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企业文化研究 摘要企业文化渗透于企业的一切活动，无所不在，是企业的灵魂。当今时代，企业文化不断的被推上高台，成为各大型企业竞争较量的着力点。如何在文化竞争中处于优势，就需要正确的认识企业文化，正确的管理和建设企业文化。本文试图在了解国内现有企业文化建设问题的基础上，以新的视角全新解读企业文化，重新解析企业文化的内容架构，提出该种企业文化定义的情况下，企业该如何建设和管理企业文化，寻找建设企业文化的新思路。 关键词：文化定义 企业文化 建设 架构一、企业文化概述（一）企业文化定义文化是一个非常广泛的概念，从文化被提出至今，已有关 “文化” 的各种不同的定义至少有二百多种。不同的专家和学者，根据的不同专业、学科、学术背景从不同角度给“文化”下了不同的定义。王水嫩于企业文化管理与实务一书中指出：“文化是人类改造自然、社会和人类自身活动的结果，其本质是一定自然和你是环境中人在长期的活动中所形成的、以价值观系统为核心的一系列习俗、规范和准则的总和。它体现了一个群体在价值取向、思维方式、理想追求、精神风貌等方面区别于另一个群体的显著特征。”1 王东方认为现今比较权威的关于“文化”的定义是：“文化从广义上是指人类实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和。”“总之，与人类活动相关的一切都打上了文化的烙印，人类的文化活动就是一个积累和应用认知的过程，人类实践具有文化意义，但本身不是文化，只是应用文化的过程。物品和遗迹本身不是文化，而只是文化的载体。究其本质而言，文化是在认识和改造世界过程中所积累的人类认知。”美国的托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼指出:“所谓公司文化包含为数不多的几个基本原则，这些原则是算数，必须严肃对待，他们代表了公司存在的意义。”美国特雷斯·迪伦和阿伦·肯尼迪认为，企业文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工具有重大的意义。在此，我们对企业文化界定为：经过企业领导者的倡导和全体员工的认同与实践所需形成的整体较直观念、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。（二）企业文化内容在企业文化的内容构成上，管理学界通常按照物质文化、制度文化、行为文化和精神文化四个层面来界定企业文化的内容，也有的学者将企业文化又细分为生产文化、技术文化、经营文化、管理文化、服务文化、福利文化和环境文化等，我国经济学家魏杰教授认为企业文化包含三方面的内容:1. 经营性企业文化，即企业在经营活动中所应有的价值理念；2. 管理性企业文化，即企业在管理活动中所应有的价值理念；3. 体质性企业文化，即企业在体质运转过程中应有的价值理念。可见企业文化的内容构成与企业文化定义一样，有非常广泛的解读空间。（三）企业文化特性对企业文化的深入了解，能发现企业文化存在的一些特性。学界普遍认为企业文化存在以下特性：1. 企业文化的区域性企业得以设立的基本要求之一，就是有特定的场所，企业文化是该区域的文化，不但随内部文化变动而变化，同时，随着区域外环境的变化而产生变化。因此，针对企业文化的建设工作，需密切注意内外部环境的变化，并随时做好应对工作。 2.企业文化的群体性企业文化的产生基于不同的价值观，不论对企业文化进行何种管理，都将影响整个群体，体现了联动性。对企业文化群体性的肯定可以避免个体化现象的产生，同时，对企业文化建设的方式方法选择上，提出了群体性的要求。3.企业文化的双面性在企业文化管理中，如果不能积极的进行企业文化建设，不能建设和企业目标协调适应的强文化，那么，企业文化的刚性作用将表现明显，即出现企业文化的负面作用。当不协调的情况出现时，企业文化的作用将是非正向的，并会经由其他中间作用因素得到强化，扩大企业内部摩擦，影响企业短期绩效和长期发展。