人力资源管理-员工培训与开发课件.ppt

1,第六章,员工培训与开发,2,基本内容,本章学习目的案例/问题提出员工培训与开发概述员工培训系统模型员工的培训方法人员开发 本章小结,3,本章学习目的,员工的培训如何帮助企业获得竞争优势。员工培训与开发中的学习原理。有效的员工培训系统的设计和实施过程。各种培训方法的优缺点及其各自的适应范围。根据培训目标以及培训资源，选择合适的培训评估方法与体系。新技术的运用对员工培训方法所带来的好处。员工培训与开发传统的与现代意义上的差异与联系。员工开发的含义、作用以及员工开发的规划过程。各种成功的员工开发的方法及其用途。,4,案例：阿里巴巴新人培训,立志跨越三个世纪、只做102年的阿里巴巴，从面试始即导入新人培训，从细节关怀新人，表现在5个方面：从心态上，要有一个至纯的心态讲究实战，一定要实际、实战、实用价值观层面的。“客户第一”是企业首要的价值观，“拥抱变化”是企业价值观里最重要的一点职场职业化的一些素养亲自沟通是无界限的，无论是跟高管还是跟自己的同事,5,案例启示,怎样将这种企业价值观传达给新员工，是保持阿里巴巴基业长青的根本所在。通过一套系统的新员工定向培训，阿里巴巴完成了对新员工的有效塑造。有效的培训与开发实践通过让员工学习所需知识、技能，并激励他们与公司一起发展，使公司能够提供让顾客满意的服务，使公司在同行业中保持并赢得一定市场份额和能力，由此获得竞争优势。,6,第一节 员工培训与开发概述,1,2,3,培训与开发的涵义,培训与开发中的学习原理,员工培训的内容与形式,7,1.1 培训与开发的含义,“培训”(Training)与“开发”(Development)两个术语被相互替用，实际上两者并不相同。员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动，这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动,8,员工培训与开发比较,9,续表,随着培训的战略地位的凸显，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日渐模糊，培训与开发同等重要，两者都注重员工和企业当前与未来发展的需要，而且员工、经营者都必须接受培训与开发,10,1.2 培训与开发中的学习原理,学习理论操作学习理论人们的行为是其结果的函数社会学习理论通过观察或听取发生在他人身上的事情进行社会学习期望理论行为倾向基于行为预期、实现手段和效价,11,学习曲线初始期平坦期上升期,学习原则参与性重复性相关性可迁移性反馈,12,1.3 员工培训的内容与形式,培训的内容知识技能态度培训的组织形式从培训职能部门的组建看，有学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织模式从培训的对象看，有管理人员培训、专业技术人员培训、基层员工培训及新员工培训，从员工培训的时间看，有全脱产培训、半脱产培训与业余培训,13,第二节 员工培训系统模型,员工培训系统模型,14,员工的培训系统,培训需求分析培训目标确定培训方案设计培训实施培训评估培训反馈,15,2.1 培训需求分析,需要在培训中加以强调的知识、技能和行为等进行的分析,从战略发展预测企业将发生各种变化，对人力资源需求进行分析，确定适应企业发展需要的员工能力分析管理者和员工对培训活动的支持态度对企业培训费用、培训时间及培训相关专业知识等培训资源的分析,员工目前绩效水平与预期工作绩效水平,组织分析,任务分析,人员分析,16,不同经营战略与员工培训关系,17,续表,18,2.2 培训目标确定,培训目标一般包括三方面的内容：说明员工应该做什么阐明可被接受的绩效水平受训者完成指定学习成果的条件,19,2.3 培训方案设计,培训方案的设计是培训目标的具体操作化，即目标告诉人们应该做什么，如何做才能完成任务、达到目的，具体包括：选择设计适当的培训项目确定培训对象培训项目的负责人，包含组织的负责人和具体培训的负责人培训的方式与方法培训地点的选择确定培训形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考教材、培训教师、教学方法、考核方法、辅助器材设施等,20,2.4 