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毕业设计（论文）-伊利集团内部控制的调查分析 本科生毕业论文（设计）伊利集团内部控制的调查分析姓 名学 号专 业会计学指导教师苏庆华讲师2011年5月30日摘 要随着社会经济的日益发展和现代化科学管理方法的产生和运用，内部控制已经发展到企业经营管理的各个领域，成为现代企业管理的重要手段。企业通过内部控制的建立和完善，可以提高企业内部管理水平和企业竞争力。在当今全球经济联系日益密切和竞争尤为激烈的环境下，企业更应该极其重视内部控制的作用，以提高自身竞争力，在竞争中立于不败之地，同时这也是我们对它进行理论研究的重要原因之一。本文采用理论联系实际的方法，以伊利集团为例，详细阐述了企业内部控制的理论及其实际应用。文章总体上分成两大部分，即理论部分和案例部分。理论部分主要是介绍内部控制的发展、内部控制的内容及对内部控制体系的评价。案例部分结合伊利集团的实际情况，主要从伊利集团内部控制环境建设的几个方面、伊利集团风险管理应对危机以及对伊利集团内部控制管理的评价等方面详细介绍了伊利集团内部控制理论的实际应用。关键词：内部控制；评价；伊利集团AbstractWith the socioeconomic development and the production and use of scientific management method, internal control has been developed to all areas of business management and has become an important tool of modern business management. Through the establishment and improvement of internal control, enterprises can improve the internal management and business competitiveness. In today relation closer and more competitive global economic environment, companies should pay particular attention to the role of internal control in order to improve their own competitiveness to an invincible position in the competition, while as this is one of the important reasons for our theoretical study. In this paper, I use the theory plus practical ways to elaborate the internal control theory and its practical application of Yili Group. Generally speaking the article is divided into two parts, a theoretical part and a case part.Theoretical part mainly introduces the concept of the development of internal control, the content of internal control and evaluation of internal control system. Then make an introduction of the practical application of internal control theory combined with the actual situation of Yili Group : mainly from the internal control environment of Yili Group, the risk management of several aspects of the financial crisis and evaluation of