正式和非正式控制汇总课件.ppt

1,南开大学,程新生,等,9,1,正式控制,9,2,非正式控制,9,3,正式控制与非正式控制的协同,9,4,正式控制和非正式控制案例,第六章,正式控制和非正式控制,2,南开大学,程新生,等,背景资料,?,本篇主要介绍了一下几类控制方式：正式控制和非正式控,制,(,软控制,),，委托型控制与直接型控制，设定目标、以结,果引导相关人员和组织的行为，实现内部控制目标。,?,本章涉及内容为正式控制系统与非正式控制,(,软控制,),系统。,正式控制系统是通过组织正式的组织结构和制度程序运行，,非正式控制则是通过正式系统以外的，诸如信任、奖励、,交谈等途径实施控制。,?,麦当劳快餐公司的连锁店遍布世界各地，其产品、加工和,烹制程序乃至厨房布置，都是标准化控制。通过详细的程,序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分,店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。,而公司的另外一个控制手段是塑造组织文化，非正式控制,3,南开大学,程新生,等,9,1,正式控制,?,正式控制概念,?,制度控制,?,正式控制基础上的协调,?,边界控制与分工,?,举例,麦肯锡的保密机制,4,南开大学,程新生,等,正式控制,?,正式控制是指通过制定各种规章、制度,等契约性规范来实现对员工行为的控制,?,“质量标准”是否完成预定目标,?,“时间标准”是否在规定时间内完成,?,“责任”如果目标没有完成，谁来负,责,5,南开大学,程新生,等,制度控制,?,制度控制是以实现标准化和考核业绩为,目的，利用规则、政策、权威层级、书,面文件、标准、其他官僚机制来实现的,?,当信息处理的行为和方法过于复杂或定,义含混以至于不能使用价格机制实施控,制时，就采用制度控制机制,6,南开大学,程新生,等,制度控制,“没有规矩不成方圆”,?,动态考核与核算制度,?,信息系统,?,督导制度（数据挖掘、商务智能）,?,独立、灵敏的监督组织,?,定期与不定期的检查制度,?,责任追究制度,?,风险容量与风险容忍度,?,风险管理机构与权限结构,7,南开大学,程新生,等,制度控制科层控制,?,科层制度作为现代企业发展的产物，是,一种金字塔式的指令链结构和传统的组,织范式，在这种制度下，企业内部以科,层划分为基础，上级指挥下级，下级按,照上级的计划和命令行事，从而实现控,制目标。但这种控制容易降低企业快速,反应能力和创新精神，造成决策信息的,缺失、失真，进而导致管理效率递减,8,南开大学,程新生,等,表,6,1,公司规章制度执行情况分析表,项,目,很好,较好,一般,较差,不了解,人,数,比例,%,人,数,比例,%,人,数,比例,%,人,数,比例,%,人,数,比例,%,内部常规管理信息控制流程,执行情况,0,3,27,5,46,0,3,27,公司财务管理制度,执行情况,0,6,55,2,18,0,3,27,人力资源管理制度,执行情况,0,5,46,3,27,0,3,27,公司项目权限管理手册,执行情况,0,5,46,2,18,1,9,3,27,全面预算管理制度,执行情况,1,9,6,55,1,9,0,3,27,9,南开大学,程新生,等,MP,公司正式控制效果分析,?,针对,MP,董事会成员发放调查问卷的回收结果显示，公司规,章制度执行情况总体较好，其中,1.,认为公司内部常规管理信息控制流程执行情况一般的,样本占,46,2.,认为公司公司财务管理制度执行情况较好的占,55,3.,认为公司人力资源管理制度执行情况较好的占,46,4.,认为公司项目权限管理手册执行情况较好的占,46,5.,认为公司全面预算管理制度执行情况较好的占,55,6.,但对上述这些制度，有,27,的董事表示“不了解”，这从,另一侧面说明公司应加强制度的普及和推广工作，实现规,章制度的制定以业务流程为中心，紧跟流程过程、变革及,业务创新，将制度建设及执行落到实处,10,南开大学,程新生,等,正式控