对于企业文化掌控不好，管理不周全，不能把好的方面调动出来，就自然会偏向不利的一面。对企业文化的掌控和了解程度，直接影响到企业文化管理措施能不能实行，且能否得到想要的效果。因此，双面性要求企业文化建设过程中需要充分考虑某些不利因素，以及某些建设工作可能存在的不利影响。4.企业文化的独特性文化的区别在于不同，因此，企业文化能称之为文化，自然区别于其他的企业所拥有的文化。这要求企业文化建设工作要针对本企业展开，谨慎模仿。5.企业文化的惰性文化毕竟是在一定社会形态下，一定环境中产生的，一但形成，便会产生一种惰性。从生态学看，由于这种“文化惰性”不易快速回应环境的变迁，因此，企业文化建设工作不但需要连续的前进，更需要对外界环境的变化快速做出判断，并进行调整。 企业文化具有群体性，两面性，独特性等特点，掌握了企业文化的这些特性就能很好的理解企业文化，强化企业文化认知，对于指导企业文化建设工作有十分重要的意义。二、我国企业文化现状评述通观我国在企业文化理论研究方面的基本形貌，不难发现，始终处于一种尴尬境地。尽管在我国这样管理实践十分丰富的国家，为我们所操作的理论研究的基本要素语言，几乎全是搬来品，即美国式的。因此，在企业文化研究方面，多半是转述别人现成的结论，加之我国管理学界的“急功近利”和“学以致用”的观点盛行，以至于有关企业文化的研究并没有实质性的进展。同时，在企业文化建设的实践方面，存在着如下一些现状：（一）企业文化认知不透彻1.无用论和万能论一些企业的管理人员认为只有订单的数量、营业额、利润、回款、市场占有率等指标才是企业的命脉，文化建设务虚、无用的，它不能帮助企业带来订单的增加，从短期看也不能解决企业经营发展的问题。而有的企业认为企业所取得的所有成绩都是文化建设得好，而企业所存在的问题也都归结于文化的缺失。这种对企业文化的无视和过度重视是国内企业文化建设过程中常见的现象。2.个体化很多企业将文化说成是企业家个人的文化，的确，在文化建设的过程中，企业家发挥着非常巨大的作用，但是企业家的倡导作用却不能代替全体员工的主体作用，不能代替全体员工对文化的认同和内化。因此，如何将企业家的思想传遍为员工共同认同的文化理念是多数企业需要解决的问题。3.政工化有的企业认为企业文化就是思想政治工作，文化建设是党委、宣传部的事，与直线管理人员无关。4.标签化有的企业认为企业文化只是包装，文化理念和品牌塑造是做出来给别人看的，并不需要真正将其落到实处。 5.模仿化很多企业将别人的企业文化建设方法经过该些变成自己的理念，这种做法是很难奏效的，因为每个企业都经历了独特的发展过程，都会面临一些独特的问题，因此，模仿他人的做法，不能帮助企业解决现实问题。在知识经济社会，企业文化将对企业兴衰发挥重要作用。2011-2015年中国企业文化建设工作实施指导意见指出“在激烈市场竞争和复杂多变市场格局中，企业要做优、做强、做大，离不开诚信原则，更离不开企业文化支撑，因此大力培养企业文化是提升企业竞争力，发挥企业独特竞争优势和可持续发展的显示需要。”企业文化建设需要以全面认知企业文化为前提，对企业文化不理解，理解的不透彻，就容易形成无用论和万能论。企业文化在企业发展过程中起到的积极作用，使得企业文化建设具有实际意义，而非无用。企业的日常运营和发展需要各种学科，各种管理手段相互协调运作，而不能将企业文化建设放在万能的位置。对企业文化认知的不透彻，其实质是不理解企业文化对企业发展起到什么样的作用。企业文化认知不透彻在企业中，更多的表现为部分干部员工对企业文化建设的重视与认识存在一定差距。一是少数领导干部重视不够，在实际工作中单纯靠经济杠杆和行政命令的倾向较为严重，把各项指标都与经济效益紧密挂钩，对思想工作和文化建设等有所疏忽。二是部分员工认识不够，一些员工把企业文化建设等同于思想政治工作；还有员工将企业文化建设不做社会范围的道德规范；一些员工对企业文化的进本概念、形成和发展、与企业经营管理的关系等认识有较大的偏差。三是员工参与不够。企业文化一定要获得全体员工的认同，否则就不能被称为企业文化。但在很多企业里，企业文化都是“老板式”的企业文化。