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第二章 神舟七号飞船项目管理体系在企业和重大项目中推行项目管理，建立科学的项目管理体系是一项基础性的工作,也是项目管理逐渐成熟的标志。它可以对项目管理进行理论和实践的指导，是成功的项目管理的有力保障。神舟七号飞船在总结了国外项目管理知识体系的精华，借鉴了国内项目管理知识体系的成功经验，继承发展了神舟飞船项目管理组织成熟度最佳实践的基础上，进一步进行管理创新，形成了神舟七号飞船项目管理体系。本章概要介绍了国外通用级及领域级项目管理体系及标准精华，系统介绍了我国国防项目管理知识体系及我国神舟项目管理组织成熟度模型,创建了神舟七号飞船项目管理体系。2.1 国外项目管理知识体系及标准2.1.1 体系与标准概述1、体系：若干有关事物互相联系，互相制约而构成的一个整体。体系也是系统(System)。系统一词，来源于古希腊语，是由部分构成整体的意思。通常把系统定义为：由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。在这个定义中表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。系统具备三个条件：其一，系统是由两个或两个以上各不相同的要素组成的整体。其中的要素可以是单独事物,也可以是由多个事物组成的小系统。其二，要素之间、要素与整体之间、整体与环境之间,存在着一定的有机联系,从而在系统的内部和外部形成一定的结构和秩序。结构是要素联系的方式,一切系统都有其特定的结构；秩序是指要素之间在结构上表现出层次性,在时间上表现出程序性。任何一个系统都是它所从属的一个更大系统的组成部分。其三，系统的功能是由它的整体体现的,系统的整体功能要比它的全部要素的功能之和大。整体功能是由系统结构所决定的。要实现一定的功能,必须建立相应的结构。体系具有纵向、横向和纵横关联统一的立体结构；整体性、关联性，等级结构性、动态平衡性、时序性等是体系的基本特征。12、项目管理知识体系项目管理知识体系是与项目管理相关的专业领域知识以及相互关系集合的整体。但由于项目管理是一门实践性强的交叉应用型学科，涉及到不同的应用领域中各具特色的项目，加之本身的不断发展，要建立一个“完全”的PMBOK文件是很困难的。项目管理知识体系的研究与开发，其初衷是解决“为什么要建立PMBOK文件”，“哪些知识应包括在PMBOK文件中”，“如何将这些知识组织成为一个有机的体系”等关键问题，也就是解决知识体系的“范畴”和“结构”问题。项目管理知识体系的建立,更重要的是为了使项目管理者了解、理解和掌握项目管理知识；进而很好地付之应用。解决“有利于理解和便于应用”，也应该是构建科学的项目管理知识体系的重要任务。 项目管理知识体系是某一时期对项目管理专业知识的一个总结。项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。3、标准标准是对重复性事物和概念所做的统一规定。标准通常分属于一定的领域和范围。是为了在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件。标准通常以科学、技术和经验的综合成果为基础，以促进最佳的共同效益为目的。我国1983年颁布的国家标准（GB3953.1-83）规定“标准是对重复性事物和概念所做的统一规定。它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。4、项目管理标准。就是与项目管理相关的标准。创建神舟七号飞船项目管理体系，是吸取国内外著名的项目管理知识体系的精华，同时总结神舟七号飞船项目管理的特点凝结而成的。为帮助理解神舟七号飞船项目管理体系，我们介绍国外一些经典的项目管理知识体系及标准。