制基础上的协调,传统科层制度,缺乏灵活性,建立弹性化架构,基础,稳定标准的核心层级制,特点,不因企业内外部的原因而经常变动,核心科层制之上的各有机单元是可以随机调整的,11,南开大学,程新生,等,可随即调整的有机单元,?,任务小组：包括独立的和顾问式,?,工作团队：包括综合型和自我管理型,?,委员会制度：包括临时的和常设的,?,优点：在局部领域将有机式结构单位附,加在科层组织之上，从而把集权和分权、,稳定和变化、单一和多样统一起来，提,高了整个组织的适应性,12,南开大学,程新生,等,协调方式,?,分类,（加拿大麦吉尔大学教授亨利明茨伯格）,1.,相互调整方式,2.,直接监督方式，运用规章制度、文件指令进行协调,3.,标准化方式协调，又可分为工作过程标准化、工作,成果标准化、工作技能标准化,?,结论,（管理学家厄威克）：专门委员会在裁决、,协调、控制、人事任免、政策制定等方面比较,有效，而在检查、监督方面的效果一般。,?,调查,（美国管理协会）,13,南开大学,程新生,等,表,6,2,美国管理协会关于委员会活动及,其作用的调查,委员会活动,成效,A,（,%,）,B,（,%,）,C,（,%,）,D,（,%,）,计划,控制,确定目标,组织,权限争执,创新,咨询,决策,信息沟通,行政,20,25,35,5,90,30,15,10,20,20,20,20,35,25,10,20,25,30,15,25,25,25,10,20,20,35,10,35,25,35,30,20,50,30,25,50,30,30,14,南开大学,程新生,等,边界控制,?,战略边界,?,商业行为边界,?,组织运行边界,15,南开大学,程新生,等,战略边界举例,?,企业中常见的战略边界,资产购买系统：,企业为了保证固定资产投入资金的有效利用，所有的资产购买,系统都规定了最低回报率或者最低折扣率，管理者在制定资产,购买计划时应考虑这一战略边界。由于高层管理人员无法预见,公司面临的所有机会，因此，负责对资产收购提议进行审查的,高层管理人员，通常设置较低的最低回报率或折扣率，激励组,织成员在战略边界确定范围内寻找可能的最佳的资产利用途径,?,“我不会告诉你想要什么样的机会。发现最佳机会并告诉,我,们，但不会考虑投资回报率低于,15,的那些提议。”这个,15,的投资回报率就是设定的最低边界,战略边界,16,南开大学,程新生,等,商业行为边界,?,商业行为边界规定商业行为准则的边界，是否,具有明确的行为准则，取决于企业所面临的不,确定因素。当环境变化无常或者内部信任度较,低时，企业面临的不确定因素增加，企业不可,能对每项不确定因素制定具体的应对准则，因,此便要限制什么时不能被接受的行为,?,多数是以禁止性词语来表述的,?,在企业内部划定各项工作的绿色地带,17,南开大学,程新生,等,商业行为边界举例,许多大型连锁企业都有正式的商业行业边界，并强制执,行，避免当某个分店经营管理出现问题时，对系统内其,他连锁店造成不良影响，像麦当劳、沃尔玛、宜家、马,里奥特饭店这样的特许零售企业和多分店企业，为了保,持竞争力，都要求在产品和服务上保持一致，任何一家,分店在这方面的失误都会影响该系统内其他所有分店的,声誉。例如，麦当劳对下属各独立的特许经营商制定了,严格的条款，对员工的培训、产品的质量标准和配料工,艺、供应商、店内的卫生要求都有详细的规定和限制，,并严格执行,18,南开大学,程新生,等,组织运行边界,企业的组织运行边界就是指在企业能力所及之,处，规定了企业所有员工必须执行的行为准则，,它包括,?,各种操作规范,?,明确的职责分工,?,岗位分离,?,作业程序,?,规章制度,19,南开大学,程新生,等,组织运行边界的“度”,在企业制定边界的过程中，如何掌握,边界的“度”至关重要。边界太紧，,会,限制创造力的发挥，影响员工积极,性；边界太松，又无法发挥控制的作,用。因此，要适时调整边界，使边界,适应组织与环境的变化,20,南开大学,程新生,等,麦肯锡的保密机制,麦肯锡的日常业务是与客户共同分析高度机密的,决策数据。