internal control of Yili Group and management aspects of the internal details of the Yili Group.Keywords: Internal Control; Evaluation; Yili Group目 录引 言1一、企业内部控制理论3（一） 内部控制理论的发展3（二） 内部控制的内容4（三）企业风险管理的内容4（四）内部控制的评价5二、伊利集团内部控制的现状5（一） 伊利集团的简介5（二）伊利集团内部控制的信息披露7（三）伊利集团内部控制环境建设8（四）伊利集团的风险管理9三、伊利集团内部控制的分析评价10（一）伊利集团的战略分析10（二）伊利集团的SWOT分析11（三）对伊利集团内控环境的评述13（四）对伊利集团风险管理的评述14四、启示和建议15（一）从伊利集团看我国企业内部控制存在的问题15（二）从伊利集团看我国企业内控问题的解决措施16（三）结论16参考文献18致 谢19引 言20世纪90年代，英国伦敦巴林银行久负盛名，以信誉良好而著名，由于其新加坡巴林公司期货经理尼克?里森错误地估计了日本股市的走向而导致整个银行集团的破产倒闭。表面上看这是由一个职员的失误而引发的意外事件，实际上却是公司管理中由于内部控制存在严重缺陷从而导致隐患的集中爆发。而国内证券市场上的财务舞弊案件也是层出不穷，甚至有愈演愈烈的趋势。一系列的财务舞弊丑闻，导致证券市场上众多投资者遭受深重的打击。随着美国安然等粉饰业绩案件以及中国上市公司的“银广夏”、“中航油”等事件的相继曝光，再一次引发了人们对公司治理及内部控制问题的深刻反思与探究。三鹿事件在全国乃至全球闹得沸沸扬扬，由于管理不力而导致企业被收购。一个全国最大的奶粉生产企业就此轰然倒地，人们反思社会诚信的缺失，反思食品药品安全监督的无力，反思上报制度的官僚等等，然而反思企业管理，三鹿事件已经成为内控失效的经典案例。如何引以为鉴，建立和实施有效的内部控制防范风险，规范企业运作，是每一个企业必须高度重视的课题。在经济日益市场化和全球化地当今社会，企业间激烈的竞争已不言而喻，为了在惨烈的竞争中存活下来，提高企业自身的管理水平和竞争力是为生存之道。而内部控制又是实现现代企业管理的重要组成部分，也是提高企业竞争力的有力武器。内部控制作为现代企业管理的基石，它有利于规范单位会计行为，保证会计资料真实完整，堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现纠正错误及舞弊行为，保证单位资产的安全完整，确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的切实有效贯彻执行。实践证明，内部控制是企业不可或缺的，它就像一把伞，风和日丽的时候人们感觉不到它的作用，而一旦闪电雷鸣，首先想到的就是它。因此我们必须加强和完善企业内部控制体系，提高企业管理水平，积极应对风险，在危机中求发展。另外，规范企业内部控制建设，对于改善我国企业的内部控制现状，保证会计信息的质量，完善公司治理和信息披露制度，保护投资者的合法权益并保证资本市场的有效运行也具有十分重要的意义。在我国，2008年6月财政部联合证监会、审计署、银监会和保监会正式发布了企业内部控制基本规范和相关配套指引的意见稿，要求自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行，并鼓励非上市的其他大中型企业执行。该规范的制定发布，为上市公司加强内部控制建设提供了基础性、权威性的指引，有利于提高上市公司经营管理水平和风险防范能力，有利于资本市场的持续健康发展。这些法规中对内部控制评价的规定，很大程度上促进了我国企业内部控制评价工作的开展和进步。此外理论界对内部控制评价也做了很多研究，杨有红（2007）认为不相容职务相分离，这是内部控制的经典思想，内部控制的其他精髓是分级授权控制和监督，内部控制不仅是公司的管理措施也是公司的治理机制。这三种核心思想约束企业规范发展，内部控制不仅仅是一个制度，更重要的是一种思想，这种思想要融汇到公司治理机制的构建和公司管理措施的建设中。从思想的角度看内部控制应该比从制度的角度看内部控制更科学。林钟高、郑军（2007）指出一个完整的内部控制理论框架应考虑现代企业契约的不完整性，根据企业的性质进行构建，在建立内部控制制度过程中，要考虑到人的主观能动性，把对人性的预设作为建立内部控制的一个出发点，对人性的不同理解来设置内部控制。