目前国外经典的项目管理知识体系及标准有美国项目管理协会（Project Management Institute,以下简称PMI）的项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge,以下简称PMBOK）、英国商务部（Central Computer and Telecommunications Agency,以下简称CCTA）的受控环境下的项目管理方法体系PRINCE2(Projects IN Controlled Environments,以下简称PRINCE2)、国际项目管理协会（International Project Management Association,以下简称IPMA）的国际项目管理资质认证能力基准ICB3.0 (IPMA Competence Baseline,以下简称ICB)、国际标准化组织（ISO）发布的ISO10006、PMI的组织项目管理成熟度模型（organizational Project Management Maturity Model,以下简称OPM3）、PMI的项目管理组合和项目管理集标准，还包括美国国防部、欧空局（欧洲空间局，以下简称欧空局）的项目管理知识体系等。2.1.2 国外通用级项目管理知识体系和标准 所谓通用级项目管理知识体系，是指该项目管理知识体系适用于普遍的项目管理，是对普遍的项目管理知识的总结与提炼，从而形成的可以指导一般项目的知识体系。1. 从诠释项目管理知识体系的角度来说， PMI的PMBOK当属经典。PMI发布的项目管理知识体系（PMBOK）共有四个版本，从1996年起，每隔4年发布一个版本。美国项目管理知识体系主要 由3大部分构成：第1部分项目管理框架，是理解项目管理的基本结构，包括引论，定义了关键的术语，并对本指南的其余部分做概要介绍；项目生命期与组织，说明了项目所处的环境。第2部分项目管理标准，规定了项目团队管理项目所使用的所有项目管理过程，说明了任何一个项目所必需的5个项目管理过程组，以及它们的项目管理子过程。第3部分项目管理知识领域，将第2部分介绍的44个项目管理过程归纳为9个知识领域。分别是整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。ISO10006标准基本采纳了PMI发布的项目管理知识体系（PMBOK）。具体知识领域及过程如图2-1所示图2-1 PMBOK项目管理知识领域和项目管理过程概貌2.从政府项目管理及管理单个项目的角度来说，PRINCE2（Projects IN Controlled Environments 2）是一个很好的实践标准体系。英国CCTA发布的PRINCE2是一个公共标准，它以数十个项目的最佳实践为基础，汇集了项目经理和项目小组的成功的经验和失败的教训，最终形成了被英国政府普遍使用的“事实上”的标准，同时也被英国和国际上许多企业所广泛接受和使用。PRINCE2采用一套基于过程的方法进行项目管理，将多阶段的项目管理过程作为核心。PRINCE2过程界定了项目过程中需要进行的管理活动，同时PRINCE2也描述了这些活动所包含的一些组成内容。PRINCE2过程模型由8个各有特色的管理过程组成，包括：项目准备、项目指导、项目启动、阶段边界管理、阶段控制、产品交付管理、项目收尾、计划，涵盖了从项目启动到项目结束过程中进行项目控制和管理的所有活动。3. 从定义项目管理者的个人素质能力标准来说，ICB3.0堪称经典。IPMA制订的国际项目管理专业资质基准（ICB）是IPMA开发的一个通用的国际标准，其对项目管理资质认证所要求的能力标准进行了定义和评价。ICB3.0版将项目管理能力定义为：知识+经验+个人素质，从技术范畴、行为范畴以及环境范畴三个大范畴中挑选出46个项目管理能力要素（包括20个技术能力要素、15个行为能力要素和11个环境能力要素），来阐明在项目中从事计划和控制工作对项目管理专家的能力要求。ICB强调项目经理应该以满足客户、产品和服务的交付者以及其他利益相关者的需求为己任，为项目、大型项目和项目组合付出努力。项目经理要能够在必要的时候得到专家的帮助，并且在做出决策的时候得到专家们的尊重和支持。还应该能激励专家们运用知识和经验，为项目、大型项目和项目组合的利益做出贡献。4. 从描述组织项目管理的最佳实践角度来说，OPM3在国际上首屈一指。美国项目管理协会研究开发的项目管理成熟度模型（OPM3），是描述组织如何提高或获得竞争能力的过程和框架。