培训实施,1,2,3,4,TEXT,5,6,选择和准备培训场所,课程描述,选择培训教材,确定培训的时间,课程计划,选择培训教师,21,2.5 培训评估,确定评估标准对评价目标进行分解制定出具体标准组织有关人员讨论、审议，征求意见，加以确定试行与修订评价方案设计培训前和培训后的比较参训者的预先测验培训后测试时间序列分析培训控制培训评估结果评估,22,2.6 培训反馈,培训效果测定培训效果测定方法确定成本对培训的不同阶段(培训项目设计、实施、需求分析、开发和评估)所需的设备、设施、人员和材料的成本进行比较，或将培训不同阶段所发生的成本用于项目间的比较用会计方法计算成本确定收益运用技术、研究及实践与特定培训计划有关的收益在公司大规模投入资源前，通过实验性培训评价一部分受训者所获得的收益通过对成功的工作者的观察，确定其与不成功工作者绩效的差别,23,第三节 员工的培训方法,演示法专家传授法团体建设法,24,第三节 员工的培训方法,在职培训情景模拟商业游戏个案研究角色扮演行为示范交互式视频互联网培训,讲座法远程学习法视听教学法,探险性学习团队培训行动学习,演示法,专家传授法,团体建设法,25,3.1 演示法,演示法（Presentation Methods）是指将受训者作为信息的被动接受者的一些培训方法。主要包括传统的讲座法、远程学习法及视听技术学习。包括讲座法远程学习法视听教学法,26,3.1 演示法讲座法,讲座法(Lecture)是指培训者用语言表达其传授给受训者的内容优点：成本最低、最节省时间有利于系统地讲解和接受知识，易于掌握和控制培训进度有利于更深入地理解难度大的内容可同时对许多人进行教育培训不足：于受训者的参与、反馈与工作实际环境的密切联系这些会阻碍学习和培训成果的转化；它的内容具有强制性，不易引起受训者的注意，信息的沟通与效果受教师水平影响大。适应范围可作为其他培训方法的辅助手段，如行为模拟与技术培训，讲座可在培训前向受训者传递有关培训目的、概念模型或关键行为的信息。,27,3.1 演示法远程学习法,远程学习法包括电话会议、电视会议、电子文件会议，以及利用个人电脑进行培训优点参与培训项目的受训者同时进行学习、可以与不同地域的培训者和其他受训者进行双向沟通的一种培训方式，为分散在不同地点的员工获得专家培训机会，为企业节省一大笔差旅费和时间。不足受训者与培训者之间缺乏互动；而且还需要一些现场的指导人员来回答某些问题，并对提问和回答的时间间隔作出调整。,28,3.1 演示法视听教学法,视听教学法是利用幻灯、电影、录像、录音等视听教材进行培训优点：视听教材可反复使用，能更好地适应学员的个别差异和不同要求教材内容与现实情况比较接近，易于使受训者借助感受去理解使受训者受到前后连贯一致的指导，使项目内容不会因培训者兴趣和目标影响将受训者的反应录制下来，能使他们在无须培训者进行解释的情况下观看自己的现场表现，受训者也无法将业绩表现不佳归咎于外部评价者的偏见。不足：视听设备和教材的购置须花费较多的费用和时间，且合适的视听教材也不易选择、学员易受视听教材和视听场所的限制。适应范围很少单独使用，通常与讲座一起向员工展示实际的生活经验和例子。,29,3.2 专家传授法,专家传授法是一种要求受训者积极参与学习的培训方法。它有利于开发受训者的特定技能，理解技能和行为如何能应用于工作当中，可使受训者亲身经历一次工作任务完成的全过程。主要包括：在职培训情景模拟商业游戏个案研究角色扮演行为示范交互式视频互联网培训,30,3.2 专家传授法在职培训,学徒制是一种既有在职培训又有课堂培训，兼顾工作与学习的培训方法 学徒制有效指导原则：管理者要确认受训者(学徒)具备对某一操作过程的基本知识培训者(有经验的人)让员工演示这一过程的每一步骤，并强调安全事项和关键步骤资深员工给学徒提供执行这一过程的机会，直至每个员工认为其已能安全且准确地完成工作过程受训者(学徒)在学习的同时能获取收入培训结束后，受训者往往被吸纳为全职员工,31,学徒制的优点：受训者（学徒）在学习的同时能获取收入，由于师带徒的培训时间持续长，学徒的工资会随着其技能水平的提高而自动增长；培训结束后，受训者往往被吸纳为全职员工。,学徒制的不足：只对受训者进行某一技艺或工作培训；由于新技术的变化，许多管理者会认为学徒们只接受了范围狭窄的培训而不愿雇佣他们；接受培训的员工会因只接受某种特定的技能而不可获得新技能或技能难以适应于工作环境的变化。