陈芳，许良虎（2009）指出风险评估在企业内部控制中有重要作用，减轻或避免风险是内部控制活动的目标。他们认为进行内部控制和风险评估研究对企业有重要意义，可以通过确定全面风险管理目标、收集风险管理初始信息、风险识别、风险分析和风险评价五个步骤对企业风险进行评估。本文的内容结构主要分为四个部分，第一部分为引言，简要说明本文研究的背景、意义、方法、内容及结构；第二部分为企业内部控制理论，介绍一下内部控制的发展、内容及评价；第三部分是伊利集团内部控制的基本情况，主要从伊利集团的概况、内部控制环境的建设、风险管理着手介绍；而内部控制环境的建设又是从企业文化、组织结构、人力资源政策及程序、人才选任机制、激励机制、人才培训机制、内部审计机构等方面阐述的；第四部分是伊利集团内部控制的分析评价，是对伊利集团内部控制体系简单的分析和评价。本文采取理论联系实际的方法针对伊利集团的具体情况进行分析的。随着市场经济的快速发展，内部控制在企业的管理体系中的地位越来越重要，我国的企业内部控制规范也在和国际接轨，正在逐步完善，但仍有一大段距离，需要我们学习前人的成功经验，结合自身的具体情况，发展创新，为企业更好的发展以及我国经济水平的提高寻求一条快捷道路。一、企业内部控制理论内部控制理论的发展内部控制，是指被审计单位为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守，由治理层、管理层和其他人员设计和执行的政策和程序。内部控制理论随着内部控制思想和内部控制实践经验的丰富而不断得到创新、发展和完善，大致可以分为以下五个阶段：1内部牵制阶段内部控制的萌芽时期从原始组织的诞生开始，到20世纪40年代，内部控制的发展基本停留在内部牵制阶段。所谓的内部牵制是指一个人不能完全支配账户，另一个人也不能独立地加以控制的制度，不同职员的业务必须是相互弥补、相互牵制的关系，即必须进行组织上的责任分工和业务的交叉检查或控制，以便相互牵制，防止发生错误或弊端。实践证明，内部牵制机制确实能有效的减少错误和舞弊行为，因此在现代的内部控制理论中，内部牵制仍占有相当重要的地位，是有关组织规划控制的基础。（李凤鸣，2002）2内部控制制度阶段内部控制的发展时期随着经济的发展，内部控制在内部牵制的基础上得以产生和发展。内部控制概念的形成和发展是传统内部牵制思想与古典管理理论相结合的产物。美国注册会计师协会审计程序委员会于1949年发表了题为内部控制协调制度要素及其对管理当局和独立注册会计师的重要性的专题报告，对内部控制首次作出了定义：内部控制包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。1958年10月，该委员会发布了审计程序文告29号，正式以文告形式对内部控制重新进行表述：“内部控制从广义上说包括会计控制和管理控制。”1973年，该委员会将以前所有的审计程序公告汇编形成第一期审计准则公告，对内部会计控制和管理控制做出修正。（郑洪涛，2004）3内部控制结构阶段内部控制的完善时期20世纪70年代之后，学术界在对内部会计控制和管理控制进行研究时，逐步发现这两者是不可分割、相互联系的。内部控制制度研究的后期已经注意到这种联系了，如第一期审计准则公告中就指出会计控制和管理控制这两个概念并不一定互相排斥，并列举了许多例子说明某些用于会计控制的程序和记录也可以用于其他管理目的，从而成为管理控制的一部分。在这种背景下，20世纪80年代出现了内部控制结构的概念。1988年美国注册会计师协会发布审计准则公告第55号，首次以“内部控制结构”代替“内部控制”， 该公告将控制环境正式纳入内部控制范畴，把对控制环境重要性的认识提高到相应的程度，不再区分会计控制和管理控制，而统一表述为内部控制。（建波，2005）4内部控制整体框架阶段COSO报告进入90年代后，随着公司规模的扩大，公司业务日趋复杂，企业管理难度加大，经营风险提高，内部控制成为企业管理科学化的重要标志。这导致对内部控制的研究进入了一个新阶段。1992年，美国“Treadway委员会”下属的几个委员会共同组成的COSO委员会出版了专题报告内部控制整体框架。该框架具有广泛的适用性，被国际上普遍认为是有关内部控制的里程碑式的文件，对近十年来世界各国的内部控制实践起到了重大的指导作用，为众多企业所广泛接受，有着深远的影响，在内部控制理论的发展史上占有非常重要的地位。