公司各部门项目责任书.doc

公司各部门项目责任书 项目是人们通过努力，在给定的费用和时间约束规范内，完成一项独立的、一次性的工作任务，以期达到由数量和质量指标所限定的目标。下面是小编给大家整理的公司各部门项目责任书，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。公司各部门项目责任书1为充分调动全体职工的积极性，优质、高速、安全、文明低耗地组织好 工程项目的施工，依据工程合同要求和上级有关规定，分公司决定聘任 同志担任本项目项目经理，会同分公司组建项目管理班子，组织对工程实行项目目标管理。经分公司与项目部协商，签订项目管理目标责任书如下，供双方严格遵照执行。一、 工程概况工程名称：工程地点：建设单位：设计单位：结构形式：建筑面积：工程造价：合同工期：开工日期：竣工日期：二、分公司、分公司的职责1、负责进行企业的配套改革，编制和修订项目管理各项管理制度。2、根据项目管理的要求，设置业务部门，配备足够的专业管理人员，明确部门及人员的职责。3、编制项目管理规划大纲，并审核(批)项目编制的项目管理实施规划。4、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干高效的项目管理班子。5、根据企业的管理水平和现状，结合天津地区实际情况编制并及时调整企业内部定额。6、建立并完善内部生产要素市场，按季度公布内外部人工费单价、主要材料单价、机械设备和周转料具租赁价格，及时为项目提供服务。7、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目管理目标责任书。8、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。9、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。10、负责及时调整解决项目所需的人、财、物。11、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目管理目标责任书进行兑现。12、建立并保管项目经理部工作档案。13、负责项目回访与保修工作。、分公司的权限1、工程承包合同及分包合同一律由分公司经理(或其委托人)签订，并由分公司统一管理。2、分公司的所有财产包括固定资产、流动资产(如周转材料、工具、用具、行政办公用品等)及其他财产(如临建等)所有权属于分公司，其购置、调动、转让、租售由企业按相关规定和程序决定。3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用，项目经理部不得自购，不得滞留。7、按照项目劳务需求计划，组织劳务招投标并选择劳务分包单位。8、对项目的施工组织设计或重要技术方案组织审批，具体要求可参照相关文件的规定。9、对项目各项业务进行监督、检查、指导。10、有权撤换不称职的项目组成员。11、发现项目经理有违法乱纪行为或严重违反合同精神已无履约能力时，有权撤换不称职项目经理。三、项目经理部、项目经理部的组建根据 工程项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质等因素，由分公司项目管理办公室、人力资源部和项目经理共同拟定 人组成项目管理班子，担负该项目的全面管理职责。项目管理人员实行弹性管理，分公司根据施工进展情况随时调进或调出。、项目经理部与分公司各业务部门之间的关系项目经理接受分公司经理的领导，接受分公司业务部门指导、监督、检查和考核。、项目经理部的职责项目经理应根据分公司授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 履行下列职责:1、代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。2、 履行 "项目管理目标责任书"规定的任务。3、 组织编制项目管理实施规划。4、 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。5、 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。6 、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。7、 按 "项目管理目标责任书"处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。8、 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。