这里的“老板”不仅仅特指私营或民营企业业主，也泛指集体或国有企业中的“灵魂人物”，这些老板在企业文化建设中突出，由此形成了一些不好的症状，诸如老板的个性即企业的个性，老板的个性倾向与心理特征决定着企业文化的形成和发展，还有的企业文化构建适应的对象是老板的意志而非市场的意志。这样就扭曲了企业文化的本质特征，使企业文化建设缺乏稳定性而不被员工所认同。同时，受机制约束，企业文化会有政工化的倾向，而不被广大员工所接受。在企业文化的建设工作中，国内很多企业照搬照抄国内外优秀企业的企业文化，认为这是捷径，结果却在企业文化建设上问题连连。每个企业的发展历程各不相同，各企业经营管理的手段和方法也不同，因此，每个企业都存在着自身所独有的企业文化。IBM倡导顾客至上原则和顾客满意原则；惠普公司的价值观是：改革和创新，强调集体协作精神；麦当劳的经营理念是：品质、服务、卫生、清洁。真是由于这些不同于其他企业的文化，才能使职工感觉到本企业的目的和追求，才能使别人感觉到企业所独有的价值和特色。国内企业文化雷同现象严重，过度模仿缺乏个性，不注重创新，不能根据外界环境的辩护和企业自身的变化及时作出调整，使得企业文化不但不能刺进企业的发展，反而成为制约企业发展的障碍。企业文化认知的不足，不但营造不了良好的企业文化建设的输出环境，而且基于认知之上的企业文化建设方式方法的选择也会走错方向，并使得企业文化建设创新受到阻碍。强化企业文化的认知，不但是建设企业文化的基础，也是实现企业文化创新的前提，是企业文化工作的中心。（二）企业文化建设缺乏方式方法在企业文化的建设过程中，需要用到不同的方式方法。目前，国内存在的企业文化建设方式方法的选择上主要存在以下三种误区。1.横空出世，求新求异不少企业在进行文化建设过程中，在理念的编制上，只顾求新求异，大有“语不惊人死不休”之势，导致文字晦涩难懂，员工连看都看不明白，何谈深入人心？另外新异的文字同企业自身相关联是有一定难度的，于是企业文化成了横空出世的一本小册子，也就成了无本之末。2.编写文化手册是文化建设的重中之重不可否认，响亮的文化理念对于内聚人心和外树形象有一定作用，但是这项工作绝对不是文化建设的最主要工作。文化手册只是基于企业过去优秀的文化理念基础上，加入先进的文化理念所形成的理念手册。换句话说就是把企业文化的文化描述出来。3.文化建设主要依靠宣传来完成不少企业在文化建设过程中，以各种宣传活动为主。座谈、宣讲、培训，甚至就文化理念进行考试。通过这些宣传活动，员工对企业文化有了一定认识，甚至可以倒背如流。但是员工对文化是否认可，存在着较大疑问。在认知企业文化后，选择什么样的方式方法去运行企业文化，去将企业文化落到实处，这在国内大多数企业都是个问题。而诸多企业文化方式方法上存在的问题，主要可以概括为两种错误的倾向：一是缺乏理论判断的自然主义倾向。认为企业文化包括企业理念等是企业在长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的策划、设计、建设。另一种是缺乏实证分析的主观主义倾向。认为企业文化包括企业理念等就是根据企业领导者的意图，人为地策划、设计出来的。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切任其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的形式主义、“突击”现象，不少企业盲目效法别人的企业文化建设，急功近利，机械的照搬照套，趋同雷同，缺乏特色和个性，企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可印刷出很漂亮的企业文化手册。这两种倾向都造成了一个共同的后果，就是员工对企业文化的理念认知都是空白，也就无从谈起企业文化建设。因此，基于正确认知的基础上，正确的选择建设方式方法也具有十分重要的意义。（三）企业文化建设缺乏创新目前，国内许多企业建设创新企业文化，当在建设过程中，不能深刻理解创新的含义，使得创新成为标语，缺乏实际意义。我们谓之创新，不但要在理念层面进行创新，并配以制度创新保证其顺利发展，更要放开思路，勇于将创新理念用于实践。