COSO报告正式提出内部控制系统由五部分组成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。（David，2006）5风险管理整体框架内部控制的新趋势2004年9月29日，COSO委员会发布了企业风险管理整体框架，它是内部控制整体框架的延伸和发展。风险管理框架建立在内部控制整体框架的基础上，企业风险管理整体框架的范围比内部控制整体框架的范围更为广泛，是对内部控制框架的扩展，是一个针对风险的更为明确的概念。企业风险管理整体框架其实是内部控制整体框架的一个发展，新框架从战略上以更系统、全面的理念来阐述内部控制。（潘晓梅，2008）内部控制的内容企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素：（1）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，主要要素包括：治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。（2）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。（3）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。（4）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。（5）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。（段会霄，2009）企业风险管理的内容在企业风险管理整体框架中，对COSO提出的内部控制5个要素进行了深化和拓展，将其演变为8个要素，包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息与沟通、监督。企业风险管理较内部控制内涵更广泛，目标层次更高，要素更加齐全。企业风险管理更加关注风险，拓展了内部控制的风险评估要素，进一步细分为目标设定、事项识别、风险评估和风险对策等要素。内部控制的评价第一，内部控制评价的概念。内部控制评价是评价内部控制在防止或者发现和更正财务报表里的重要错报或漏报的有效程度的过程。第二，内部控制评价的步骤。注册会计师在对内部控制进行评价时，必须遵循以下步骤：（1）确认某项认定可能发生哪些潜在的错报或漏报；（2）确认哪些控制可以防止或者发现和更正这些错报或漏报；（3）执行控制测试，获取这些控制是否适当设计和有效执行的证据（如果有必要执行该步骤）；（4）评价所获得的证据；（5）评价该项内部控制。第三，内部控制评价的结论。注册会计师对内部控制评价的结论可能是：（1）所设计的内部控制单独或连同控制能够防止或发现并纠正重大错报，并得到执行；（2）控制本身的设计是合理的，但没有得到执行；（3）控制本身的设计就是无效的或缺乏必要的控制。（翟新生，2007）二、伊利集团内部控制的现状伊利集团的简介1宏观经济分析从2004年开始到2007年，国民经济经历了一个飞速发展时期，GDP增速持续维持两位数的增长。2007年年末由于全球性金融危机影响，2008年，国民经济出现了小幅调整，GDP增速回落至9%，但经济总量已出现质的飞跃，为乳业的发展营造了良好空间。图2-1 2004-2008年国民经济趋势图数据来源：国家统计局公报从经济周期性波动规律看，我国经济已经进入了稳定增长期；加入WTO加快了国外直接投资的流入；随着西部大开发的实施，投资出现活跃局面；随着国有企业经营状况的好转，企业家的心理预期将好转，这有助于民间投资的启动。此外，社会保障体制改革进程的加快，对城市居民支出和消费需求的增长将产生正面影响。而信息技术革命对经济增长的促进作用也会增大。因此，整个宏观经济走势持续好转，将会带动乳业的同步增长。2乳制品行业分析乳业是关系国计民生的行业，标志着人民生活质量和国家、民族经济发展的整体水平。改革开放以来，乳业的快速发展，已经成为我国国民经济的重要组成部分，在经济发展、人民生活水平改善中起着举足轻重的作用。据中国奶业协会测算，今后10年间，我国奶及其制品生产每年将以69的速度递增，消费增长速度为6.83，人均消费增长速度为6.1。到2015年，全国奶类总产量将达到2501.5万吨，人均乳品消费量将达到17.87公斤。