为了维护自己的道德声誉，该公司建,立了严格的限制规定，严禁咨询人员向包括配偶,在内的任何公司以外的其他人泄漏机密，甚至是,客户的姓名；在职业行为规则中阐明，员工个人,在为客户收集竞争者信息时不能够伪装身份。之,所以这样做，主要是由于像麦肯锡这样的以无形,资产,声誉为核心竞争力的行业，边界控制与分,工非常重要,21,南开大学,程新生,等,9,2,非正式控制,?,非正式控制的相关理论,?,非正式控制的结构,?,文化控制,?,信任控制,?,团队控制,22,南开大学,程新生,等,非正式控制的相关理论,?,心理契约理论,?,组织公民行为理论,?,组织信任理论,?,组织支持理论,23,南开大学,程新生,等,心理契约理论,心理契约存在广义和狭义的两种理解：,?,广义的心理契约是契约双方基于各种形式的,（书面的、口头的、组织制度和组织惯例约定,的）承诺对交换关系中彼此义务的主观理解,?,狭义的心理契约是员工出于对组织政策、实践,和文化的理解和各级组织代理人做出的各种承,诺的感知而产生的一系列信念，其本质是对建,立在承诺基础上的相互义务的主观感知,24,南开大学,程新生,等,组织公民行为理论,?,组织公民行为被定义为职务外行为，主,要指对同事的帮助和对组织的责任感。,在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确,或直接的确认，但就整体而言有益于组,织运行成效的行为总和。组织学家巴纳,德指出，组织是一个合作的系统，管理,有效性取决于管理者与员工合作的效果,25,南开大学,程新生,等,组织公民行为五维结构,1.,利他主义,自愿帮助处理或阻止工作中发生或即将,发生的问题，鼓励在工作或个人职业发展方面失去信,心的同事,2.,礼貌性举止,也是一种帮助性行为，强调主动帮助,他人避免工作中问题的发生,3.,运动员精神,以公民的姿态，在无抱怨的情况下，,能够容忍工作中的种种不便之处,4.,责任感,是指以远远超过基本工作要求的标准来尽,心尽责对待工作,5.,公民美德,指员工对组织持有的浓厚兴趣和高水平,承诺，从他（她）们积极参与组织日常管理活动的意,愿中表现出来,26,南开大学,程新生,等,组织信任理论,?,组织信任一般包括三个方面：,?,组织对员工的信任,?,员工对组织的信任,?,员工之间的信任,?,可以从两方面探讨,?,人与人之间的信任关系，是组织内部的人际,信任,?,另一方面是组织成员对于组织整体的信任关,系，即系统信任,27,南开大学,程新生,等,信任对组织的影响,?,塑造良好的工作关系,?,提高组织绩效,?,增加组织承诺,?,提高工作满足感,?,增加组织公民行为,?,促进组织发展、干预策略的推行,?,促进组织学习,28,南开大学,程新生,等,组织支持理论,有三个重要的因素：,1.,程序公正：包括组织政策形成的公正和资源,分配程序的公正。它来自于员工通过对组织,中像工资增长和职位提升这样的具体决策的,认识,2.,来自上级的支持以及来自组织的奖赏：上级,支持感受是指员工对他（她）们的上级关心、,重视他（她）们贡献的理解，上级作为组织,的代理人，通常肩负评价员工和向员工传达,组织目标和价值观的责任,3.,工作条件,29,南开大学,程新生,等,表,6,3,组织支持影响因素,影响因素,影响内容,程序公正,规章制度是否公平；工资增长和职位提升机会是,否公正；与同行业相比是否得到公正的待遇,来自上级的支持,组织的关心程度；个人贡献得到组织的肯定；上,级对其表现的评价,来自组织的奖赏,和工作条件,重视个人成长；追求理想实现；个人才能是否在,企业发挥；企业能否提供相应的工作条件、学习,和晋升机会,30,南开大学,程新生,等,非正式控制的结构,非正式控制的实施可以促进正式控制更加深入人心，员,工也能更好地理解、贯彻企业的正式控制制度。当正式,控制本身的缺陷导致风险存在的时候，需要依靠非正式,制度才能使得员工按照企业的宗旨、目标做事。非正式,系统中组织成员的行为不是靠制度和程序决定，而是由,人与人之间的关系来决定的。