但是，国内企业文化创新工作存在诸多不足，主要体现在以下几个方面：1.企业文化建设与创新实践脱节创新口号流于形式，管理上缺乏专门的文化部门负责部署、检查和考核，在技术和体质上无法形成创新支撑，使得创新实践能力不足。2.创新企业文化建设与创新体质脱节创新企业文化是企业全体员工思维习惯的表现，这种思维习惯的养成要求员工经过从必须创新到自发创新的一个过程。在这个过程中需要企业创新体制的引导、激励和约束，这就需要企业把企业体质的创新与企业文化的创新相结合。然而，目前许多企业要求企业文化创新，却不能在体制上进行创新，使得企业文化创新缺乏支撑，建设过程显得无力进行。3.创新企业文化建设与创新理念脱节创新理念不单指思维模式，跟应该包括对概念的认知、解读和再定义。开放型的企业不能阻止员工从新的角度去认识事物，而且应该配以体质奖励。而国内提倡一个脑袋思考，一张嘴说话的企业文化模式，不但遏制了企业文化的良性发展，更是阻碍了企业文化创新的实现。 三、我国企业文化建设的对策建议针对国内企业文化的现状，找出其存在的主要问题，但在解决这些问题时，不同专家学者从不同角度会提出不同的解决办法。作者根据所学知识和经验，结合部分专家学者的意见建议，提出以下几条对策和建议。（一）强化企业文化认知，营造良好文化建设环境1.强化企业文化认知增强对企业文化的理解和认识，只有真正的理解和认识企业文化，才能使企业文化真正为企业所服务。国内企业的领导者应提高个人素质，从自身做起，加强对企业文化的研究和探讨。加强对企业文化的基础理论的研究，加强对企业文化的追踪研究。同时，加强关于企业文化的教育和培训，加强员工对于企业文化的认识和理解，使得企业文化建设工作的展开具备良好的环境。2.重视员工个体，运用音叉规律强化员工认可企业文化作为社会文化的组成部分，其实质不能脱离个体间价值观的相互影响，而企业文化的基本载体个体，在企业文化建设过程中，其发挥的效用，类似于摆放在一起的不同音叉间，相互影响形成共振这一客观规律。在企业文化的体系中，两个个体的价值观能相互影响是因为所持有的价值观存在差异，影响的效果体现为行为方式和思维方式的改变。个体价值观存在影响他人价值观的能力，并存在强弱之分，作者将之简单区分为强势价值观和弱势价值观。价值观的强弱主要取决于两个方面：（1） 价值观的坚固性：个体价值观从最初到成型后接触其他价值观的同时保持自身价值观的独立性。（2） 价值观的固有深度：个体价值观从最初到成型时自身价值观内容的深度和对自身价值观的全面理解。强势的价值观能影响弱势的价值观，使得弱势价值观向强势价值观靠拢，并形成以强势价值观为主，以这两个个体为一定区域的的区域价值观。上述情形类似于不同音叉之间，震动和引起共振等的物理规律，故作者将这种相互影响关系定义为价值观的音叉模式，将一个个体通过行为方式和思维方式向外展示自己的价值观的过程定义为个体文化震动，而个体文化振幅大小取决于价值观的强弱以及与群体价值观或区域价值观的接近程度。两个个体的价值观相互影响类似于不同音叉在不同振幅下，欲将对方振幅频率拉近于自身频率，形成共振，称之为文化共振。这体现不同教育背景，不同素质涵养，不同需求的个体集群时，必然通过自身文化震动去影响他人，并出现一种或几种价值观为群体所接收，类似于不同振幅的音叉放在一起，必然会有一个音叉逐渐引起其他音叉的振幅接近自身，趋向于共振。作者将之称为音叉规律。个体价值观会相互影响，形成共振，如果在充分了解内部各个个体的几个主要文化震动的情况下，选择一些文化振幅大的个体，对其主要的，且被企业价值观认可的文化震动予以强化，并让该个体依靠自身较强的文化振幅，去影响他人，能比树立典型个体更好的规避消极影响。同时，对个体的把握很更好的促进企业文化渗透到个体中去，更能让企业文化得到认可。员工作为企业文化的最基本载体，只有在充分认知企业文化，正面认可企业文化，企业才能拥有良好的企业文化建设环境，文化建设工作才能落到实处。3. 把握企业文化特性，做好前期问题预防 对于企业文化的建设，正确的认知企业文化能创造良好的文化输出环境，对于企业文化特性的把握，则能在源头上避免一些不必要问题的产生。