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申请国际注册（高级）人力资源管理师论文如何制定人力资源开发战略？申请人：李景焱国际职业资格鉴定委员会国际人力资源师人证中心如何制定人力资源开发战略？摘要如何制定人力资源开发战略是现代企业必修课。一个企业经营得好与不好，主要取决于人。激烈的市场竞争，已经转化为当今企业对人的竞争，谁先拥有人才，谁就有当今以及未来市场的通行证，而对人才竞争的焦点又转化为各企业如何制定人力资源开发战略，企业如何通过人力资源开发战略来提供一种活动或者作用机制，帮助员工和组织实现其目标。无论是在中国，还是在世界上其他国家，每年都有成千上万的企业在注册成立，同时、也有成千上万的企业在破产倒闭，甚至凭空消失。2004年根据权威资料披露，中国每年约有100万家民营企业在破产倒闭，也就是说中国每天约有2740家民营企业倒闭，每小时有114家民营企业在消亡。中国民营企业的平均寿命只有2.9年。这个数字是那么的让人触目惊心。这中短命现象并不是自然死亡，而是间接的死于各种事件，而这些事件的控制和操作都是由人来完成，人是企业的核心资源，所以企业是死于“人”的这把利刀之下。从这些企业的快速衰落揭示了许多快速成长起来的企业的一大弱点-缺乏对企业人力资源的长久性开发和使用。不管企业是什么性质，从事什么行业，没有了人便没有一切；也不管你是使用怎样的高端技术，怎样的先进设备也都需要人去设置和控制，企业的一切运营都是靠人来完成的。如何制定人力资源开发战略是现代企业迫在眉睫的事。本文将分两章来阐述，第一章是概述把人力资源开发战略的基本含义作一个说明，到底什么是人力资源开发战略。并在此指出人力资源开发的基础系统。第二章是人力资源开发战略的具体内容。人力资源开发战略的制定和分析。制定企业的人力资源开发战略是提升人力资源的管理，从而提升企业的竞争力。首先要得到管理者的支持，要有开发人力资源和制定战略的条件，否则，提升人力资源的管理在企业里也只是一句空话。企业有了必备的条件后才能有效的展开分析和制定以及推行。而在评估和总结上我们可以看到可修正的方向。通过人力资源开发来制造各企业之间的差异，是企业值得重视的活动，只需要能为顾客带来他们能感觉到的好处，一个企业就能与竞争对手区分开来。人力资源是企业最佳保持长久竞争优势的手段。本文的目的是通过建立人力资源开发战略来增强企业本身的能力，从而使企业可以在市场上占得自己一席之地。目录摘要I第一章概述1第二章制定人力资源开发战略4全文总结19参考资料20第一章、概述第一节 人力资源开发战略的基础战略：古时称为韬略，原为军事用语，战略就是指作战的谋略。辞海中战略一词的定义是：“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥，它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理、人等因素，兼顾战争全局的各方面。规定军事力量的准备和运用。”除军事领域之外，战略的价值同样适用于诸如政治、经济等领域，将战略思想运用于企业人力资源开发之中，便产生了人力资源开发战略这一概念。如何制定人力资源开发战略，它本身不是理论到理论的探讨，它需要有实践和针对性的研究，它是通过实际经验和智慧及知识结合的一种谋略，是专业和实践的结合。它是付有创造性的系统工程。使全体人员得到极限的发挥。最终的目的是提供一种活动或者作用机制，帮助员工和组织实现其目标。而这一活动的实质就是要改变员工，改变员工的知识、改变员工的技能、改变员工的能力，也就是KSAs (Knowledge,Skills,Abilites)。但更深入的研究发现，仅有KSAs的改变还是不够的，它的变化并不是直接给企业带来绩效的变化。后来人们又发现了一系列的变量，这些变量都对员工的行为有很大的影响力。这些变量包括：动机、态度和积极性等。