企业通过实施非正式控制,制度来促进员工朝着企业既定目标努力的过程，即是非,正式控制。非正式管理控制系统往往是伴随着正式管理,控制系统而出现的，是对正式管理控制系统的补充,31,南开大学,程新生,等,图,6,1,非正式管理控制系统,在非正式控制中，基础结构中的应急成员是有经验、有,专业的人员，他（她）们只负有非正式的责任，通过非,正式的接触来建立团队合作的愿景，增强企业完成目标,的自觉性。应急成员往往会在专家咨询、确立新责任方,面发挥作用；非正式控制过程会在搜集信息、调查研究,等方面发挥作用；非正式奖励主要在给予赞赏、表示感,谢及认可成果方面发挥作用；非正式协调机制是成员在,其他部门相互核对发挥作用；管理模式和文化在企业的,主要的价值观念形成和管理模式沉淀方面发挥作用；沟,通渠道是通过非正式的人际沟通发挥作用,如图,6,1,所示,32,南开大学,程新生,等,协调方式,?,信任,?,情感,奖惩措施,?,认可,?,尊重,?,表扬,沟通渠道,?,对话,?,交谈,?,备忘录,基础结构,?,个人接触,?,网络联系,?,应急成员,过程控制,?,征求意见,?,不确定性处理,管理模式和企业文,化,?,占优势的模式,?,价值观,?,信仰,?,行为准则,图,6,1,非正式管理控制系统,33,南开大学,程新生,等,文化控制,企业文化是指企业在生产经营过程中，逐步形成的，由,最高管理层倡导、为全体员工所认同并遵守的、带有本,组织特点的价值观、信念和行为方式，包括三个层次,?,价值观：是企业文化的本质体现，是企业文化中相对,稳定的因素，一般在企业建立之初就由企业的创始人,建立起来，是企业文化中相对稳定的要素,?,信念：是支持企业发展的信条和观念，比如人才观、,发展观、竞争观等,?,行为方式：是企业文化最直接、最显性的部分，直接,面向员工和指导员工的行为方式,34,南开大学,程新生,等,文化控制的实现方式,?,通过导向作用实现控制,?,通过导向作用实现控制,?,通过约束作用实现控制,?,通过激励作用实现控制,35,南开大学,程新生,等,信任控制,?,信任控制即组织相信员工，授权给员工，通过,正面的鼓励的方式实现对员工的控制。信任是,指个人从心理上相信、依赖别人的行为，而组,织中的信任则指内部员工在相互信任、相互依,赖的基础上实现组织目标的一个过程,?,组织内部存在两种形式的信任关系，即,?,管理者与被管理者之间的垂直信任关系,?,组织成员之间的水平信任关系,36,南开大学,程新生,等,信任控制的意义,?,增加合作的机会或产生重要利益的,可能性,?,减少代理,/,交易成本,?,增强员工对组织的承诺程度以及组,织的凝聚力,37,南开大学,程新生,等,JetBlue,公司的五大价值观,?,曾被美国商业周刊评选为全球十大创业家之一的,JetBlue,（美国蓝色喷气机航空公司）首席执行官尼勒曼指出，开,创成功的事业，必须追求完美并懂得和员工分享成功的果,实,?,五大价值观,?,公司不只是因为经营策略正确，还在于主管和员工、员工,和顾客之间成功营造出一种互信的企业文化，使得公司员,工愿意为公司发展效力，顾客也满意其服务，主管赢得员,工真心的敬重。强调将价值观传递给顾客必须依靠员工的,协助，达到这个目标最重要的是促进员工和管理层之间的,信赖。为了建立起这种互信关系，通过种渠道与员工沟通，,例如每周召开内部沟通会议，通过内部网站传递信息，要,求业务主管与机组人员以及其他员工保持密切联系，主管,和员工形同一家人的模式成为业界的典范,安全、关心、,诚信、趣味、,热情,38,南开大学,程新生,等,信任控制与正式控制的关系,?,组织中的信任带有明显的基于道德感情方面的因素，,超越理性的。信任并不是盲目的，而是建立在已经培,育起来的企业文化和实施的正式控制基础上的。组织,之间的竞争日趋加剧，导致了组织内部竞争的升级，,员工对组织的归属感降低。管理者倡导对组织员工的,忠诚，存在较大难度,?,西多,(Sydow,，,2003),：要依靠制度和外在的保障力量来,维持以控制为基础的信任。一个组织中，信任控制和,正式控制是必要的。