9、 参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。10、协调内外部关系 ，11、 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。12、处理项目经理部的善后工作。、项目经理部的权限:1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件(不包括具有重要法律责任和经济责任的文件)。2、参与项目管理班子的组建，提出项目一般管理人员名单，并经分公司审核后予以聘用。3、在分公司授权范围内，对项?a href=/xuexila/yangsheng/kesou/ target=_blank>咳嗽痹露裙省苯鹩薪槿?负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经分公司批准后进行嘉奖;对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回分公司。4、协助分公司选择劳务作业队伍。根据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与分公司劳资科协商后，有权辞退出场。5、可受分公司委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购;对分公司采购的主要材料和大宗材料具有监督权;远离分公司(300Km以上)的项目可受分公司委托进行各种材料的采购。6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。8、根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。9、与分公司各职能部门签订横向合同后，当其违约时，有权进行索赔。其经济纠纷由分公司经理负责调解和裁定。10、分公司根据需要授予其它权力。、 应达到目标和指标(一) 工程质量目标1、 单位工程质量合格率100%。2、 达到合同要求质量标准(如市优质、鲁班奖等)。3、 在生产经营和项目承包活动中严格执行ISO9002系列标准和项目管理文件的规定。(二) 安全生产目标：杜绝因工死亡和重伤事故，月轻伤频率 以内，月度安全管理评定 分以上，按项目管理文件的规定及其他有关规定严格执行。(三) 工程工期目标： 个日历天(四) 文明施工目标：按公司(或开发区)文明施工实施细则组织施工，确保创建 (如：市文明样板工地)。按项目管理文件的规定及其他有关规定严格执行。(五)、工程成本目标：经分公司审核，项目部责任目标成本为： ，成本降低率为： ，上交总费用为： 。若承包范围(包括工程量和项目)有增减，上交费用按上述上交比例调整。(成本管理目标测算书后附)、对项目经理部人员进行奖惩的规定。(一)、经济技术承包效益奖罚规定1、项目在确保上交并全面完成承包责任状指标前提下，发还提成奖余额，退回风险抵押金。2、在降低成本中，若有超降低成本，项目可获得超降低成本部分的1025%奖励。3、项目承包后经营性造价调整按比例计入项目预算成本。4、工期提前和质量为优质(省、市)时，业主给予的工期奖和质量奖项目与公司五五分成。5、项目管理不善造成亏损，扣发项目全部抵押金，并对项目班子成员进行处罚。6、单位工程优良率达不到100%，扣减奖金额 (如：10%20%)。7、平均月负伤频率升1，扣减奖金额的 (如：5%)。8、未达到工期要求，扣减奖金额的 (如：10%50%)。9、未按责任状要求时间交出经济、技术及各种档案资料或不符合归档要求，每拖一天扣减基本奖金额的 (如：0.2%)。10、 质量及安全奖罚除执行上级有关规定外，按分公司有关质量和安全的管理办法进行处理，发生死亡事故一人次，扣除项目兑现奖金 万元。(二)、项目提成奖控制办法1、项目提成奖按成本降低额的 (如：30%)提取。2、月度提成奖按当月项目成本降低额的 (如：20%30%)预提和工资含量控制报分公司审批后发放。3、每月的预提奖金额按 (如：50%90%)进行分配，剩余部分作为以丰补欠。4、月提成奖的奖罚规定 月度分部分项工程优良率以85%为基准，每减1%，减预提成奖额的 (如：1%)。 月负伤频率以1.2为基准，每增0.5%，减预提成奖金额的 (如：1%) 。 形象进度以100%为基准，每减2%，减预提奖金额的 (如：1%)。 文明施工以95分为基准，每减2分，减预提奖金额的 (如：1%)。 每月20日前不交齐档案资料及各种应上交分公司资料(包括但不限于经营、预算、技术、生产报量、及分公司各部门要求上交的各种文件资料)，扣罚预提奖金额的 (如：3%)。 发生有令不行，有禁不止，对分公司布置的工作任务顶着不办，发生一次扣罚预提奖金额的 (如：1%5%)。