PMI对OPM3的定义是：评估组织通过管理单个项目或项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，也是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功的、可靠的、按计划的选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的状态，并制定相应的改进计划。OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个等级：标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的；第二维是项目管理的九大知识领域和五个基本过程。九个知识领域是指：整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。五个基本过程是启动过程、计划编制过程、执行过程、控制过程和收尾过程。第三维是组织项目管理的三个版图层次：单个项目管理、项目群管理、项目组合管理。同时，该模型由一系列基本要素组成，包括最佳实践、能力组成、路径、可见的结果、主要绩效指标、模型的范畴等。5.从多项目及项目群管理的角度来说，项目组合管理和项目集管理标准已颁布实施。项目管理组合标准是PMI编制的一套标准，其主要目的是介绍与项目组合管理相关的已经得到广泛认可的流程。该标准是对项目管理知识体系指南第3版及OPM3的进一步扩充。该标准主要侧重于项目组合管理，同时也会涉及项目和项目集管理的方法。该标准详细介绍了项目组合管理的过程和组织，适用于任何类型的组织（包括营利性组织、非营利性组织及政府部门）。项目组合管理是为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个组合进行的集中管理，包括对项目、项目集和其他相关工作的识别、优先排序、授权、管理和控制等活动。组合管理有各种各样，本标准并不企图对所有的组合进行讨论，相反，本标准只集中讨论“项目组合管理”。因为项目组合管理是本标准的中心内容，所以本书中把它简称为“组合管理”。项目组合管理根据项目、项目集和其他工作对组织战略和目标的支持和贡献程度，进行选择、优先级排序、评估和管理，从而确保组织的战略整体目标得以实现。项目组合管理会从以下两个方面综合考虑：（1）组织家度，确保所投资的项目能够满足项目组合的战略目的；（2）项目管理角度，有效交付项目，并且对项目组合做出期望的贡献。）项目集管理标准也是美国项目管理协会（PMI）编制的一套标准。它为组织内部管理项目集如何进行管理提供挂了行动指南。该标准不仅对项目集管理及其相关概念进行了定义和解释，而且还对项目集管理生命期进行了描述，并勾勒出了相关过程。该标准是对项目管理知识体系指南（PMBOK）的延伸和扩展。目前，PMBOK指南被认为是描述项目管理过程及在整个生命期对单独项目进行管理的标准。PMBOK指南在单个项目管理之外只是对多个项目的管理和其他活动做了简要介绍。尽管在组织项目管理成熟度模型（OPM3）的制定中对项目管理、项目集管理以及项目组合管理等都有介绍，但项目管理协会（PMI）还是决定需要制定单独的标准，以对项目集和项目管理组合进行详细的阐述。2.1.3 国外领域级项目管理知识体系 所谓领域级项目管理知识体系，其特点是该项目管理知识体系具有一定的领域或行业背景，对该领域背景下的项目管理具有指导意义，而并不适用于所有的项目。1.美国国防部项目管理知识体系指南。美国国防部项目管理知识体系指南通过分析国防部项目管理的内外部环境，结合美国国防部项目采办管理的特点，提出了一套系统阐述国防项目管理的知识体系，它分为四个部分第一部分介绍了项目管理框架，包括国防部项目管理的内外部环境和过程。第二部分阐述了项目管理的知识领域。美国国防项目管理知识领域包括项目一体化管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。一体化管理：包括项目计划的制定，项目计划的执行，一体化的更改管理控制等。范围管理：包括了为确保该项目能将顺利地完成其项目所要做的全部或部分工作都包括在内所需的各种方法。主要分为启动、范围规划、范围定义、范围验证、范围更改的管理控制等阶段。时间管理：国防部项目时间管理的目的，是为确定一个保证及时完成该国防项目的项目进度。时间管理就是要使得该系统的初始作战能力和部署要求，与在所能接受的风险情况下实现那些要求的能力保持平衡。