信任控制与正式控制是相对的概,念，如果没有信任所包含的感情因素和自我约束而过,分依赖理性预期的手段，委托,代理关系将因投机行,为或者为了防范投机行为而产生过高的交易成本。但,是，过分依赖信任控制又会引发合作的风险。代理人,如果对委托人没有足够的信任，将会导致激励不足、,组织凝聚力下降，甚至合作的失败。见图,6,2,39,南开大学,程新生,等,图,6,2,信任与控制关系,替代关系,控制强度,强,弱,互补关系,强,信,任,程,度,40,南开大学,程新生,等,团队控制,?,团队成员在工作过程中以共享价值观为,基础形成了一系列行为规范和准则，团,队成员形成一种不仅能约束自己的行为,而且可以协调彼此之间的活动的心理契,约，这种心理契约能够对团队内所有成,员的思想和行为产生持续性的影响和控,制，从而在最大程度上确保所有成员共,同为团队目标的最终实现而努力，这个,影响和控制的过程即团队控制,41,南开大学,程新生,等,团队的核心价值体系,?,共同的愿景与目标,?,相互信任,?,以顾客为中心,?,协作精神,?,追求卓越、追求成果,42,南开大学,程新生,等,多家欧洲企业的工作团队,米其林公司是法国的一家大型轮胎生产企业，为克服科,层结构带来的弊端，倚重团队工作模式，并给予这些小,组时间、资源和独立性。贝塔斯曼公司是成立于,1824,年,的一家德国公司，战后发展为全球性的传媒企业，有,300,多个经营单位，每个单位都是独立的团队，在实施各自,目标方面拥有较大的自由度，组织给予特别的资源支持,，但活动范围及文化理念受到组织的引导和控制。在引,入团队工作模式的同时，仍然保持自上而下的管理方式,，控制程度较高。工作团队主要出现在创新工作领域，,独立于日常活动之外，但受高级管理层的保护和领导,43,南开大学,程新生,等,9,3,正式控制与非正式控制的协同,?,正式控制与非正式控制在战略层面上的协,同,?,正式控制与非正式控制在业务层面上的协,同,?,正式控制与非正式控制协同的途径,44,南开大学,程新生,等,战略层面上的协同,?,通过正式控制与非正式控制，使企业的,注意力能够专注于一个方向，如企业使,命、企业愿景等战略边界收缩,?,比如微软公司的使命是致力于帮助全球,的个人用户和企业展现他（她）们所有,的潜力，这个使命要求它寻找机会的范,围是在研发过程中，企业注意力也必须,专注于这一点，而不是在其他方面寻找,机会，企业战略的基本方向得到控制,45,南开大学,程新生,等,战略层面上的两种控制协同,?,企业战略已经为控制行为指明了基本方向，但是这一,个方向中可能仍然有多种战略选择，例如，企业计划,在某一个业务领域加大投入，选择成长战略，如市场,渗透与集中、产品开发与创新、纵向一体化战略等，,这时正式控制发挥作用；企业要求的最低投资回报率,可能限制了企业向某一领域的投资，尽管这一领域的,长期收益率可能很高。在正式控制影响下，企业战略,边界形成封闭式区间,?,有效的战略边界就是通过目标市场定位阐明和宣传企,业的战略选择加以引导。正式控制和非正式控制协同,有助于控制企业战略边界，它们决定了企业向哪里发,展、怎么发展。如图,6,3,所示,46,南开大学,程新生,等,企,业,：,面,临,大,量,的,机,会,，,限,于,特,定,资,源,和,能,力,，,集,中,在,有,限,领域,正式控制要求企业只,能在某个领域内经营，,形成封闭的战略边界,非正式控制收缩企业战略边,界，将企业注意力聚焦，但,边界仍然是开放的，选择仍,然不确定,企业战略关,注的领域,图,6,3,战略层面上的两种控制协同,47,南开大学,程新生,等,业务层面上的协同,?,业务层面的正式控制是确保管理目标得以实现,的程序和规定，它出现在企业的各个阶层和各,种职能部门，包括诸如授权、绩效评价、确保,资产安全以及职务分工等多种活动，如资金控,制、营销控制、产品质量控制等,?,对于目标明确的业务，可以制定明确的规定达,到控制的目的，这个时候正式控制发挥主要作,用，通过生产工序、产品标准、员工操作规范,等过程控制和结果控制