在KSAs变化后，动机、态度、个人特质等也随着发生变化，而动机和态度的变化将使员工对组织的忠诚，对组织的满意度和针对组织的承诺改变。由于这些变量很复杂，不仅数量多，而且对不同的职务，这些变量是可以不同的，所以人们尝试以“其他”（Others, O）认为，动机、态度、个性等都可以变量出来为题来概括，正式通过这些中介变量的作用，KSAs所发生的变化才能导致行为变化。动机、态度和个性等因素是连接知识、技能、能力改变与行为变化的桥梁，如下图所表示。KSAs （中介变量缺失） 没有行动KSAs 动机/态度/个性 行动 人脉/环境/支持如何制定人力资源开发战略 图A仅仅有KSAs的变化，对企业来说也是很难捉摸的，企业希望看到的，或者关心的行为变化。现在我们就可以引进“行为”（Behavior,O）这个变量了。行为是组织的基础。每一个人都是生理、心理和社会体系的综合体。作为生理系统，由他的消化、神经、循环和生殖等亚体系构成。作为心理体系，由他的消化、神经循环和生殖等亚体系的影响。作为心理体系，他有受态度、感知、学习、个性、需求和价值观等亚体系的影响。作为社会体系，他则受到他所处的文化、家庭、组织的氛围的影响。所产生这些都是一个结果，就是雇员在组织中的行为。当我们找到了行为这个指标后，将隐藏在“行为”后面的所有因素概括起来了，而不必要去列出一长串的因素。在对动机的研究中，人们从思想和认知的角度来认识动机，认为动机主要取决与人们如何思考和相信什么。因此构成了认知过程的动机发动理论。这一理论与人力资源开发的关系是直接的。大多数的人力资源开发项目都是以影响员工的思想、信仰来建立新的动机。如果我们能更好的了解思想和信仰的如何影响员工的行为的，我们就能更好的设计人力资源开发战略了。第二节 人力资源开发战略的特性。1. 人力资源开发战略具有全局性。2. 人力资源开发战略具有长远性。3. 人力资源开发战略具有指导性。4. 人力资源开发战略具有实现性。5. 人力资源开发战略具有竞争性。6. 人力资源开发战略具有创新性。7. 人力资源开发战略具有相对稳定性。8. 人力资源开发战略具有与企业发展战略相适应。9. 人力资源开发战略具有与战术、策略、方法、手段相适合。 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。人力资源开发认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面。 一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。人力资源开发强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源开发战略与组织战略的匹配，强调通过人力资源开发活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，让人力资源开发把人力资源提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。体系：理念规划机制平台。第二章 制定人力资源开发战略第一节 制定人力资源开发战略的核心与支持人力资源开发战略也不仅仅是一个概念，还是一个有机的体系，由人力资源开发理念、人力资源开发规划、人力资源开发核心职能和人力资源管理平台四部分组成。1、 一个核心理念：以人为本人力资源开发理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。 人力资源开发认为人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。 2、一套战略规划：实现人和战略的匹配人力资源规划的意义随着管理学的不断发展和演变。传统的人力资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，人力资源规划的目的是预测企业人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业发展战略和人力资源相匹配。