包括工作项目的确定、工作项目的排序、工作项目期限的估算、进度的制定与控制等阶段。费用管理：国防部的项目费用和资金管理，包括了需求确定过程、确定资源需求、成本分析过程、应用制定资金计划的政策、以及结构性预算的执行方法。质量管理：国防部的项目质量管理包含了促使获得项目预想结果的一系列做法、惯例和措施。主要有质量规划、质量保证、质量控制等阶段。人力资源管理：项目人力资源管理包括了对涉及该项目的人员进行最有效地利用所需的方法。人力资源管理主要包括组织规划、人员招收、班子建设等阶段。沟通管理：明确和有效的沟通，是任何计划或项目管理的基础。美国国防部的沟通管理包括沟通规划、信息的分发、履约报告、行政收尾工作。风险管理：主要包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对、风险的监督和控制。采购管理：美国国防部的采购管理主要包括采购规划、招标规划、招标、来源选择、合同管理、合同收尾等阶段。第三部分阐述了美国国防采办知识领域，主要包括：系统工程管理、软件采办管理、后勤管理、试验与鉴定管理、制造管理。系统工程管理：系统工程管理，是据以对一个项目的技术方面进行评估、管理和控制的综合过程。就其本性而言，它包含了国防环境中设计、研制、试验、生产和保障所需要的全部职能学科。主要包括系统工程规划、系统工程工作项目、分析与控制等内容。软件采办管理：国防部的项目软件采办管理，是从采办者的角度来管理国防部软件密集型系统的采办和研制的过程。主要工作有软件采办管理工作的输入、软件采办管理工作的手段与方法、软件采办管理工作的输出。后勤管理：项目后勤管理包括了在其整个寿命周期与国防部系统的物资保障有关的一切事务。主要有可保障性要求、产品保障策略、系统可用性和全寿命费用的内容。试验与鉴定管理：试验与鉴定过程是系统工程中不可分割的一部分。它要确定系统的性能水平，提供支持权衡比较分析的数据，降低风险，以及帮助项目主任纠正存在的缺陷。美国国防部试验与鉴定管理主要包括试验与鉴定规划、试验与鉴定的实施和报告等内容。制造管理：项目制造管理，涉及到对经济地完成该制造工作的人员、资金、材料、设备和设施的计划、组织、管理、控制和整合问题。它包括了有效地生产出国防部用户要求的最终系统所需的工艺规程。主要有影响设计、生产规划、生产等环节。第四部分提供了项目管理的专用词语。另外，美国国防项目管理知识体系还涵盖了以下信息：（1）国防采办系统，它阐明了国防部所有项目的管理原则；（2）国防采办系统的运作，它对将任务需求和技术机遇转换成稳定的、易于管理和经济上承受得起的采办项目/系统，确定了一个简单明了而又灵活的管理框架；（3）临时的国防采办指南（IDAG），它为采办系统的运作程序提供了指导性的意见，并且是在以下三个主要的决策保障系统所形成的一体化管理框架的基础上提出来的。这三个决策保障系统是：需求生成系统、国防采办系统和规划计划预算系统。2.欧洲空间局（以下简称欧空局）的项目管理知识体系。欧空局的项目管理经过多年实践，已经形成了规范化的管理体系。这套管理体系在项目执行过程中非常有效，符合执行者的现有结构，并适应不断变化的项目的各个阶段以及新项目，其体系框架如图2-2所示。图2-2 欧控局项目管理体系框架图欧空局的项目管理体系主要是以欧洲空间标准化合作组织（ECSS）标准的形式固化下来，它包含从任务目标的确定到最后的处置方面应用于空间项目管理的基本要求和总体原则，规定了这一学科和有关工程与产品保证领域各种活动的范围和接口，核心思想是：(1)提出并描述由ECSS为进行管理方面和技术方面的活动而制定的文件，这些活动是同空间项目的开发和执行有关的；(2)为空间项目的执行，规定基本管理规则；(3)规定的这些规则适用于所有项目的执行者，执行者包括空间署及工业、科学试验室等；(4)确定项目要求，而无须给执行者设立一特殊的组织机构；(5)为满足特定的项目需要，提出这些要求如何进行剪裁。其结构分为三个主要部分，即管理、工程和产品保证。这三个部分分别由“第1层次”文件加以介绍，这些顶层文件具有标准和信息的双重性质。第1层次文件中论述的基本原理，在第2层次文件中将进行详细的阐述。ECSS-M-00对管理标准的范围、内容和结构作总的介绍，同时还涉及剪裁、风险管理和全面项目管理。