2007年农村人均牛奶消费量仅有3.52公斤，可见农村市场具有较大空间，而且增幅呈快速上升势头。图2-2 2000-2007年农村居民年人均牛奶消费量图数据来源：国家统计局2008年6月，中国乳业受“三聚氰胺”事件影响，整个行业公信力收到公众质疑，产量急剧下滑。2008年11月，国务院发改委发布了奶业整顿和振兴规划纲要，为奶业的重新振兴提出了明确目标和振兴措施，乳业在经历了这次阵痛后，在国家政策支持下逐步走出低谷再次步入上升通道。3伊利集团的历史沿革伊利集团的前身是呼和浩特市回民奶食品总厂，1993年经呼市体改委批准，回民奶食品总厂改组股份制企业，以定向募集方式设立伊利集团。1996年“伊利股份”在上交所挂牌上市。1997年公司名称由“内蒙古伊利实业股份有限公司”变更为“内蒙古伊利实业集团股份有限公司”。（以下文章简称“伊利集团”）2005年11月，伊利集团正式成为北京2008奥运会独家乳制品赞助商，这是历史上中国食品行业第一个成为奥运赞助商的品牌，为伊利打造强势品牌、走向世界奠定了坚实基础。2009年5月，上海世博局正式宣布，伊利集团成为2010年上海世博会唯一一家符合世博标准、为上海世博会提供乳制品的企业，生产的全部产品，包括液态奶、乳饮料、酸奶、冰淇淋、奶粉等，都成为世博专供产品，而伊利集团也因此成为第一家同时服务于奥运会和世博会两大顶级盛会的中国乳品公司。经过16年的飞速发展，伊利集团已发展成为国内乳业当之无愧的行业排头兵。尤其是在2008年全行业信任危机之时，伊利集团挺身而出，力挽狂澜，主导中国乳业再次强势复苏，伊利集团发布2009年上半年业绩报告称,该公司上半年净利润2.54亿元,同比增长117.57%；主营业务收入122.17亿元,同比增长6.69%，营业利润率为35.42%，同比增长6.18%。其中，液体乳及其他乳制品实现收入120亿元，同比增长7.86%；引人注目的奶粉业务上半年实现销售收入21.20亿元,达到历史最高水平。靓丽的业绩昭示中国乳业重新赢得国人信任。（二）伊利集团内部控制的信息披露公司制定并严格执行信息披露事务管理制度，明确信息披露真实、准确、完整、及时、公平，并确保所有股东有平等的机会获得信息。伊利集团在2010年年度报告中披露公司内部控制制度的建立健全情况，有以下几方面的内容。（1）内部控制建设的总体方案。公司根据内部控制基本规范及其配套指引等文件要求，建立和完善内部治理和组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制，保证公司经营管理目标的实现、经营活动的有序进行。（2）内部控制制度建立健全的工作计划及其实施情况。公司制定了内部控制的相关实施方案，目前该项工作正按计划、有序进行，以保证公司内部控制制度的建立健全。（3）内部控制检查监督部门的设置情况。公司为内控体系建设成立了专门的内控小组，相关检查、监督工作由公司审计部门负责。（4）内部监督和内部控制自我评价工作开展情况。公司要求内控小组跟踪、指导、评估各系统内控工作的开展情况，同时，公司制定审计部门监督内部控制制度的贯彻执行情况，并根据企业实际情况及相关规定对内部控制状况进行评价。（5）董事会对内部控制有关工作的安排。董事会在报告期内高度关注内部控制制度的制定、完善和培训工作，并通过公司审计部门加强了内部控制的监督检查和指导，定期检查各项制度和流程的完善与执行情况，分析内部控制存在的不足，同时提出要求，促进改善。（6）与财务报告相关的内部控制制度的建立和运行情况。公司财务管理符合有关规定，授权、签章等内部控制环节能够得到有效执行，公司会计核算体系日益完善。（7）内部控制存在的缺陷及整改情况。公司内部控制制度遵循国家相关法律法规和证券监管部门的要求，公司建立的内部控制制度能够保证公司经营管理的良好运行，对经营风险起到了有效的控制作用，内控体系无重大缺陷。公司根据内外环境和发展情况的变化及时更新和完善内部控制体系，确保其持续有效运行。（三）伊利集团内部控制环境建设1企业文化伊利集团的理念分为五部分。价值篇：“健康兴旺，基业长青”是伊利集团的核心价值观，“不断创新，追求人类健康生活”是伊利人的使命。风格篇：“积极主动，勤勉进取”是伊利集团的企业风格。战略篇：直面竞争是活力，领先一步是法宝，共同成长是主题构成了伊利集团的市场竞争观。管理篇：伊利集团的管理思想是“精确管理”，管理到方方面面，精确到每个细节。为消费者提供100%安全、100%健康的优质产品是伊利集团的质量管理观念；严格、细心、节俭、安全是伊利集团的生产管理观念。