在规划过程中，重点放在人力资源规划的度量上，也会适当注重人力资源规划和其他规划的一致性和协同性。人力资源开发战略规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。3、核心职能：打造人力资源开发战略所需的人力资源管理人力资源开发核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图所示。如何制定人力资源开发战略 图B人力资源开发配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。人力资源开发战略的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。 4、基础平台：人力资源开发战略的保障人力资源开发职能并得到并发挥预期的效果的前提是组织要为人力资源管理提供一个必要的平台，这个平台包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设四个方面，为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力，。人力资源专业队伍是构建人力资源开发战略体系的重要保障。人力资源开发对人力资源专业队伍有着较高的要求，对人力资源部门进行合理的定位，明确界定人力资源部门的职责和职权，对人力资源专业人员的能力和素质有着严格的要求，同时对直线经理参与和配合人力资源管理也作出明确的要求，从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。合理的组织环境是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从公司战略出发，设计出一套适合公司战略需要的组织结构，并细化每个职位的设置，并根据公司外部环境进行优化，为公司构建人力资源开发体系提供相应的组织环境。人力资源专业化建设是构建人力资源开发体系的专业保障。人力资源开发有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障人力资源开发是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。到此，我们已经知道人力资源开发与传统的人事管理存在明显的区别，这种区别存在于管理理念、管理内容、管理形式、管理方式等各个领域。人力资源开发与传统的人事管理相比有了“质”的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合，“人”作为一种资源，作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，确保实现公司战略目标。第二节 人力资源开发战略的分析制定1、 分析和人力资源开发1. 1环境评价资料搜集和分析方式公司要有长期搜集和整理这些数据的习惯，从各个方面获取相应的信息。关于现状方面的数据应该依靠平时的积累、整理归类。这些主要是指绩效和行为方面的数据，对于某些特殊的问题，如态度、满意度和积极性方面的资料则要专门进行。可以面谈、问卷调查或者讨论会等方式。企业应集中关注在环境评价中找到某些重要的问题。将这些问题进行进一步研究。这种更细致和深入的分析应该成为最终战略和行动计划的一个步骤。在对未来资料的搜集时，最主要是用头脑风暴法、想象法和德尔非法。包括企业内部人士、外部人士。以及未来的政治、经济、社会、法律、技术等各个方面都要有系统的考虑，这些变化是比较复杂的和相互影响的，当然，这些未来因素中有的因素也是容易预测的，如人口变动等：而有的因素是很难预测的，如利率变动、能源价格等：有的国家政治因素也很难预测。所以环境评价过程应该是反复进行的。