品创新的积极性。在培训激励方面，要将对各类零售业务人员的培训纳入重要议事日程，培养一大批优秀客户经理。（三）加强零售银行业务营销在资产业务营销方面，重点强化风险可控的、有多样抵质押物的、经营实体较为稳健的优质小企业贷款营销；有稳定预期收入的居民消费性支出贷款的营销。通过研究市场和竞争对手情况，对现有产品进行整合、改善，根据市场需求创新产品。要充分利用现有客户资源进行针对性销售，开展大事件营销，如我区的农交会、农机农产品展、新技术展（对企业流动资金需求量较大）等；再如房展会、车展、国际教育展（对住房抵押贷款需求量较大）等，借助社会热点提升知名度。同时，积极利用外部资源，扩大市场份额，比如与较有实力的订单农业生产企业、工业加工业的上下游企业联合策划大型公关活动、户外广告等。在财富管理营销方面，应注重其社会效应及目标客户群的营销。比如借助软新闻（电视、报纸、杂志）创造社会效应，提升社会认知度；经常发掘有社会影响力的题材做题材营销。根据目标客户群生活、工作习惯，寻找相应渠道，如到中档社区、写字楼路演。选择定位相同的高档消费品知名品牌作联合营销，给其客户发放贵宾理财卡。同时要重视网络营销、电视、财经及时尚中高档杂志广告营销。在整合营销方面，要树立全行“一盘棋”的营销理念，提升零售银行整体形象。加强内部营销，提高零售业务从业人员营销意识，包括编写零售业务销售手册，统一宣传和销售口径；加强销售人员培训，提高全行营销意识；建立有效的销售人员激励、考核机制。在费用方面建立零售业务营销费用专户、专款专用。营销费用和广告投放采取大集中、小分散原则。大的营销活动和媒介投放集中在总行执行，侧重整体媒体投放，以保证三统一，保证全行营销资源共享。中心、支行的营销费用应配合总行的营销。（四）加强零售银行业务的风险控制零售业务中资产业务的风险点主要有外部风险和内部风险。外部风险主要包括借款人信用风险、市场风险、合作单位风险、抵质押物风险；内部风险主要包括管理风险、操作风险、业务人员道德风险等。风险控制取决于合理的“信审标准”和配套的催收管理，应当是扩大开口（即扩大业务规模），缩小收口（即强化催收管理），通过扩大业务量取得较高收益，通过有效的催收管理来减少损失。一方面应建立合理的“信审标准”扩大业务规模，通过标准化的“信审流程”筛选客户，如重点审查借款人有否还款来源、还款来源是否稳定、还款能力是否充足等因素；另一方面，通过严密催收措施和专业的催收队伍来减少损失，通过建立专业的催收队伍负责催收和处理不良资产，将损失降到最小。要从申请、信审、账务处理、贷后管理、催收、报表、权限等环节上，规范和管理业务，提高业务效率，同时起到风险预警的功能。在信审环节上，通过“集中信审”和“传签信审”相结合的方式，按照授信额度划分不同信审方式，加快流程进度，控制信贷风险。催收是关键的风险控制点，要通过系统及时提示逾期还款者名单，催收人员及时催收，深入催收，感情催收，业务技术催收等方式最大限度地减少风险。（五）加快零售银行业务发展的其他支持措施重点做好五个方面工作：一是加强整合与研发工作力度。要加大业务产品创新的力度，提高产品和服务投入市场速度。加强零售业务信息系统建设、零售产品整合、业务流程的改造、规范与标准化工作。总行要出台相关流程和奖励办法，促进产品开发，鼓励业务创新。二是发展零售银行业务战略联盟。要采取联盟合作战略，共同抢占零售信贷市场。如与汽车公司合作的集公司、零售业务于一体，贯穿生产、销售、消费一条龙服务模式，实行捆绑式合作，有利于汽车零售信贷业务发展。三是完善制度建设。总行要成立零售发展部，聘请行内外、金融同业、非金融领域的专业人事予以培训指导，对全行零售发展战略、相关政策及产品开发等重大事项提供决策支持。四是零售客户经理系统建立。应建立一套零售客户经理组织架构，通过专业培训、委托培训等多种手段组建起一个高素质的客户经理、理财顾问、业务发展队伍，强化深度营销。五是跨行业共同发展。加强与证券、保险、信托等单位的协作，创造更具特色的个人理财服务和中间业务品种，提升整体能力与服务品质，丰富银行理财产品、服务内容，强化信贷业务发展盈利能力。以上为我行零售业务发展战略之我见，因系统学习能力及实战、管理能力有限，定有纰漏差错，望行领导批阅指正。