ECSS-M管理标准规定应用于寿命周期内全面项目活动的过程要求。这些标准描述为制定项目分解结构（如产品树、工作分解结构）、项目组织、成本和进度管理，以及包括技术状态管理、文件管理和综合后勤保障诸方面所需要完成的工作。ECSS-Q空间产品保证标准规定了在空间项目期间产品保证活动的管理和实施方面的要求（质量保证，可信性，安全性，EEE元器件控制，材料、机械零件及工艺控制，软件产品保证）。ECSS-E工程标准是用于产品本身的，包括：应用于空间体系及其要素或功能的工程过程；用于完成空间任务或同空间任务有关的零件、组件、设备、分系统和系统的技术方面。2.2 国内项目管理知识体系神舟七号飞船项目管理体系，是在借鉴和体现了我国项目管理知识体系以及我国国防项目管理知识体系的成功经验，继承发展了神舟飞船项目管理组织成熟度最佳实践的基础上形成的。下面我们主要介绍一下中国项目管理知识体系和中国国防项目管理知识体系的主要内涵。2.2.1 我国通用级项目管理知识体系中国项目管理知识体系是由中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）发起并组织实施的。与其他国家的PMBOK相比，C-PMBOK的突出特点是以生存周期为主线，以模块化的形式来描述项目管理所涉及的主要工作及其知识领域。C-PMBOK的特色主要表现在以下几个方面：1.采用了“模块化的组合结构”，便于知识的按需组合。不同层次的知识模块可满足对知识不同详细程度的要求；同时，知识模块的相对独立性便于知识的按需组合以满足各种不同的需要。2.以生存周期为主线，进行项目管理知识体系知识模块的划分和组织。C-PMBOK按照国际上通常对生存周期的划分，以概念阶段、规划阶段、执行阶段和收尾阶段这四个阶段为组织主线，结合模块化得思路，分阶段的提出了项目管理各阶段的知识模块，便于项目管理人员根据项目的实施情况进行项目的组织和管理。3.体现了中国项目管理的特色，扩充了项目管理知识体系的内容。主要体现在以下三个方面：（1）“企业项目管理”（EPM）作为一个重要的组成部分纳入到中国项目管理知识体系中，国际上包括美国的PMBOK在内的各种PMBOK版本的知识内容都是集中在单一项目的管理上，随着商业环境的变化和项目管理的发展，项目管理越来越多的为企业中各种各样的任务管理所采用，“按项目进行管理”成为企业项目管理的代名词，多项目管理是企业项目管理的核心，如何实现多项目目标上的整体优化，已不再是项目经理们所能解决的问题，而是企业项目管理的职责所在。（2）加强了“项目前期论证”的相关内容，基于当前我国项目管理应用领域的现状，为满足投资项目，特别是国家投资的重大、重点项目管理需要，中国项目管理知识体系特别加强了有关项目前期论证的内容。（3）增加了“项目后评价”的内容，基于“以客户为中心”的需要，促使项目管理人员对项目实施过程进行总结，中国项目管理知识体系增加了项目后评价的内容，主要从项目竣工验收、项目效益后评价、项目管理后评价三个方面进行了扩展。2.2.2 我国领域级项目管理知识体系国内项目管理体系种类很多，国防、建筑、IT等行业都有各自行业内的项目管理知识体系。目前我国在各领域内知识体系比较全面完整的项目管理体系为国防项目管理知识体系。CD-PMBOK2006注重与国际国内现有的项目管理知识体系相接轨，兼顾了知识体系的系统性、完整性和实用性，并突出了中国国防项目管理的特色，扩充了项目管理知识体系的内容，对国防领域推行项目管理和目前竣工采办体制改革具有较强的实际指导意义。特别适用于军队和国防工业系统的各类管理人员和工程技术人员。CD-PMBOK在编写过程中充分体现了中国国防项目管理工作者对项目管理的认识，加强了对项目管理知识内容的扩展，主要有以下几方面：1.构建了国防项目全寿命期理论。2.增强了国防项目管理的知识领域。3.系统地介绍了国防项目管理的主要工具。国防项目管理知识体系如图2-3所示。