例如，从群体性的角度来讲，国内很多企业过多的注重企业高层的价值观，而忽略企业中所有个体组成的价值观，很容易走上“空喊口号”道路。对于企业文化建设，高层文化的影响是依赖于价值的，员工被动接受，如果高层文化脱离企业内部形成的群体文化太远，情景文化势必是消极的，个体行为虽然在制度文化内活动，但缺乏价值观趋向企业价值观的积极性。而从企业文化双面性出发，合理引导起积极作用，相反，对企业自身群体文化认识不清，有些管理行为就会起消极作用。例如在企业文化建设中树立典型个体的行为，在作者认为是双面性作用最明显的。企业根据自身需要或者基于工作、生活某一方面，将个体树为典型个体，希望其他个体向他学习，这种有意识的行为在不同价值观面前，会呈现出不同的事件，比如，有的员工认为他靠实力获取，有的认为他靠其他途径不公正的获得，通过组织行为学中描述的小团体对这些信息进行强化或传播。所以，企业对个体行为的传播需要面对一定的消极影响，这个影响的大小取决于传播的方式以及个体价值观。（二）正确把握企业文化，寻找合适的方式方法基于正确的认知企业文化之上，对于企业文化建设方式方法上的选择可以具体到三个方面：合理的模式，合理的运行机制以及合理的过程中调控方法。1. 解构企业文化内容，寻找合适的企业文化建设模式在企业文化的内容构成上，管理学界通常按照物质文化、制度文化、行为文化和精神文化四个层面来原界企业文化，也有的学者将企业文化又细分为生产文化、技术文化、经营文化、管理文化、服务文化、福利文化和环境文化等，我国经济学家魏杰教授认为企业文化包含三方面的内容:1. 经营性企业文化，即企业在经营活动中所应有的价值理念；2. 管理性企业文化，即企业在管理活动中所应有的价值理念；3. 体质性企业文化，即企业在体质运转过程中应有的价值理念。企业文化内容构成主要区在于对企业文化的理解，在某个时间节点上，企业文化包含了内部个体在无意识影响下形成的文化，也包括了基于一定的企业文化建设目的，有意识的进行影响形成的文化体系，因此，作者认为企业文化内容构架由以下二个方面构成：（1）无意识影响下的文化体系企业文化如果不存在有意识的价值观影响，没有带有目的性的企业文化管理活动，那么，企业文化的内容就是不同个体间无意识的价值观影响后，形成的区域群体价值观。作为引导区域群体价值观改变的条件则是内外环境的变化。无意识影响下的文化体系是企业文化的基底，因为任何有目的的企业文化管理活动都是基于这个文化体系之上的。在掌握无意识影响的文化体系后，进行有意识的企业文化管理活动，才能得到想要的效果。同时，无意识影响下的文化体系表明企业文化不是企业领导者的个人文化，其文化群体性意味着企业文化是文化的系统集成，而非个人意志。（2）有意识影响下的文化体系企业从建立到发展，领导层为了更好的获得人力资源的效果，有意识的影响行为一直存在，不论是否对企业文化有所认知，这种价值观的引导行为，是贯彻企业整个生命周期的。有意识的文化影响行为，体现了由企业领导层为主导的企业价值观，区别于无意识影响下的文化体系。企业通过企业文化管理，将无意识影响下的文化体系进行一定的处理，使其慢慢向企业价值观靠拢。但是有意识的行为都必须建立在对无意识行为的充分了解上。对有意识影响的文化体系进行细分，可分为以下三种文化：（1）高层文化企业的领导层为了维系企业生存发展，更好的开发人力资源，针对企业文化这一客观存在形成特定的认识。高层文化是对企业文化的憧憬，是一切企业文化管理活动的出发点。（2）制度文化通过制定制度来约束员工行为，使得某些行为趋向一致，这是对于文化范围的框定，也是对于群体中某些负面价值观的有效约束。制度文化其实质在于对文化划定底线，使得企业文化在一定范围内活动。（3）情景文化情景文化是指不同个体之间有意识的影响，例如一定情景下对员工的企业文化培训；基于价值影响下，被迫或自愿接受和认可的文化，例如一定情景下，虽不触动制度，但仍然对某些行为进行克制。情景文化应对于企业内外部不同事件，有意识的进行处理，在制度文化的范围内活动，受制于高层文化。三者关系的主要维系在于价值，高层文化利用对价值的掌控主导制度文化并牵制情景文化，情景文化因为价值的缺失而参与其中。