行为篇：伊利集团的口号先做伊利人，后做伊利事，欲出好产品，先塑好人品。塑好人品，练好本事，带好队伍是对管理者的要求，忠、诚、勤、俭是伊利人做人的基本原则。2组织结构企业组织结构属于内部控制框架中的控制环境范畴，它直接影响到企业内部控制的贯彻与执行。伊利集团为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，建立了一个集团总公司下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属分公司及子公司130多个的组织结构。液态奶事业部依托纯天然、无污染大草原的优质奶源及当今世界最先进的乳品设备和加工工艺，自1997年投产以来取得了飞速发展，连续六年超高温灭菌奶产销量居全国第一位。冷饮事业部按照股份制的要求，使各项工作步入了科学化、法制化和规范化的管理轨道，实现生产和办公自动化，以高效、精确的管理水平适应市场的竞争。奶粉事业部专注于母乳营养的科学研究，凭借先进的技术、可靠的质量、更具优势的销售渠道在中国乳业界脱颖而出。酸奶事业部以生产清真特色的伊利酸奶、保鲜奶、奶酪为主，成立华北、华东、华南、东北四大区域，真正实现了产、供、销区域经营一体化，极大程度的整合了现有资源。原奶事业部肩负着为其他四个产品事业部各生产企业提供优质原料奶的重任。3人力资源政策“最优秀的，不一定是最合适的”，伊利集团要找的是最合适的人。伊利人力资源管理的一总则是以德取才，以能用才，以需育才，以心留才，二基点是既要用人之力，更要用人之智，三部曲是信任、约束、成长。 1 人才选任机制。人才选拔模式以内部选拔为主、外部招聘为辅。外部招聘主要用于初级岗位、稀缺人才引进等领域人员的招聘。公司设立了管理与专业技术双规晋升机制，为员工设立广阔的发展空间，员工可以根据自身特点与兴趣选择适合自己发展的通道。公司还建立岗位继任计划，并针对后备人才特点因地制宜的制定行动计划，通过动态管理，实现人才培养与组织发展相匹配的目标。 2 人才培训机制。伊利有自己的人才培养机构伊利商学院、伊利-利乐专业学院，培养伊利专业人才。同时，公司建立了集团、事业部、分子公司三级培训体系，集团公司负责各事业部通用管理课程的培训，事业部负责组织专业培训，分子公司组织具体业务培训。 3 激励机制。以岗定薪，激发潜能。以绩论效，公平透明。为员工提供具有竞争力的各项福利项目，依法为员工缴纳各类社会保险，解决员工特殊时期的后顾之忧。（虞文钧，2001）4内部审计机构公司董事会下设审计委员会，根据董事会审计委员会工作细则等相关规定，负责内、外部审计的沟通、监督和核查工作。审计委员会下设审计部，审计员具备专业任职资格和独立开展审计工作的专业能力。审计部对审计委员会负责，并向审计委员会报告工作，负责对公司经营情况、财务安全状况等管理风险，以及公司内部控制制度的执行情况进行审计监督。10多年的发展，逐步形成了一套完整市场战略，核心是对市场细分，然后通过不断创新，形成多元化的产品线满足各层次消费群体需求。乳制品的市场潜力是无限的，从不喝牛奶到喝牛奶，从少喝牛奶到多喝牛奶，从液态奶到固态奶，然后到各种形态的乳制品，乳制品的消费数量正在飞速扩张。伊利集团通过其对乳制品市场多年的研究，已基本把握了整个乳制品消费市场的细分，然后以其雄厚的研发创新能力，不断推陈出新，从最初的伊利牛奶、伊利火炬冰激凌到如今旗下液态奶、乳饮料、酸奶、有机奶、冰淇淋、奶粉等全系列等39类产品600多个品种产品。通过引导消费者进行消费，不断扩大市场份额。2竞争战略作为乳业产业链上游的奶牛养殖业是整个乳品行业的现代化的起点，其经营状况决定着一个乳业企业的现状与未来。有专家指出，从乳业的产业链来看，奶牛养殖环节的投入约占整个产业链的75%，加工环节占15%左右，流通环节约占10%；而从利润分配来看，这三个环节的利润分配比是13.55.5。奶牛从出生到产奶需要27个月，建立稳定、安全的奶源基地至少要三到五年，一个奶源区域从日产奶100吨增长到日产1000 吨没有十年光景是断然不行的。原料乳的“质”和“量”直接关系到产品的性能，同时也事关到乳品企业的产业布局。目前，我国乳业的奶牛养殖、牛乳加工、奶制品销售三大环节表现为中间强、两头弱，即乳制品加工能力较强，奶源基地建设、奶制品消费环节薄弱，其中奶源供应是最薄弱的问题。2009年，是中国乳业的整合资源、重建信誉、规范发展的一年。