来实现生产活动控制,48,南开大学,程新生,等,营销活动正式控制与非正式控制,营销中的正式控制,营销控制中的非正式控制,1.,输入控制：选择标准、补充,训练计划、人员分配、战略计,划和其他资源的分配,2.,过程控制：员工对过程负责,而非对结果负责,3.,输出控制：设定绩效标准、,监控和评价结果,1.,自身控制：个人建立自身的目标，,监控目标的实现并且在偏离目标时,评价具体行为,2.,社会控制：营销工作单元建立非正,式标准、监控实施情况并且采取纠,偏措施,3.,文化控制：由组织的经历、礼节、,传统和社会交往的规范积累成了企,业文化。文化控制机制一般在做出,非常规、非程序性管理决策时被认,为是主要的控制机制,49,南开大学,程新生,等,协同的途径,?,制度具有强迫性，强迫会遇到心理抵抗，,因而作为集体契约的制度可以具有强制,性，但不能具有心理强制性,?,正式控制要求管理人员严格遵守规章制,度，但如果管理人员未遵守这些规定，,正式控制就可能失效。人际关系对协调,的效率、效果有较大影响，协调是人员,观念的协调，观念上的协调比其他协调,更为重要,50,南开大学,程新生,等,人际关系协调方式,?,人际关系协调的主要方式有：,?,综合办公协调：是指把若干职能部门集中在一起集,体办公，改变传统的单职能、一科一室办公制。例,如日本企业职务界限模糊，规章少，职责划分粗，,员工工作内容经常变动；上下左右以口头方式交流,意见；柔性组织使员工忠于企业，而不是忠于自己,的职业；有很多企业上至董事长、经理，下至中层,经理都没有自己单独的办公室，集中在一起办公；,对工作的考评详细、确切等,?,建立非正式组织协调,51,南开大学,程新生,等,正式控制与非正式控制协同案例,新联合汽车制造公司的创新科层控制,?,背景介绍,?,新联合汽车制造公司（,New United Motor,Manufacturing INC,，缩写为,NUMMI,）是美,国通用汽车公司（,GM,）与日本丰田汽车公,司的合资企业，,1984,年正式成立。,10,年来，,企业成功地运用科层制创新形式，创造了,世界一流的生产率和质量，极大地提高了,工人的热情和满足感，由合资前“最糟糕,的工厂”成为最佳工厂,52,南开大学,程新生,等,?,NUMMI,生产系统的典型特征,1,收放自如的科层控制,NUMMI,的基本结构单元,是生产小组，全厂有近,350,个小组。每个小组由,5,7,名工人及一名组长组成。这样的小型组织便,于鼓励其成员参与决策及团结一致。各种权力下,放到小组，力图使工人明白，他（她）们与管理,者的目标是完全一致的，消除了科层制可能带来,的基层员工消极和不满情绪,2,创新标准化的制度控制,NUMMI,高度重视标准,化。标准化工作减少了作业操作的波动性，减少,波动性事实上可为整体带来一系列相应的改进,53,南开大学,程新生,等,（三）,NUMMI,生产系统成功的原因,?,NUMMI,生产系统是如何在一个控制较严、科层化的环境,下，仍能够激发出较大的热情和满足感，其关键在于对尊,重和信任的认同,NUMMI,保证其生产率、质量和改善现,状的能力源于工人的内在动力，而内在动力又源于影响控,制和平等相待的现实和观念,?,科层制下滥用任何管理特权都会立刻产生悲剧，管理者必,须尊重和信任工人，管理者要工人信任他（她）们就必须,平分决策权，而不是做出决策后，说句“请相信我”,?,而且,NUMMI,具备健全的控制机制，无论对作业小组问题，,还是高层政策问题，管理者和工人的心声都能够得到表达，,并达到和谐,54,南开大学,程新生,等,正式控制中的绩效评价案例,雅虎直销团队如何突破管理幅度极限,?,背景介绍,?,IT,产品和服务的销售往往需要靠大量的销售人员，,学历、经验要求高、培训成本高、员工流动率高，,管理控制难度大。由于理论上需要控制管理幅度，,很多公司将这样的销售队伍分而治之,?,例如微软公司规定每个团队的管理幅度不得超过,10,个人。