将企业文化内容按意识影响进行划分，有利于企业了解所有员工最基本的文化体系，并得到文化建设工作中应注意的某些关键问题，比如员工不想在某些方面受限等。有无意识影响下的文化体系进行解读能为为后续的企业文化建设工作提供依据，对有意识影响下的文化体系进行检测，能对企业文化建设的工作进行有效评估，并指导之后企业文化建设工作的进行。在有意识影响下的文化体系中，注重高层文化的向下传导，使其更容易被广大员工接受，合理调整制度文化尺度，创造有利于加快企业文化认同的制度环境，对情景文化进行引导，以情景文化作为企业文化传承和修正的主要途径。企业文化建设在于对无意识影响下的文化体系进行发掘，对有意识影响下的文化体系进行管理，建设过程中，有意识和无意识的行为要合并成为建设的工具，也要成为目标系统指导下，执行系统的内容，不能无视或轻视无意识影响的作用。对有意识影响下的文化体系的管理，要寻找制度文化的不合理的地方，要注重消极的情景文化产生的原因。并利用情景文化，通过特定的设计，将有意识的管理行为以无意识的方式表现，形成影响。同时，企业中的个体都有自身的价值目标，这种价值目标可以是资源，可以是自我实现需要等。企业依赖价值对个体进行文化约束，这个约束过程需要明确企业的文化约束行为是否超出了一定限度，例如企业对低价值需求的个体进行高价值的文化约束，就会使价值需求低的个体认为在价值付出上过多，收获变少，从而形成消极的情景文化。企业文化的建立和运行过程必须通过相应的激励和约束机制予以强化和保障，使之形成习惯稳定下来。在约束和激励工作上保持谨慎，更好的利用价值这个维系企业内部关系的资源。建立价值评估体系，比如对企业自身价值进行衡量，地理环境，行业位置，办公设施等，然后考量不同个体对这些价值的需求量，以明确某些约束和激励是否有效，某些约束是否超过了一定限度。企业需要建立起适合自身的价值系统，以合理化文化约束。2. 健全企业文化建设系统，寻找合适的运行机制 企业文化发展的过程是缓慢的，对于企业文化的有序建设和管理，需要在掌握现有文化基础的情况下，有针对性的进行。针对特定时间点的企业文化，和上文已形成的企业文化性质内容，得出企业文化建设的内容分为如下几个系统：（1）测量系统对于企业文化的建设活动，最基本的在于对企业文化进行测量。对企业文化进行测量，以了解不同时期企业文化的特点，了解内部个体或部门的价值取向等，便于建设工作的展开。（2）目标系统企业文化建设是个长期的有意识的过程，因此，对于企业文化建设，最为主要的是建立目标。企业文化目标引导其他企业文化建设活动的进行。针对不同时间企业文化的不同，建立有针对性的子目标，有效的进行协调控制。目标系统分为主要目标和子目标，高层文化贯彻主要目标时，通过将主要目标细分为各子目标，以协调在不同时期，不同背景下的制度文化和情景文化。（3）执行系统根据企业文化的现状，以及制定的主要目标和细分子目标制定企业文化的管理策略并付诸实践。执行系统是对制度文化的管理和对情景文化进行引导性的约束。执行过程中，对于细分子目标的理解，以及该目标达成后顺利承接到下个细分子目标是执行系统最主要的工作。对企业文化的有效测评是企业文化建设工作中很重要的一步，以不同时间切面的切面文化为测评的对象，可以得出在间隔的切面文化上某些企业文化建设工作是否有效，同时，对下一周期企业文化建设目标提供依据。目标系统根据企业文化建设需要，决定这一周期需要达成的工作，通过细分，指导执行系统将执行过程分解为若干事件，在事件达成后，进行测评，评估目标系统设立是否合理，细分子目标时候正确，执行系统中某些事件处理是否有效等。3.掌握时间点上切面文化，协调企业文化建设工作大多数的对企业文化的评述在时间上具有连贯性，对文化的描述基本统一于长期的人类活动结果，缺少对文化在不同时间节点上的描述。时间不同，对于文化的评述存在差异，主要原因在于不同时间节点文化的变异，以及对文化评述所选用的价值取向不同。所有文化都有其发展历史，将这些发展历史的时间维细分为各细小时间节点，每一时间节点上的文化都在相互影响中发生变化，同时对应该时间节点上文化评述也随着评述者价值取向的不同而存在区别，即使最相近的两个时间节点，评述者价值取向相同，但是在该价值取向上，价值量的选择也会有区别。