对于搜集到的信息可能有90%的都是没有用的信息，10%的才是真正有用的。由于环境所包括的内容比较复杂，若没有对问题的仔细筛选、分析就可能被淹没在他们自己列出来的很多影响因素中。这些分析对组织战略没有什么用处的。实际上，所有这些问题都是有意义的，但组织绝对不会同时对所有的问题下手。1. 2问题的来源和确定人力资源开发问题 在研究什么问题与人力资源开发相关时，应注意两个方面，一方面，实际上所有的企业问题都是具有人力资源方面的内涵，发生在一个企业的任何变化都对人有影响。另一方面，不能将所有的问题都“人力资源化”，也并不是所有的问题都与人力资源管理和开发有关，或者更准确的说，应该认识到，有些问题尽管与人力资源管理和开发有关的，但解决这些问题的最佳途径并不在人力资源开发和管理中。光有这些问题的鉴定是不够的，这些问题可能太空洞、太假定、太功能化而没有实际指导的价值，这样的问题几乎可以当成任何一家企业的问题，如指出公司不能有效利用人力资源。企业也经常发现自己身上都有问题，但是又不可能对所有的问题同时下手。因此，最好的办法就是从来众多问题中筛选出对企业有直接影响或者影响较大而又能阐述清楚的问题上。 只有这样专注于重要的、可采取行动的问题，才能作到有效，而且这样也有助于培养一种紧迫感，在人力资源开发领域形成一种重行动的习惯。在进行问题筛选时，通常是指管理人员或者人力资源开发者的理解主导着筛选。当这种理解是代表企业利益是，当然没有问题。而实际上管理人员或者人力资源开发者在筛选时，都有可能有狭隘的看法、本位利益、个人安排或者喜好等影响，从而使他们在判断是不能以企业的最佳利益为导向。1. 3外部或内部变化可能引起的人力资源开发问题在外部环境变化中,社会和人口变化是对人力资源开发产生影响的最明显因素。在社会变化方面，最主要的影响有法律体系和社会对企业的要求所发生的变化。SA8000在中国引进及其遭遇的问题就在一定程度声说明，中国企业的经营者对企业相关社会责任的认识还是不到位的，而劳动者同样对自己相关的权利认识不到位。但是，当社会责任成为制约一个企业竞争力的因素时，就会促使企业以新的视觉来看待这个问题。这时，不注意这些问题就会削弱公司的战略竞争。而无论是法律的学习、执行、还是对社会责任的认识，培训都是首先利用的工具。在劳动方面的变化，尽管已经存在劳动力过剩，但是企业对知识型的劳动力还是得不到满足。在现有劳动力中，知识、技能和能力与岗位的需求存在比较大的差距；女性劳动力的就业和职业开发问题严重；从农村到城市的劳动力安全和健康没有保证；残疾人的人力资源开发面临企业不合作的态度。尽管现在有的企业已经为员工培训开发付出了许多，但是，这远远不能满足社会和人口变动趋势的要求。未来的很长一段时间将可能是“人力资源开发时期”，企业将对人力资源开发投入重资以满足新的要求，企业将在成为学习型组织方面展开竞争，新的竞争优势在一定程度上取决于企业能否成为个人学习、成长和开发才能的好地方。最重要的人力资源开发问题往往是来自企业战略所导致的企业变革。这有两方面的意义：一方面，在企业战略形成过程中，应考虑人力资源开发的制约作用；另一方面，在企业战略的实施过程中，应考虑人力资源开发的支持作用。在组织形成战略和实施战略的过程中，都面临或者产生新的人力资源开发问题。企业变革提高对人力资源开发的需求。许多研究证明，当工作场所发生变化时，对工人的技能的要求也会提高。正规的员工培训与组织变革呈正相关。在控制了产品开发、新设备运用和政府管制等变量后，组织变革对培训的影响就变低了。这说明，产品开发、新设备运用和政府管制等才是真正影响培训的变量。这些变量是使组织发生变革的根本原因。为了应对产品开发、新设备运用和政府管制，企业才实行组织开发。在企业变革中，无非要解决三个方面的问题，我们可以据此来对人力资源开发问题进行分析。一方面问题是改进企业绩效问题；另一方面的问题是企业成长和变化方面的问题；第三个方面的问题是竞争环境结构分析中的人力资源开发问题。