很多,IT,公司仿效微软，如果有,30,个销售,人员，不会分成,10,人、,20,人的两个团队，而是分,成,2,个,15,人的队伍或者,3,个,10,人的队伍，这样做的,目的一方面是为了让每个团队业绩大致相当，从,而开展竞争；另一方面目的是为了团队领导者的,控制,55,南开大学,程新生,等,（一）让“人力资本”成为一种奖励,?,团队的销售业绩是销售经理的绩效表现，管理能力也是一,种业绩。雅虎对直销团队的管理方式就是信任销售经理，,把“人力资本”作为一种奖励。鼓励经理管理更多的销售,人员，挑战他的业绩极限,?,按照团队的业绩来增减人员：如果一个团队业绩非常优秀，,那么除了获得规定的销售奖金之外，另外一个奖励就是增,加团队人数，用“人力资本”作为奖励，实现“从排长到,团长”的团队管理。而业绩不佳的团队，停止加人，甚至,减少人员。通过信任销售经理的方式，增大其自主权，提,高团队业绩，培养新的销售人员,56,南开大学,程新生,等,（二）分清最佳业绩和最高业绩的关系,?,如果一个销售团队绩效依赖于两三个项级销售人,员，他（她）们突然离职，会使这个冠军团队的,战斗力突然下降。雅虎的做法是：达到设定目标、,团队成员绩效差距相对较小，每个团队成员都有,业绩的销售团队才是最佳的，但绩效不一定是最,高的,?,公司信任每一个销售人员的能力，相信他（她）,们的潜力。如果一个团队成员都有业绩，证明这,个团队的成员是有实力的，状态较好，团队管理,富有成效，团队成员积极性得到最大发挥,57,南开大学,程新生,等,（三）用“达标率”而不是“达标额”作为竞争标准,?,规模和实力的不同，会导致可比性下降，竞争效率会下降。,然而，雅虎公司不是用达标额而是用达标率作为竞争标准，,在销售管理中，对于有,20,人而且实力充分的团队,A,下达,300,万的业绩标准；对于,10,人成绩参差不齐的团队,B,团队下达,100,万的销售目标，绝对值好像失去可比性。但是只要变,成达标率来衡量，大家站在公平的起跑线上了,?,这实际上是一种非常好的资源优化配置，按照能力下达目,标，按照达标率获得奖励，按照绩效扩充加人，按照效率,拉开差距，按照贡献获得回报。充分发挥团队领导者的潜,能，使得雅虎公司的销售团队提升了,30,的业绩,58,南开大学,程新生,等,思考题、练习题指导性答案,1,正式控制和非正式控制的内涵分别是什么？,在一个组织内，其管理控制系统可以按照运行方式的不同,分为正式控制系统与非正式控制系统。正式控制系统是通,过组织正式的组织结构和制度程序运行，非正式控制系统,则是通过正式系统以外的，诸如信任、奖励、交谈等途径,来运行。正式制度分为两类：一类是适用于所有企业的,“通用制度”；另一类是只适用于单个企业的“特殊制,度”。前者包括由政府所颁布的法律、法规、条例，如公,司法、破产法、劳动法、证券法、会计法、企业兼并条例；,后者包括公司自身制定的章程、条例及一系列具体的合同。,非正式制度则是指企业文化、价值观、习惯性规范等隐形,契约，它没有在合同中写明，但是却时刻影响着员工的行,为方式。,59,南开大学,程新生,等,2,试列举正式控制和非正式控制的方式？,正式控制包括：制度控制、科层控制、边界,控制；,非正式控制包括：信念控制、团队控制、信,任控制。,60,南开大学,程新生,等,3,你认为正式控制和非正式控制之间有没有明确的界限？请举例说明,强生及其所有分公司最醒目位置悬挂的从来不是市场任务，亦非营运周期或营利,数据，而始终是仅有一页的、语言简洁纯朴的,我们的信条。它有目共,睹，它深入每个强生员工的心中。在过去六十年间，它已被翻译成,36,种语言，遍,布世界地区。正如我们所看到的强生公司我们的信条，信念系统中的目标和,纲领通常以书面的形式记载于企业的章程之中，被管理人员用来保持或改变组织,活动模式，因此，我们认为它是正式控制系统的一部分。然而，正式控制系统和,非正式控制系统作为企业内部控制的两种形式，二者是相辅相成，没有明确的界,限的。,例如，构建信念控制系统的核心是企业文化建设。企业文化是伴随着企业的目标,和纲领一点一滴逐步成长起来的，为企业员工普遍认可和遵循，是具有本企业特,点的共有价值观、道德风尚与行为准则的总和。