伊利集团痛定思痛，进一步认识到控制奶源的重要性，坚定不移的推行其奶源竞争战略，从建设奶源基地做起，脚踏实地的打造平衡、稳定的产业链条，用安全优质的产品赢得消费者的信赖。整合资源，建立完善、科学的奶源基地已经成为伊利等大型乳企发展的重点。2006年至2008 年，伊利在内蒙古自治区已投资27亿元自建或合建牧场。与此同时，伊利集团还全力推广“奶联社”这一被实践证明行之有效、符合中国现状的奶源基地建设模式。目前，伊利集团通过战略布局已经在我国6大黄金奶源带（内蒙古奶源带、东北奶源带、河北奶源带、新疆奶源带、四川奶源带、济南奶源带）建立了奶源基地，获得了稳定可靠的优质奶源保证。伊利集团经过多年持续、坚定的执行奶源建设战略，通过稳定推进的企业自建牧场、合作牧场、大型牧场园区、良种繁育中心、奶牛养殖大户以及奶联社等奶源基地建设模式，形成了企业生产所必需的优质安全的原奶供应链，并在奶源储备和管理上显示出了明显的优势。在未来5到10年间，伊利集团每年还将投入重资，用于奶源现代化建设的更新升级，确保最安全、最放心的原奶供应，为企业发展战略，乳业成长提供根本性的保证。3国际化战略伊利集团发展战略分两个步骤，2010年，在国内乳品行业市场占有率最高，品牌知名度、美誉度、忠诚度最高；全面推进国际化经营战略，进入世界乳业20强，成为中国最有竞争力的企业之一。2015年，进入世界乳业10强，成为全球最具竞争力的大型乳业集团之一。按照这个战略，伊利集团已初步完成了国内乳品行业市场战略，下一步就是谋划国际化战略，即跻身国际乳业10强战略。国际化战略的核心即做强、做大本土。中国有世界上最多的人口，但是中国也有世界上最多的没有喝到牛奶的人口。如果能把市场做深做透，那可能仅仅在中国就制造出几个世界级的乳品企业了。所以伊利集团在实现国际化之前，首先要做好本土化。正是由于伊利集团专注于中国市场，一心一意做透中国市场，在各项产品的竞争中，逐渐战胜洋品牌，占据稳定市场份额。中国乳业最大的国际化就是彻底的中国化，可以预期，伊利集团以其长远的本土战略，实现进入世界乳业10强的目标很快将会完成。（二）伊利集团的SWOT分析1伊利集团内部优势（S）第一，奶源优势。伊利集团经过持续多年的奶源基地建设，已占据行业资源优势，在国内三大黄金奶源地区培育高端养殖牧场。目前，已拥有不同规模的优质牧场800多个。是惟一拥有新疆天山、内蒙古锡林郭勒和呼伦贝尔大草原三大黄金奶源基地的企业。第二，品牌优势。伊利集团的品牌价值已上升至205.45亿元，年内稳步上升4.1亿元，第6次蝉联乳品行业首位。此外，伊利集团因其品牌巨大的影响力还成功入选中国品牌研究院公布的“国家名片”名单之中。第三，技术优势。伊利集团建立了以产学研合作平台为保障，公司技术中心为核心，事业部的技术研发部门为基础的三级技术研发体系，该体系几乎吸纳了国内乳业研究的顶尖人才。通过雄厚的科研实力取得了骄人的工贸结合。第四，管理优势。伊利集团管理优势一是体现在产品质量管理方面，作为乳品行业龙头企业，伊利始终将食品安全问题视为企业的生命线，不断加强产品质量安全管理工作。先后取得ISO14001环境管理体系的认证，通过了国际食品行业中通行的HACCP质量管理体系认证。二是体现在销售管理方面，伊利公司不迷信国外知名的ERP软件，而是结合自身实际，由用友为其量身定做了分销管理系统，该系统是以用友的U8网络分销管理系统为基础，结合伊利的业务流程而生成的。整个系统从分销、库存、多账号管理和配货入手，将传统手工控制，变为信息系统控制，尽可能将企业运行过程中的不确定因素变为可以控制的因素，实现了对企业销售计划指标、合理库存量、保质期、产品库损总量、客户信用、人员业绩等指标的控制。该系统充分考虑国内乳品销售的个性，具有较强的实用性，在行业内处于领先水平。（朱荣恩，2002）2伊利集团内部劣势（W）一是奶源质量控制。经历了三聚氰胺事件后，中国乳业高度重视奶源质量建设，但是伊利公司随着规模扩大，奶源基地亦在大幅扩张，在奶源基地管理方面需要建立先进的管理手段。二是人才队伍建设。伊利公司建立了业内最先进的技术人才队伍，随着规模扩张，高端管理人才还需要加大引进力度。3伊利集团外部机会（O）一是国内乳品消费市场不断成熟。随着人民生活水平提高，对乳制品的消费需求将大幅提高，将不断的接近发达国家消费水平。二是世博会发展机遇。2010年的上海世博会被很多企业视为是继奥运会之后的又一次发展良机。作为北京奥运会的乳制品赞助商，伊利集团成为中国2010年上海世博会唯一乳制品高级赞助商。