2、 战略实施过程中的人力资源开发问题 .2.1人力资源开发与资源配置在战略确定后，公司级的资源规划主要是在组织的不同部门之间进行资源分配。一般来说，资源在公司内部的分配决定于几个因素，在公司集权程度比较低时，一是取决于部门讨价还价的能力，二是取决于部门公开的竞争能力。在公司集权比较高时，则取决于公式化和指定优先等级这种方式。2. 2不同战略的实施与人力资源开发 成本领先战略。在实施成本领先战略时，首先应认清实现成本领先战略所需要的一般能力。不用说，成本领先首先需要的是成本控制能力，需要将资源集中在与成本-收益关系密切的生产线和工艺上。为了做到这一点，需要很强的控制能力。从过程规划和管理、劳动力管理等方面进行严格控制。 差异化战略。实现差异化战略的过程中，管理者或者设计人员需要具备一些有利与差异化战略实施的能力。差异战略实施的主要能力包括：产品或者服务者的设计能力，营销能力、创新能力、研究能力和维持公司形象的能力。差异化战略不太需要控制，差异化战略实现的重点在于协调与合作。3. 员工类型与人力资源开发员工类型的不同使人力资源开发战略有所不同。当组织的战略确定后，人力资源开发的战略确定了，而战略性人力资源开发需要落实，还需要有员工类型的概念。也就是说，在人力资源开发战略中，对不同类型的员工，应该开展的培训和开发活动的内容、投入是要有差异的，只有这样，才能有利于战略的实现。从技术方面展开的研究对培训的影响，当组织需要一项培训的时候，从技术论的角度来看，影响培训展开的组织角色被大大淡化了。这个时候组织的类型没有员工的类型重要。泰勒明确指出，为了应对不同的专业人员对技术需求的变化，组织不得不对不同水平的员工使用不同类型的培训。从组织结构角度展开的研究强调的是在不同的类型的组织中，对不同类型的员工应该重点培训什么？这一角度强调培训是一种主要的人力资源开发活动，是组织进行控制和协调的工具。，是组织进行控制和协调的工具。通过这些研究，我们可以发现对不同类型的员工培训应该进行不同的投入，在培训内容上应该各有所侧重。对专业和专业人员，培训应该是比较多的，重点是技术能力的更新，但是对他们的人际等方面也应该有所兼顾。对于蓝领工人，总体来说。培训将比较少，但是不能一概而论，对于蓝领工人的重要岗位，培训不仅不能少，而且应该是比较多的。找培训重点上，对于蓝领工人应该关注的是行为方面。对于管理人员，培训应该是比较多的，对他们来说，培训重点应该放在人际能力和领导能力上。在培训形式上的选择，对于蓝领工人应该以在职培训为主。4、 力资源开发如何与企业战略计划相结合4、 1 计划和人力资源开发结合的障碍在人力资源开发与企业战略的结合是一个引人注目的题目。对人力资源开发的从业者来是说，他们的职业生涯成功与否越来越依赖于他们进行战略性思考的能力，以及影响高级管理者对人力资源看法的能力。在连接组织战略计划和长期学习主动性方面存在的主要障碍简单来说，包括：对人类资源开发价值的忽视和责任的不明确；人力资源部门开发的短期倾向；传统的、以过去为导向的指导思想计划方法；人力资源开发努力比整个企业的战略还要长久；人力资源专业人士在企业管理阶梯上的地位比较低。而造成这些障碍的原因，是很复杂的。这些都是障碍组织战略和人力资源开发努力相结合的因素。对现在和未来的人力资源开发专业人士来说，所面临的挑战很明显了；努力去克服这些障碍。4、 2 克服战略计划和人力资源开发结合的障碍未来的决策者所面临的是一个更加不稳定的外部环境。经济对制造者的依赖程度越来越低，而对信息的处理的依赖程度越来越高，企业所面临的主要挑战是如何通过信息和科技进步应用于工作场所，从提高速度和效率。克服障碍变革似乎成了新世纪的主要议题。当然，有的领先企业已经证明要做到这一点，有许多可供选择的方法；从来成本中心向利润中心转化；流程再造；业务外包；新技术运用；信息化；高级管理者支持等。在转变过程中，应对人力资源开发者需要的能力重新认识；如系统性思维、对外部变化的敏感性、营销人力资源的开发能力、企业文化的识别能力、信息管理能力等加强人力资源开发从业者的能力建设是解决这个问题的根本所在。