,32,自我指导学习法指受训者不需要指导者，而是需按自己的进度学习预定的培训内容，即员工自己全权负责的学习。培训计划的制定一般包括进行工作分析以确认工作任务列出与完成任务直接相关的学习目标制定以完成学习目的为核心的详细计划列出完成学习计划的具体学习内容制定评估受训者及自我指导学习内容详细计划。,33,自我指导学习法优点使员工可较为灵活地安排接受培训的时间，鼓励员工积极参与学习，是一个十分有效的方法。只需培训少量的人员，减少与交通、培训教室安排有关的成本培训的内容与知识来自于专家的知识，培训员工能轮流接触到培训材料与培训内容；使员工能在多个地方接受或进行培训；能让受训者自行制定学习进度，接受有关的学习效果反馈。自我指导学习法的不足它要求受训者有学习的动力，而且也会导致较高的员工开发成本，员工开发时间也比其他的培训方法长。,34,3.2 专家传授法情景模拟,情景模拟一种代表现实中真实生活情况的培训方法，受训者的决策结果可反映其在被模拟的工作岗位上工作会发生的真实情况模拟的环境可通过模拟器仿真模拟出，模拟器是员工在工作中所使用的实际设备的复制品优点：能成功地使受训者通过模拟器简单练习，增强员工的信心，使得其能够顺利地在自动化生产环境下工作不足：模拟器开发很昂贵，而且工作环境信息的变化也需要经常更新,35,3.2 专家传授法商业游戏,商业游戏指受训者在借助计算机模拟等一些仿照商业竞争规则的情景下，收集信息并对其进行分析、做出决策的过程优点：能够激发参与者的学习动力。通过将从游戏中学到的内容作为备忘录记录下来发现：游戏能够帮助团队队员迅速构建信息框架以及培养参与者的团队合作精神；游戏采用团队方式，有利于营造有凝聚力的团队。与演示法相比，游戏法显得更加真实，是一种更有意义的培训活动缺点开发成本较高,36,3.2 专家传授法个案研究,个案研究是将实际发生过或正在发生的客观存在的真实情景，用一定的视听媒介，如文字、录音、录像等描述出来，让受训者进行分析思考，学会诊断和解决问题以及做决策优点：在个案学习过程中接受培训可得到一些管理方面的知识和原则，建立先进的思想观念，有利于受训者参与解决企业的实际问题；可使受训者在个人对情况进行分析的基础上，提高承担具有不确定结果风险的能力不足：其有效性基于受训者愿意而且能够分析案例，并能坚持自己的立场，以及好案例的开发和编写,37,3.2 专家传授法角色扮演,角色扮演是设定一个最接近现状的培训环境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高积极地面对现实和解决问题的能力。利用角色扮演培训员工应注意以下问题在角色扮演之前向受训者说明活动目的，使其感到活动更有意义，并更愿意去学习培训者还需要说明角色扮演的方法、各种角色的情况及活动的时间安排在活动时间内，培训者要监管活动的进程、受训者的感情投入及各小组的关注焦点在培训结束时，应向受训者提问，以帮助受训者理解这次活动经历,38,角色扮演优点：它可以提供给受训者在无损工作的情况下实验的机会。是一种成本低、趣味性强，并能开发多种新技能的方法。角色扮演不足：在角色设计、指导信息、处理交流、行为反馈等方面要求很高，且花费时间较长与情景模拟的区别：,情景模拟提供的信息通常都很详尽注重于物理反应（如拉动杠杆、拨个号码）其受训者的反应结果取决于模型的仿真程度,角色扮演提供的情景信息十分有限注重人际关系反应，寻求更多的信息，解决冲突，其结果取决于其他受训者的情感与主观反应,39,3.2 专家传授法行为示范,行为示范是指向受训者提供一个演示关键行为的模型，并给他们提供实践的机会有效的行为示范培训包括四个重要的步骤明确关键行为设计示范演示提供实践机会即让受训者演练并思考关键行为应用规划行为示范法着重于教受训者正确执行任务的方法，并且培训中发生的互动行为也是直接针对未来实践,40,有效的示范演示应具有几个特点：演示能清楚地展示关键行为示范者对受训者来说是可信的提供关键行为的解释与说明向受训者说明示范者采用的行为与关键行为之间的关系提供正确使用与错误使用关键行为的模式比较。与角色扮演法相比，虽然同样是在特定情境中扮演某些角色，行为塑造法是教受训者正确执行任务的方法，并且培训中发生的互动行为也是直接针对未来实践。,41,3.2 专家传授法交互式视频,交互式视频是以计算机为基础，综合文本、图表、动画及录像等视听手段培训员工的方法优点：受训者个性化、完全自我控制，可自主选择学习内容及进度；培训内容具有连续性，能实现自我导向和自定进度的培训指导。