此次机遇不仅能在短期内推动伊利的销售业绩，也有利于伊利品牌形象的进一步提升。更为重要的是，由于乳品行业具有极强的地域性，此前以上海为核心的华东市场曾是伊利相对较弱的一个区域，此次牵手世博会，无疑也为伊利突破市场藩篱增加了新的动力。4伊利集团外部威胁（T）一是竞争对手威胁。伊利集团在快速发展中将面临来自国内、国外众多对手的竞争压力，随着市场对外开放，国外乳业巨头纷纷以直接或间接方式觊觎国内庞大的乳制品消费市场，国外乳业巨头通过其良好的境外奶源、先进的营销方式将会给伊利带来较大冲击。二是快速扩张威胁。按照国内乳业工业政策，未来若干年将鼓励乳业并购重组，因此，伊利集团在扩张过程中一方面面临战线过长形成的管理风险；另一方面面临来自股东对其扩张的支持与否的风险。伊利集团需要根据市场形势及时调整、完善战略，这样方可持续、稳健发展，创建持续的行业竞争优势。（何捷，2010）（三）对伊利集团内控环境的评述1对伊利集团企业文化的评述伊利集团从无到有、从小到大，走过了近二十年的发展历程，成为国内乳品业的著名品牌，伊利集团始终坚守和勇担自己的神圣使命，胸怀远见，立志图强，坚持自己存在的价值和追求就是人类的身体健康和生活幸福，致力于改善人类营养结构，增进人类身心健康，提高人类生活质量，塑造现代生活方式。伊利集团成为承接草原文化过去与现在的价值传递者、价值增值者，伊利因草原而强大，草原因伊利而自豪，与健康同行，为梦想护航，伊利健康文化必定引领伊利集团通往基业长青之路。伊利文化是伊利打开通往成功之门的钥匙，更是伊利品牌营销的力量源和催化剂，已经成为驱动伊利持续飞越的健康基因。（刘光明，2002）2对伊利集团组织结构的评述战略决定结构，在新世纪、新形势下，国内的企业进入集团化发展阶段，对处于这个阶段的企业来说，如何调整组织结构，优化资源配置是实现发展战略的关键性因素。因此，企业在加强集团管控的过程中，只有选择有效、适用的组织结构，管控的措施才能落实到位，效果才能呈现。2004年对伊利来说发生了很大的震动，俞伯伟三名独立董事就公司国债投资、管理层家属持有公司股份等伊利股份尚未公开披露的信息向包括原董事长郑俊怀在内的部分高管提出质询，很快伊利股份召开临时董事会将俞伯伟紧急辞退，伊利“独董风波”开始升级，郑俊怀等5名高管人员挪用公款以华世商贸的名义购买伊利股份法人股进而收购伊利的事件浮出水面。郑俊怀对伊利的付出和贡献是巨大的，但他的沉没也是绝对权力的沉没，伊利集团也具备完善的法人治理结构股东会、董事会、监事会、经理层等，但却没有发挥应有功能，郑俊怀在公司既是董事长，又是党委书记，又是首席执行官，管理、人事、经营一肩挑，高度的个人集权，内控存在严重问题，出现了以后的“独董风波”、“挪用公款”事件。（杜兴强，周泽将，2010）但在高管事件后，伊利集团并没有倒下来，清除了企业肌体上的毒瘤，伊利集团在潘刚的领导下，吸取过去的教训，有效地整合资源配置，完善公司的法人治理结构，信息披露更为透明，企业决策更加民主、科学，使伊利走向更加成熟、更加稳健的新起点。而且伊利实行的是事业部管理制，集团公司只掌握各事业部经理的任免权、战略投资权、事业部运营监督权，而原奶、液态奶、奶粉、冷饮4大事业部分别掌控企业的日常生产、经营、市场、销售、品牌建设、人员管理等一系列要素，集团总部的这种架空使企业的风险相对分散了，伊利集团已经基本建立起相对完备的现代企业体系。3对伊利集团人力资源政策的评述对于一个企业来说，健全用人机制非常关键，具体来说，就要充分挖掘人才潜力，巧妙安排最佳位置，适度调整工作岗位。回顾伊利集团十几年来的用人策略，原伊利董事长郑俊怀炒掉或排挤出公司的副总裁、总裁有14人之多，还有牛根生当年离开伊利时，身为销售总经理，伊利集团损失的绝不仅仅是十几个高层管理者，显然，他会带走大量的伊利客户和市场，对伊利集团造成极大的损失和威胁，郑俊怀没有采取正确措施留住和运用重要人才，不能说不是一个重大的失误。伊利集团一贯追求“社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富”，想要实现这一企业发展宗旨，“人”是关键因素。伊利集团一直致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，同时，制定有的放矢的培训制度，促进员工的有效成长，通过系统课程的专业培训，使伊利集团各级管理人员系统掌握通用管理技能，为企业储备高级管理人