5、 人力资源开发需求的评估5、 1人力资源开发需求分析的着眼点5、1、1 绩效差异5、1、2 KSAIBs差距5、1、3 内外竞争环境5、1、4 法律遵从和参与需求人力资源开发需求分析的不同着眼点对企业都是很重要的。有的着眼点是以当前为出发点的，有的着眼点是以未来为出发点的。对企业来说，寻求分析应该以未来为出发点。这样人力资源开发活动才能成为主动和先发制人的活动，才具有未来导向。企业只有全面的从所有着眼点进行需求分析，人力资源开发活动才能更好的为组织服务。除了以培训的方式对企业的问题主动进行修正，还应该主动出击，使组织更好的面对未来，创造更高一层的绩效生产率。 5、2 人力开发需求评估的意义通过对人力开发需求评估可以避免工作的盲目性，如果没有对企业进行具体的分析，就会是缺乏目标的培训，同时也没有针对性。总的来说人力开发需求评估具有下列作用；5、2、1 确认差距；这里我们从三个环节来说；一是对所需要的知识、技能和能力的分析；二是对企业或组织实际经营过程中出现问题的分析，找出与业绩相关的知识、技能和能力方面的因素的现状；三是通过对理想知识、技能和能力模型与企业或组织现有的知识、技能和能力的对比，找出他们之间的差距。5、2、2 变革分析；企业作为一个微观的经济主体，受到所处环境的深刻影响，当今对这一环境最恰当的分析就是：竞争是永恒的。人力开发需求评估是对不断变化的企业现状的一种检阅。企业的效率如何、优势和劣势何在，企业面临什么挑战和机遇都可以从需求分析资料中获得。因此，这些资料就具备了企业或者组织变革的指南针的意义。 5、2、3 使人力资源的信息具有开发向导过去，人力资源信息照料主要用于管理的目的，在一定程度上就会降低员工的观察度。因为这些资料是决定他们的报酬和升迁的主要信息，因此，都可以心生杂念。而人力资源开发活动的展开可以使资料信息得以完全不同的运用，也就是说，以开发为导向的运用，是用来提高员工的效率，帮助员工进步的目的。这样的目的使员工更加容易接受，正因为这样，他们在提供数据时的态度也会有所变化。会更加倾向于客观的提供信息。5、2、4 提供了问题解决的选择方法和形成研究基地当企业或者组织现有的业绩状况和应有的业绩状况出现差距时，或企业有新问题出现时企业所面临的问题是多方面的。人力资源开发并不是唯一解决问题的方法。可以通过几种选择；如一是对内部原有的人员培训；二是从外部高薪聘请，直接使用他们；等等。培训开发只是主要手段之一。通过人力资源需求分析，企业或者组织能形成一个人力资源开发与业绩数据的资料库，可以形成一个开发的“资源中心”。可积累相应的资料来为相关决策提供依据。5、2、5 决定培训的价值和成本及获得组织内外部的支持组织投入任何一项开支都要进行经济评估，管理者需要看到说明这些投入的数据。分析是找出差距，指出问题的原因所在。参与人力资源开发活动的人员在参与前的业绩状况资料是活动后测量业绩进步的基数。企业管理的任何一项活动都需要获得组织内部和外部的支持，才能够顺利进行，培训开发活动也不例外。一般来说，组织中的工作人员一般会支持建立在详实的培训需求分析基础上的培训活动，而在培训需求分析过程中，他们的自我需求会得到极大的体现，因此会大力支持。科学的培训开发分析需求能反映出企业的实际问题，所以赢得支持不是问题。6、 人力资源开发需求分析7、 1人力资源开发分析的三个层次人力资源开发分析可以从三个层次展开，即组织分析、人员分析、职务分析，这是因为人力资源开发需求在这三个层次都存在。为了更好的了解人力资源开发的需求，必须全面的从三个方面去了解。7、1、1 组织分析：是通过对组织的目标、战略、资源环境、组织的培训气候、组织对培训的态度等方面进行分析正确的找出组织中存在的问题。同时确定培训是不是最好解决问题的方式。从这个意义上说，组织分析具有战略分析的意义。组织分析要求对组织进行全面的分析，这个包括组织的目标、组织战略分析、组织资源分析和组织氛围分析。