国防项目与项目管理1 项目管理概述2 国防项目管理概述3 国防项目的组织管理1.1 项目的定义与特性1.2 项目管理的定义与特性1.3 演进与发展1.4 知识领域2.1 概念内涵2.2 演进与发展2.3 地位与作用2.4 范畴和分类2.5 原则和方法2.6 核心思想体系3.1 组织机制3.2 组织设计3.3 组织过程3.4 组织文化和作风3.5 组织项目管理成熟度国防项目管理寿命周期过程4 国防项目寿命周期过程的构建5 预研和演示阶段6 论证和方案阶段7 研制和定型阶段8 生产和部署阶段9 使用和保障阶段10 退役和报废阶段4.1 项目寿命周期及管理过程4.2 国防项目寿命周期阶段及过程4.3 寿命周期管理过程5.1 概念内涵5.2 工作过程与工作内容5.3 适用技术与方法工具6.1 概念内涵6.2 工作过程与工作内容6.3 适用技术与方法工具7.1 概念内涵7.2 工作过程与工作内容7.3 适用技术与方法工具8.1 概念内涵8.2 工作过程与工作内容8.3 适用技术与方法工具9.1 概念内涵9.2 工作过程与工作内容9.3 适用技术与方法工具10.1 概念内涵10.2 工作过程与工作内容10.3 适用技术与方法工具国防项目管理的知识领域11 范围管理12 进度管理13 费用管理14 质量和可靠性管理15 技术和工艺管理16 人力资源管理11.1 概念内涵11.2 主要内容11.3 适用技术与方法工具12.1 概念内涵12.2 主要内容12.3 适用技术与方法工具13.1 概述13.2 资源计划13.3 费用估算13.4 费用预算13.5 费用控制13.6 适用技术与方法工具14.1 国防项目质量管理14.2 国防项目可靠性管理14.3适用技术与方法工具15.1 国防项目技术管理15.2 国防项目工艺管理15.3 适用技术与方法工具16.1 概念内涵16.2 主要内容16.3 项目管理办公室16.4 适用技术与方法工具17 沟通和冲突管理18 风险管理19 信息管理20 采购管理21 安全与保密管理22 综合管理17.1 概念内涵17.2 主要内容17.3 利益相关者分析17.4 适用技术与方法工具18.1 概念内涵18.2 主要内容18.3 国防项目群风险管理18.4 适用技术与方法工具19.1 概念内涵19.2 主要内容19.3 适用技术与方法工具20.1 概念内涵20.2 主要内容20.3 适用技术与方法工具21.1 安全管理21.2 保密管理21.3 适用技术与方法工具22.1 概念内涵22.2 主要内容22.3 适用技术与方法工具国防项目管理的方法与工具23 系统方法24 系统技术25 方法和工具23.1 系统工程23.2 并行工程23.3 流程再造23.4 价值工程24.1 模拟仿真24.2 QFD24.3 寿命周期费用分析24.4 网络计划技术24.5 数学分析技术24.6 综合评价技术24.7 层次分析法24.8 SWOT24.9 CALS25.1 项目论证方面25.2 项目进度管理方面25.3 项目费用管理方面25.4 项目质量控制方面25.5 项目风险分析和控制方面25.6 通用的方法和工具图2-3 中国国防项目管理知识体系国防项目管理的核心思想体系主要包括1个思想及理念、2个管理层次、3个核心要素、4个生命期阶段、5个管理过程、6个控制关键、12个知识领域、48个知识要素：（1）1个（目标）思想和理念：系统管理的思想，追求用户满意和利益相关者利益最大化的理念。（2）2个管理层次：组织级项目管理，项目级项目管理。（3）3个核心要素：时间，费用，质量。（4）4个生命期阶段：预研阶段，研制阶段，使用阶段，退役阶段。（5）5个管理过程：启动，计划，执行，控制，结束。（6）6大控制关键：范围，组织，风险，时间，费用，质量。（7）12个知识领域：范围管理，时间管理，费用管理，质量和可靠性管理，技术和工艺管理，采购管理，人力资源管理，风险管理，沟通与冲突管理，信息管理，安全和保密管理，综合管理。（8）48个知识要素，如表2-1所示。表2-1 CD-PMBOK的48个核心要素技术能力要素（20个）行为能力要素（17个）环境能力要素（11个）项目管理成功利益相关者项目需求和目标风险与机会质量项目组织团队协作问题解决项目结构范围与可交付物时间和项目阶段资源成本与费用采购与合同变更控制与报告信息与文件沟通启动收尾领导承诺与动机自我调节自信缓和开放创造力奉献结果导向效率协商谈判冲突与危急可靠性价值欣赏保密道德规范项目导向大型项目导向项目群组导向项目、大型项目、项目群组的执行长期性组织业务系统、产品和技术人力资源管理健康、安全和环境财务法律 2.3 神舟七号飞船项目管理体系2.3.1 构建背景及思路神舟七号飞船是神舟飞船的一个重要组成部分，由于承担着载人及出舱的艰巨任务，使其在神舟系统中具有划时代的意义。