而企业文化是社会文化的一部分，是一种客观存在的文化，因此，作者评述企业文化的方法区别于其他专家学者的方法，将连贯的文化细分为各个细小时间节点上的切面文化，解析切面文化。 Schein认为，企业文化的创造维系变革过程分为4个阶段：第一，企业文化的创造，文化经由学习积累而得，企业创立者的信仰、价值和假设，以及经由重要之间形成的规范，会经过相互学习，被融入群体模式中。第二，经由社会化保存，企业会招聘有相同假设信仰与价值的信任，并且通过正式或非正式的过程，使得企业文化得以传承。第三，企业文化的自然演化。第四，企业文化的引导变化和变革。Schein的四个阶段是企业文化发展的必经之路，可以看成是企业文化在企业生命周期的时间维上不断变化。企业文化的自生性和可塑性决定企业文化的产生非意识决定，自企业存在，企业文化就在其自身的时间维上活动，同时企业文化作为管理内容，不断被发掘和完善，在时间维上体现为切面文化的变化和变革。企业文化具有双面性，对于企业文化积极面的引导和消极面的取缔在时间维上表现为时间切面上关键事件，关键事件的发生，使得企业在该时间切面上，决定如何引导企业文化的变化。同时，企业文化自身随着主客观因素的变化，发生变化。把企业文化放在时间维上，不是将企业文化作为企业生命周期的需求，纳入到管理范围，而是将企业文化独立于企业生命周期的阶段之外，放在一个无限长的时间维上，基于不同时间节点的切面文化和关键事件，考虑变化和变革的需求，再进行引导。待添加的隐藏文字内容3企业文化建设依托于对企业文化的全面了解和掌控，大多数对企业文化的了解评述都是基于企业文化发展一定时期后，或者存在企业文化测评的必要时才会进行。在企业文化的时间维上，此类管理活动只是选取了几个切面文化或者几个关键事件进行评述，无法全面的掌握企业文化，同时，对企业文化的动向了解很少。因此，对企业文化的全面掌握需要全面掌握不同时间节点上的企业切面文化，了解各个关键事件的影响以及对企业文化的正负面效应，寻找企业文化变化和变革的压力点，不盲目屈从于企业的生命周期。掌握各节点企业切面文化后，了解最近时间节点上企业文化变化的原因，找出隐藏的关键事件，并可以将企业文化的时间维细分为各个文化周期，将时间维上的企业文化细分为各个部门文化的时间维，上级管理层管理企业文化的时间维，对重要关键事件进行处理。中层管理层对时间维上的局部文化进行管理，对普通关键事件进行管理。上级管理层根据企业发展战略寻找企业文化变化和变革的必要，中层管理层根据实际工作寻找企业文化变化和变革的需求，两者通于交流，共同决策。（三）认知创新，理念创新，实践创新对企业文化的认知，更重要的是对自身企业文化的认知。明析不同企业，其企业文化是存在区别的，不但要承认这种区别的存在，企业文化建设的重点是要穿在出不同的企业文化，树立独特的企业个性。认知企业文化的过程，实质是了解企业文化个性的基础，要营造良好的企业文化建设分为，就应该提倡创新。企业的创新带来文化的创新，而文化的创新成就了观念、技术、制度和行为等方面的创新。企业要培养员工的创新意思，培育一种勇于创新的企业文化，就必须从认知入手，转变员工的惰性思维，形成对企业文化多角度的认识。同时对员工的创新意识培养要辅以管理层理念的创新，改变陈旧的企业文化建设体系，寻找新的建设方法，同时，开拓创新，将理念融入企业制度，优化企业建制，为企业整体创新提供优秀的理性系统支持。最后，勇于实践创新，勇于将创新的企业文化实践化，检验创新成果，并未认知创新和理念创新提供现实依据。在理念创新的过程中，必须做到并做好制度的创新以保证理念创新不不会被传统的思维约束，使的理念创新在转化为制度创新的过程中，受到较少阻碍，获得较多帮助。 参 考 文 献 资 料作者 书（文献资料）名 出版处所及年月王水嫩 企业文化理论与实务 北京大学出版社 2009.1王东方 文化定义的研究综述北京电力高等 专科学校学报 2011.6曾贵 中西方比较视角下的文化本质探讨 创新 2011.1刘邦根 企业文化成长的二维特性研究 中国科技论文在线 2006.3李巍、鲍升华 企业文化作用机理研究 江汉论坛 2010.11