7、1、2 任务分析：任务分析是指一种系统的收集职务或者职务系列的相关资料，以决定员工需要什么样的培训来提高职务效率的方法。任务分析不是仅仅停留在任务本身的层次，任务分析是起点，通过任务分析出发，进一部了解知识、技能和能力，再分析出动机、态度、和个性及B行为的要求，也就是绩效标准，尤其是行为标准。这里要强调的是，在人力资源开发需求分析中所做的任务分析与职务分析是不同的。职务分析应该包括任务分析，应该包括所有职务的所有任务。而对人力资源开发需求分析来说，重要的是将关键的职务鉴别出来，将关键职务所完成的关键任务鉴别出来。而不需要注意分析的全面性和完整性。 7、1、3 人员分析：人员分析要解决的问题是将人力资源开发需求落实到员工个人。在人力资源开发活动展开之前应逐一对员工的工作过程结果及工作态度进行考核评价，尤其是关键工作、关键岗位的人员素质进行测评，分析工作人员有体现状况之间的差距，在此基础上寻找需求的产生点。确定谁需要和应该接受培训及培训内容。为了保证最终的培训效果，人员分析还应该分析员工受训准备、帮助员工树立学习胜任的自信度、树立对培训的需要、职业目标和兴趣的认识，促进员工的个人成长。7、2 需求分析资料进行加工需求分析的经过通常会产生多种需求。这时，管理者和人力资源开发者就应该对这些需求进行排队。因为，组织对人力资源开发活动的投入是有限的，必需确定出有限的资源-包括设施、教室、培训老师、资料、时间、费用等用于什么样的项目。对于开发寻求要遵守两个原则，一是效率原则，要对项目产生的效果进行预测，并以此为基础进行判断。二是民主原则，应让所有对项目有兴趣的部门和领导领域对项目的最终拍板有发言权。这样可以获得全员的理解和支持。对项目的重要性也有更深的认识。然后将需求转化为目标，因为目标设定是培训中一个重要的部分。必需确保在开发课程的内容之前设定详细的目标。培训的知识和技能要从学习者的立场出发，而非从来培训者的立场出发。若可能，所有的目标应以具体的和可评估的方式陈述。8、 人力资源开发评估8、 1 人力资源开发评估的设计及目的人力资源开发评估的设计要解决的问题包括在充分考虑各种可行性因素的基础上，选择恰当的评估方案，这直接决定着评估对非培训因素的分解，决定着对培训结果出来的测量。在不同的方案之间进行选择的最重要的标准是有效性，即效度。人力资源开发评估是一个系统的收集描述性的或者判断性的信息进行有效的人力资源开发决策过程。这些决策包括人力资源开发和活动的选择，调整和定价。8、2 评估的时间设计和不同评估模式的选择在评估中，评估手段时间选择是个棘手的问题。评估手段被定义为数据收集工具的应用。有时被说成测试的衡量手段，可以用在培训项目之前，之中和培训之后的某段间隔时间之后。设计中的事后测试部分不能省略，因他将直接对培训项目的结果加以衡量。在不同评估模式的选择中一般有；一侧重目标的评估。二侧重决策的评估。三转换性评估。四竞争性评估。8、3 计算人力资源开发的投资回报率8、3、1衡量人力资源开发活动的成本-收益计算人力资源开发活动的成本是很重要但是也有一定的困难。可成本与收益的比较上，成本的衡量是更容易的。在成本中，直接成本是容易计算的。每个组织对人力资源开发成本活动都应该建立起成本的理念。这不仅仅对自己的评估有用，而且对于其他企业对比也是有用的。杨伟逊夫妇建议用下列指标来衡量评估主管培训项目的结果；淘汰率的下降；产出的增加；缺勤率的下降；抱怨数量的下降；离职率的下降；废料的减少；采用员工建议增加；产品成本下降；雇佣一个新的职员成本下降；加班的减少；态度调查资料。一般情况下，分析成本占人力资源开发预算的15%-20%，开发成本占30%-35%，培训项目的实施成本占40%-45%，评估成本占5%。在实行人力资源开发还要建立相应的“人力资源开发或开支帐目”。8、3、2 人力资源开发评估结果的宣传编写评估报告，一份正式的评估报告是根据不同目标受众的信息范围编写的，培训项目成果的简要总结，再配置图表，就可以展开一些沟通了。