因此，神舟七号飞船项目管理体系与神舟飞船项目管理体系是一脉相承的，但在继承以往神舟的优秀实践基础上，又根据自己的特点，做了进一步的创新和提升。神舟七号飞船项目具有系统组成复杂、技术含量高、投资规模较大、可靠性要求高、项目风险高、投资回报高等特点，需要采取科学的管理方法、组织管理模式和先进的技术、方法、工具。随着航天技术及产业化的飞速发展，需要建立具有中国特色的神舟七号飞船项目管理体系。随着世界各国宇航技术竞争的加剧、商业合作模式的发展及使用需求的不断扩大，只有充分考虑神舟七号飞船项目实际，将各种知识、技术、技能和工具手段及时融入神舟七号飞船项目管理知识体系，才能创设出一种具有中国特色、能够更好地指导项目管理实践的知识体系。2.3.2 神舟七号飞船项目管理体系模型神舟七号飞船项目管理体系是在学习、消化国际先进的项目管理体系和标准、吸收国内国防和航天项目管理体系成果的基础上，继承、深化和发展了神舟飞船项目管理体系框架形成的管理体系，主要包含：1、神舟七号飞船项目组织与责任体系：是神舟七号飞船项目组织管理的主要人员，全面负责项目技术与管理；2、载人航天领域项目组织与规划体系：对载人航天领域项目群的组织规划与方法论指导；3、神舟七号飞船项目管理体系：是神舟七号飞船项目过程、要素的全面管理实施过程；4、知识、方法工具体系：对神舟七号飞船项目实施过程提供标准、方法指导和信息系统支持；5、神舟七号飞船项目文化体系：对神舟文化的传承和SZ-7项目文化体系建设。综上所述，构建神舟七号飞船项目管理模型如图2-5所示：图2-5 神舟七号飞船项目管理体系模型1. 神舟七号飞船项目组织与责任体系神舟七号飞船项目是由载人航天项目办负责的一个大型航天项目，由项目办任命项目经理和项目副经理，项目经理对该项目负直接责任，领导神舟七号飞船项目办成员及技术团队开展项目活动。如图2-6所示。神舟飞船项目办分系统级项目组织单机级组织图2-6 神舟七号飞船项目组织2. 载人航天领域项目组织与规划体系载人航天领域项目组织与规划体系主要包括领域规划、领域体系与机制建设、领域技术发展、管理方法论等。(1) 1992年，中央专委批准了载人飞船工程的研制任务正式立项实施，工程包括7个系统,载人飞船系统是整个工程的核心部分，载人飞船命名为“神舟”。整个工程的研制目标是：要求在确保安全可靠的前提下，从总体上体现中国特色和技术进步，全面完成四项基本任务：突破载人航天基本技术，进行军用和民用空间对地观测、空间科学及技术试验，提供初期的天地往返运输器，为载人空间站工程系统积累经验。其中神舟飞船研制项目的目标为：力争1998年、确保1999年发射第一艘无人飞船；确保2002年左右发射第一艘载人飞船；通过飞船的研制，突破载人航天器研制技术，培养载人航天器研制队伍，建设航天器研制试验设施，提高航天器研制基础能力。(2) 领域体系与机制建设1）过程维度在过程维度上，神舟管理团队针对载人航天整个一期工程和每艘飞船两类对象策划了确定目标、系统策划、确定管理计划、计划实施与控制和结果确认五大过程。a.确定目标和分解目标在载人飞船工程总体根据工程总进度要求和各系统研制的进展情况，确定飞船系统的研制转阶段和每次飞行试验的总目标后，飞船系统根据工程要求和研制进展的可能提出年度目标建议，报请上级批准后生效。由飞船系统项目办将年度目标按研制阶段、关键技术、分系统、大型试验、可靠性安全性试验等不同方面分解成阶段目标，成为年度计划节点，飞船系统各承制单位完成研制工作的考核节点。b.系统策划 根据总目标、年度目标和阶段目标要求，由飞船系统项目办公室组织技术和管理两条线进行研制实施前系统策划，策划以五大过程和十大管理要素为主要内容展开，首先确定系统研制技术流程，包括主要的技术工作项目、程序和相关的技术保障条件清单；然后确定技术状态管理、可靠性安全性管理、文件管理、质量管理、物资保障管理、经费管理、人力资源管理等管理计划纲要及信息管理要求；最后将技术流程和管理计划纲要及信息管理要求综合，采用CPM/PERT技术编制网络计划纲要及相关说明文件，形成完整的项目管理计划纲要。c.