内置的指导系统可以促进员工学习，提供及时的信息反馈和指导。通过在线服务，能监控受训者的绩效，受训者也可自己得到绩效反馈。受训者的培训不受任何时间和空间的限制不足：课程软件开发费用昂贵；不太适用于对人际交往技能的培训，尤其是当受训者需要了解或给出微妙的行为暗示或认知过程时更是如此；不能快速更新培训的内容；受训者对运用新技术来培训将有所顾虑。,42,3.2 专家传授法互联网培训,互联网培训是指通过公共的(因特网)或私有的(内部局域网)计算机网络来传递，并通过浏览器来展示培训内容的一种培训方式互联网上的培训复杂程度各不相同，分为六种层次培训者和受训者之间沟通在线学习测试评估计算机辅助培训声音、自动控制以及图像等多媒体培训受训者与互联网上的其他资源相结合进行培训传递、知识共享,43,3.2 专家传授法计算机培训,计算机辅助指导系统是通过一个电脑终端，在内部联网传送指导性材料的系统计算机培训(CBT)包括：计算机辅助指导(CAI)计算机管理指导(CMI)计算机管理指导系统是与CAI共同适用的系统，它用电脑出考题并打分，以确定培训的水平计算机辅助指导和计算机管理指导一起使用，能够使培训方法更为有效,44,3.2 专家传授法智能指导系统,智能指导系统是指通过人工智能指导受训者的系统优点：能使指导内容与受训者个人的特定需求相适应；能与受训者积极沟通并及时响应；能模拟受训者的学习过程；能基于受训者之前的绩效决定为其提供的信息类型；能帮助受训者进行客观的自我评估，并有效地调整整个教学过程,45,3.3 团体建设法探险性学习,探险性学习也称为野外培训或户外培训。它是利用结构性的室外活动来开发受训者的团队协作和领导技能的一种培训方法。特点：可以使受训者共享一段富有感情色彩的身心经历，这将有助于其真实感知有效行为与无效行为，并改变其原有行为方式。适应最适应于开发与团队效率有关的技能，如自我意识能力、问题解决能力、冲突管理能力和风险承担能力等等。,46,3.3 团体建设法团队培训,团队培训通过协调在一起工作的不同个人的绩效，从而实现共同目标的方法。受过有效培训的团队能设计一套程序，做到能发现和改正错误、协调信息收集及相互鼓舞士气。培训的主要内容：知识、态度和行为团队知识是使团队队员记忆力好、头脑灵活，使其能在意料外的或新的情况下有效运作团队队员对任务的理解和对彼此的感觉与态度因素有关。团队的行为指团队成员必须采取可以让他们进行沟通、协调、适应且能完成任务以实现目标的行动,47,3.3 团体建设法行为学习,行为学习给团队或工作群体一个实际工作中所面临的问题，让团队队员合作解决并制定出行动计划，再由他们负责实施该计划的培训方式团队构成可以不断变化：第一种构成是将一位需要解决问题的顾客吸引到团队中第二种构成是群体中包括牵涉同一个问题的各个部门的代表第三种构成是群体中的成员来自多个职能部门又都有各自的问题，并且每个人都希望解决各自问题。,48,各种传统培训方法的比较,49,续表,50,续表,51,续表,52,第四节 人员开发,1,2,3,人员开发概述,人员开发过程,人员开发的方式,53,4.1 人员开发概述,人员开发的含义企业帮助员工为未来工作和今后发展做准备的各种有益活动员工培训是以当前为导向，注重改善员工目前的工作绩效；而员工开发则是以将来为导向，着重提高其未来工作胜任力或长期绩效人员开发的意义企业开展的有针对性的人员开发活动，能够帮助管理人员和技术人员学习，使其具备承担新工作或未来可能职位的能力有助于现任管理人员和其他员工能够胜任更高职务，从而加强了企业经营管理活动的连续性强化全体员工的组织性，提高其忠诚度和凝聚力在挖掘员工未来潜能、改善其长期绩效的同时，也提高了企业所提供的产品和服务的质量，能够帮助企业成功应对经济发展和社会变迁所带来的挑战,54,4.2 人员开发过程,人员开发过程评估企业的战略需要，对企业人员进行规划和预测，如分析出企业空缺的岗位、岗位上冗余的人员等结合企业的发展需求和人员现状，评价特定人员的实际工作绩效和需求有针对性地选取合适的方法来开发这些人员一般员工的开发规划管理人员的开发规划,55,一般员工开发规划的步骤与责任要素,56,续表,57,管理人员的开发规划制作一张组织设计图(根据业务变化情况设计本部门管理人员的需求)确定当前聘用的管理人员状况(由人事部门盘点本组织人才库，并辅助调查测评等）画出管理人员安置图(概括出每个管理职位潜在的候选人以及每个人的开发需求)有的放矢，因人而异地制定和实施开发计划,58,4.3 人员开发的方式,1,2,3,4,5,正规教育,人员测评,组织发展,工作实践,建立开发性人际关系,59,4.3.1 正规教育,正规教育包括员工脱产和在职培训的专项计划，由顾问或大学提供的短期课程、在职工商管理硕士(MBA)课程以及住校学习的大学课程计划。