编写报告包括几个部分；一是管理层/高级经理的总结；二是背景资料；三是评估的策略/方法；四数据的收集/分析；五是培训项目的成本；六是培训项目的成果；七是结论和建议。9.职业生涯开发在传统意义上，“职业生涯”一词有几种不同的介定方式；从职业生涯开发的范围来分，有个体的职业生涯开发和组织的职业生涯开发。一方面，我们可以从个人角度将职业生涯描述成一个人在他生命历程中所经历的全部职务所构成的轨道；另一方面我们可以从组织的角度，按照员工在组织内所经历的职务历程来描述职业生涯。当然从来不同的角度会有不同的定义。今天我们只要说明在组织中就可以了。在组织里，如一位工程师的职业生涯之初是助理工程师，随着专业知识和工作经验日益丰富及工作成绩的获得，可能逐步晋升为顾问工程师、高级工程师、项目经理、最后在技术总监的位置上退休。在今天，员工要为自己的职业生涯开发负主要责任，对自己有清楚的认识，一是兴趣、爱好、价值观点；二是了解组织的发展战略，了解自己在组织中发挥什么作用，利用组织提供的机会发展自己从而更好的服务于组织。组织或者企业在制定人力资源开发战略的时候也要结合员工在组织或企业的职业生涯。否则，就失去了民众的支持，将会是空洞的。全文总结只要有企业的存在，人力资源开发是不可避免的，不管在中国，还是世界上其他国家，经过若干事件的洗礼之后。都会发现人力资源的重要性。但是不同的是，多数跨国公司已经通过几十年甚至上百年的锤炼，已经有了完善的人力资源开发和管理体系。一些国内的大型企业在经过十年或者二十年的成长之后，在资本和品牌方面也有了一定的积累和市场。但是也极为缺乏完善的人力资源开发和管理体系，只要一遇到风险，我们的企业往往感觉到手足无措。一些小型的企业也根本谈不上什么人力资源开发和管理。一切随着老板的个人意愿行事。恶性的人力资源循环是企业或者组织的定时炸弹。中国企业在当今时代，必须正视自己人力资源开发管理这一弱点和存在的问题，要及时通过学习，努力提高自己这方面的能力，不是把人力资源开发和管理放在嘴上就可以了，要确实去执行和实施。虽然，人力资源开发是一项长期的工作，但是也要去做，企业不能光看到眼前的利益，要看到企业的长远发展，在人力资源开发管理方面要投入一定的人力、物力和财力，缩短与大型跨国公司的距离。要注重人力资源危机，要注重培养优秀人才，要形成有效的管理团队。不要由个人来主宰企业的未来。谈起提升人力资源管理，每个企业或许都有自己一大堆的理论，并表明是企业最重要的任务。然而，很少有人认真的将他们的话付诸实践。他们虽然觉得它很重要，但这似乎并不紧迫，直到最后才发现它的重要性。但为时已晚。在实际的工作过程中我们往往会言行不一致。作为企业或者组织负责人应该检验并了解自己是如何对待这个问题的。虽然，良好的人力资源管理不是解决企业所有问题的唯一办法，但没有良好的人力资源管理企业也许对出现的问题就可能没有办法。所的问题都并不可怕，只要用对了方法用对了人。中国企业就会在一次次的事件中全身而退，并每一次的事件都将使中国企业走向希望，走向成熟。学会摔倒后迅速地爬起来继续向前走，这是中国企业成长中的必经过之路。-我深深地祝愿她们早日走向成熟、走向成功。参考资料1、 国际注册人力资源管理师高级教材2、 对策中国民营企业下面是赠送的保安部制度范本，不需要的可以编辑删除!谢谢！保安部工作制度 一、认真贯彻党的路线、方针政策和国家的法津法规，按照#年度目标的要求，做好#的安全保卫工作，保护全体人员和公私财物的安全，保持#正常的经营秩序和工作秩 序。二、做好消防安全工作，认真贯彻“预防为主”的方针，教育提高全体人员的消防意识和防火知识，配备、配齐#各个楼层的消防器材，管好用好各种电器设备，确保#各通道畅 通，严防各种灾害事故的发生。三、严格贯彻值班、巡检制度，按时上岗、到岗，加经对重要设备和重点部位的管理，防止和打击盗窃等各种犯罪活动，确保#内外安全。四、加强保安队部建设，努力学习业务知识，认真贯彻法律法规，不断提高全体保安人员的思想素质和业务水平，勤奋工作，秉公执法，建设一支思想作风过硬和业务素质精良的