确定项目管理计划根据总目标、年度目标和阶段目标要求和项目管理计划纲要，编制飞行试验或年度项目管理计划，包括综合管理、技术状态管理、进度管理、质量管理、费用管理、物资管理、软件工程化管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、范围管理各领域的计划安排。项目管理计划成稿后组织各分系统及主要协作单位讨论征求意见，然后召开“两总”联席会或任务工作会协调确定，项目办公室将协调确定的最终状态的项目管理计划草案提交两总批准，确定系统级项目管理计划。分系统根据系统项目管理计划的各项目标、项目内容和工作分解结构，制定分系统的项目管理计划，最终形成与系统相协调的管理计划。关键设备或存在短线的专项，形成专题计划。最后建立从系统、分系统和关键设备、专项的各层次项目管理计划系统。d.计划实施与控制根据各层次项目管理计划内容，编制实施计划流程，流程包括进度、质量、物资管理等内容，采用项目管理计划明确的方法和途径进行计划的实施和控制。首先是根据项目特点组织任务组，明确计划、技术负责人和调度主管、质量主管以及相应的研制队伍。通过按计划流程提前落实、检查保障条件，安排实施计划，加强现场管理进行计划实施，通过详细的报告制度和各种会议制度，如周调度会、专题调度会、质量分析会以及各种评审会，收集各种信息，进行动态管理控制，对存在的隐患和问题及时采取措施，包括项目经理（总指挥）签发调度令及主要领导到工作现场指挥协调等。对于出现的异常现象和质量问题，组织专题讨论，提出改进方案，实现阶段归零和清零。进展过程中按照沟通计划，按两周进行各层次项目进展报告信息的收集分析，召开状态评估会。发生某计划项目完成结果与计划流程产生偏差时，要综合分析偏差产生的原因和对计划目标完成的影响，提出后面计划项目实施采取的措施，通过挖潜弥补偏差，保证计划的完成。e.结果确认每一项目管理计划完成都要有一个确认的程序，确保技术状态和技术指标满足总体的要求，确保技术流程规定的内容全部完成，确保研制中发现的质量问题全部归零，分析进度和经费管理的合理性。本项目管理计划完成具体工作后，由相关人员对项目计划实施过程、结果的各种数据并与项目管理计划策划内容进行分析比较，明确项目实施的效率和效果，形成正式的书面报告，由“两总”或上级管理部门组织专家组对报告逐一评审，全部评审通过后，确认本项目计划结束。每条船飞行结束后对各项目计划进行总结，总结管理计划中的技术指标、进度指标、经费指标的完成情况，形成项目总结报告，重点分析偏差产生的机理，提出改进措施。2)管理要素维度针对载人航天的特殊性和中国航天研制环境，结合现代项目管理中的理论，参考NASA 和欧空局的标准，汲取我国近40年航天器研制经验，神舟飞船管理队伍确定了神舟飞船研制管理的技术状态管理、进度管理、质量管理、费用管理、人力资源管理、物资管理、沟通管理、软件工程化管理、风险管理、范围管理、综合管理等主要要素。（3）领域技术发展通过神舟一号至神舟五号的研制发射，使我国突破了载人航天器的基本关键技术，攻克了包括环境控制与生命保障、仪表与照明、人工运动控制、应急救生、着陆缓冲、升力控制、湿度控制等载人航天技术必须的关键技术，改进了卫星已有但不适用于载人航天器的制导导航与控制、回收着陆、热控等技术。神舟五号的飞行成功标志着我国攻克和掌握了载人航天必须40多项关键技术，涉及机、电、光、热、声、磁、材料、信息、生命、医学等20多个学科，固化形成300份技术标准和200份产品标准，为以后载人航天的进一步发展奠定了良好基础。（4）管理方法论根据管理要素所处的领域，对综合管理、技术状态管理、进度管理、质量管理、范围管理、人力资源管理、费用管理、物资管理、软件工程化管理、沟通管理、风险管理等要素形成的方法和技术，进行总结提炼，形成载人航天器技术状态管理规定、载人航天器可靠性安全性管理、载人航天器软件工程化管理规定、载人航天器风险管理方法、神舟飞船计划流程管理规定等一整套覆盖神舟飞船研制全过程和各个管理要素的管理规定和标准，成为具有自主权的管理知识。3. 神舟七号飞船项目管理体系神舟七号飞船的项目管理体系包括飞船的生命周期维度、管理的职能领域维度以及项目团队的内容。（1）生命周期维度在生命周期维度上，神舟团队从飞船的项目管理方案的设计、研制，一直到项目评估与后评价，进行了严密的管理。具体过程如图2-7所示。方案设计总装、测试、试验管理专项试验管理总结与后评价发射、飞控和回收管理