它不仅有助于保持企业成立初期,的精神与活力，同时还为员工营造了一种归属感。然而，企业文化不同于信念和,战略，它通常没有成文的规定，是企业战略控制的“软性黏合剂”，与正式控制,相,对，我们称之为非正式控制。,61,南开大学,程新生,等,4,你认为将心理契约理论应用于管理学的意义在哪,里？,心理契约理论是指员工出于对组织政策、实践和,文化的理解和各级组织代理人做出的各种承诺的,感知而产生的，对其与组织相互义务的一系列信,念，其本质是对建立在承诺基础上的相互义务的,主观感知。将心理学的这一理论应用于管理学，,对企业的管理控制有着重要的意义。这就要求企,业从心理契约这个层面管理员工，在确立和尊重,员工主体地位的基础上，通过沟通、培训等，增,进企业与员工之间认同感和满意度，有利于形成,核心企业价值，提高企业凝聚力。,62,南开大学,程新生,等,5,你认为除了本章所列举的正式控制和非正式控制,的方式，还有其他什么方式，它们属于正式控制,还是非正式控制？,例如某些企业的信念控制，即企业有一个核心的纲,领性文件，规定了企业的核心价值和经营准则，,它属于企业的正式控制。读者还可以根据自己对,现实生活中企业的了解，举出具体的控制例子，,按照正式控制和非正式控制的概念对其进行分类。,应当注意的是，正式控制和非正式控制并没有明,显的边界。,63,南开大学,程新生,等,?,练习题参考答案,1 ABC,2 ABD,3 ABC,4 ABC,5 ACD,64,南开大学,程新生,等,原书案例讨论题的分析思路,?,参考案例：【深圳机场的资金管理制度】,深圳机场股份公司财务中心在办理二级企业内部贷款时，要经过六个,环节的信息传递控制：审核材料、项目审批、贷款主管批准、办理放,款、建立档案、贷款跟踪，财务中心每支付一笔款项均有严格的手续，,经审核、复核、付款多个环节，保证资金投放的有效和款项支付的准,确。同时，对二级企业的用款实施付款再证实制度，所有涉及对外付,款达,30,万元人民币或提现五万元以上的票据，都要经电话或传真与付,款方财务经理或总经理联系，防止资金不合理使用和资金流失。财务,中心每天要编报银行存款日报表、企业存款日报表，每周编报上周重,大资金变动表，每月编制会计报表，分别报送集团总裁和主管财务的,副总裁，保证集团领导全面、动态了解每日、每周、每月资金情况及,财务中心管理情况。通过这些监控措施，有效防止了资金投放、资金,运营过程中的错弊，做到事前控制、事中反映、事后监督，降低了资,金营运风险。,65,南开大学,程新生,等,?,参考案例：【联想的企业文化】,联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年,取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化,的建设是密不可分的。联想的企业文化与管理思,想的内涵非常丰富，其文化建设的核心是,“,12345,”,。,1,是指“一种文化”，,2,是指“两种意,识”，,3,是指“三个三”，即三要素、做事三原则、,处理投诉三准则，,4,是指“四个四”，即联想精神,四个字、联想员工四天条、管理风格四要求、问,题沟通四步骤，,5,是指“五个转变”。,66,南开大学,程新生,等,参考文献,?,Creed,W.E.D.,Miles,R.E.Trust in organizations:a conceptual framework,linking organizational forms,managerial philosophies,and the opportunity costs of,controls,In:Kramer,R.M.,Tyler,T.R.(Eds.),Trust in organizations:Frontiers of,Theory and Research,Sage 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