根据不同的开发对象，企业以下专门的计划基层管理者开发计划中层管理者开发计划高层管理者开发计划普通员工开发计划工程技术人员（如工程师）专门的计划,60,4.3.2 人员测评,人员测评是在收集关于员工的行为、沟通方式以及技能等方面信息的基础上，为其提供反馈的过程。当前比较流行的人员测评工具主要有 梅耶斯 布里格斯人格类型测试(Myers-Briggs Type Indicator，MBTI)评价中心基准评价法绩效评价与360反馈系统,61,4.3.3 工作实践,工作实践指员工在工作中所遇到的各种关系、问题、需要、任务以及其他一些特征。方法的前提假设当员工过去的经验和技能与目前工作所需不相匹配时，就需要进行人员开发活动。开发有各种方式工作扩大化扩大现有工作内容，指对员工现有的工作提出挑战并赋予其新的责任工作轮换工作轮换指在企业的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排，或者在某个职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。工作调动、晋升和降级通过员工在企业中工作层次的向上流动、水平流动和向下流动，以达到人员开发的目的,62,4.3.4 建立开发性人际关系导师指导,导师指导导师是指企业中富有经验的、生产效率高的资深员工，他们负有开发经验不足的员工(被指导者)的责任导师关系的形成制定导师指导计划指导关系的收益导师和受助者都能从辅导关系中获益。导师为受助者提供职业支持和心理支持，以及更强的晋升能力、加薪和在组织中的影响力；培养了导师的人际交往能力并增强其对自身价值的认可。导师计划的目的,63,4.3.4 建立开发性人际关系教练辅导,教练辅导教练就是同员工一起工作的同事或经理。教练可鼓励员工，帮助其开发技能，并能提供激励和工作反馈教练可扮演三种角色一是员工提供一对一的训练（提供反馈）二是帮助员工自我学习，包括帮助员工找到能协助其解决他们所关心问题的专家，以及教导员工如何从他人那里获得信息反馈三是向员工提供通过导师指导、培训课程或工作实践等途径无法获得的其他资源。,64,4.3.5 组织发展,组织发展是一种以改变员工态度、价值观和信念为目的，促使员工自己确定和实施各种必需的技术变化(组织重组、重新设计设施等)的一种人员开发方法。它常常借助于企业外部的咨询机构。具体有以下步骤从解决某些特定问题出发，收集有关该组织及其运行状态的数据将这些数据反馈给有关各方(员工)让各方制定这个问题的小组计划组织发展包括调查反馈敏感性训练团队精神建设,65,本章小结,员工培训是企业通过各种教导或经验的方式，为改变本企业员工的价值观、工作态度、知识、技能和工作行为等诸方面所做的努力。其意义在于：提高培养员工的职业能力，提高员工的职业能力与转换职业能力；培养高素质人才，获得竞争优势；满足员工自我成长与实现自我价值的需要，提高员工获得较高收入的机会，增强员工的职业稳定性。在企业培训开发员工的过程中，培训人员可以利用学习曲线和学习原则，有针对性地设计培训方案，选择合适的培训方式，并综合运用代理性学习和亲验性学习两种学习方法，将员工培训开发效果提升到一个较为理想的境界。,66,员工培训方法很多，可分为演示法、专家传授法和团队建设法三大类，具体包括讲座法、远程学习法、视听教学法、在职培训、情景模拟、商业游戏、个案研究、角色扮演、行为示范、交互式视频、互联网培训、计算机培训、智能指导系统以及探险性学习、团队培训和行动学习等。员工培训是企业的一项系统工程，包括培训需求分析、培训目标确定、培训方案设计、培训实施、培训评估与培训反馈等几个环节。培训结果评估及培训的反馈具有重要的作用。通过对培训的效果的具体测定与量化，了解员工培训所产生的收益，从而对培训有更高的积极性与投入。人员开发方式一般有五种：正规教育、人员测评、工作实践、建立开发性人际关系以及组织发展等。,67,谢谢！,