5、项目预提月度奖申报额经分公司有关部门审核，领导审批后，由项目控制发放。6、 工程竣工结算后的提成奖余额经分公司领导审批后，由项目一次性控制发放。7、未严格执行ISO9000系列标准和不按中建三局质量体系文件开展工作而影响分公司的贯标工作，按分公司和公司的规定处理，并以其中最严厉的为准。(三)、经济技术承包效益奖兑现办法1、工程竣工结算后20天内，由项目提出承包核算资料及奖金申请报告(包括分配方案)，经分公司全额承包兑现审计小组及有关部门审计考核签证后，报分公司领导审批后发放。2、经济技术承包效益兑现奖，项目经理奖金可高出项目平均奖的三至五倍。、项目经理部的解体项目经理部应完成项目管理目标书内容，并具备下列条件即可解体:1、工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料;2、与各分包单位已经结算完毕;3、已与业主签订“工程质量保修书”;4、“项目全额承包责任书”已经履行完成;5、项目经理部已与公司(分公司)职能部门办妥各种交接手续。四、其它1. 本责任书未明确的奖金项目，项目无权自行发放奖金，确因需要时，应报分公司审批。违者按违反财经纪律的规定处理。2. 项目应与分公司各职能部门签订横向合同，作为本管理目标责任书的补充，分公司各职能部门及项目均应严格执行。3. 项目无权采购办公用品、行政工具，如需要时应向分公司领用或申请，其费用按某号文办理。该项目完工后交回分公司，造成损失按规定赔偿。4、材料设备的进退场台班费由项目承担。在施工过程中发生的机器设备故障修理费应由项目承担。设备的安装、拆卸及配合费由项目承担。5、项目发放的工资等由项目造表，劳资科审核，经理审批后，财务科付款。6、项目要严格执行分公司的计划和指令(包括会议纪要)，要做到有令必行，有禁必止，对拒不执行的，分公司将追究当事人的责任。7、特殊技术措施费，按分公司审定的方案开支。8、为使分公司成本核算工作能正确地按财务制度及上级规定核算项目成本，分公司各有关科室有权监督、检查项目的成本核算和执行情况。本管理目标书一式两份，分公司与项目各执一份，经双方签字生效，工程完工验收，结算后失效。本管理目标书未尽事宜，协商解决不了的由分公司领导裁决。分公司经理：项目经理：年 月 日公司各部门项目责任书2为了全面履行公司与业主方签订的_工程施工项目合同，经公司研究，成立_工程项目经理部，聘任为项目经理部经理，公司总经理与项目经理部经理签订如下工程施工项目管理目标责任书:第一部分 管理目标一、经济指标1、营业收入：_万元;2、实现利润：_万元，利润率为_%;3、上交管理费用：_万元，上交管理费率为_%。二、运行管理目标1、工期达到业主的工期要求。2、质量(1)单位工程验收一次合格率达到100%;(2)本工程质量达到省(部)优工程目标;3、贯标认证工作(1)贯标外审无严重不合格项;(2)职业健康监护率100%，年新增职业病例0.15%;(3)对环境污染控制率达到100%;噪声、污水、大气污染物排放达标率达到100%;固体废物对环境污染的防治率达到100%;对井巷施工粉尘浓度检测合格率80%以上;4、安全管理：(1)无工亡事故;(2)杜绝重大交通、设备、火灾、触电、爆炸和中毒事故;(3)亿元施工产值重伤率1人、轻伤率5人;5、成本费用控制：成本费用占营业收入的比例在_%以内，其中：(1)人工费占营业收入的比例在_%以内;(2)材料费占营业收入的比例在_%以内;(3)机械费占营业收入的比例在_%以内;(4)其它直接费占营业收入的比例在_%以内;其中：项目经理部生活和生产用临时设施费用控制在_万元内。(5)项目经理部管理费用控制在_万元以内;其中：业务招待费控制在_万元以内。第二部分 项目经理的责、权、利一、项目经理的职责：(一)履行公司与业主单位签订的合同中公司的所有义务和责任，确保工程项目总体目标的实现，保证达到业主满意。(二)认真贯彻执行国家和当地政府的有关法律、法规和政策，严格执行集团公司和公司的各项管理制度，正确处理国家、企业、个人之间的利益关系，做到合法经营。(三)严格执行集团公司关于物资设备采购、工程或劳务分包招投标管理、工程或劳务分包队伍的选择、资金管理、安全管理等方面的制度。1、大宗材料采购招投标必须严格执行_冶建设集团有限公司招投标监督管理办法(试行)和_冶监察发_号文关于印发_冶建设集团有限公司招投标监督管理办法实施细则。第一，大宗材料采购合同估算价在20万元以上的采购活动必须经过招投标程序。禁止化整为零，凡符合招标条件的必须进行招标。第二，招投标过程中必须具备下列书面资料：邀标书、标的确定的市场调查书面报告、投标人投标书、评标会议记录、评标人评审意见、评标结果、项目经理部选择中标单位的书面决定书。第三，项目经理部所有招投标活动必须报公司招投标监管中心监管，在公司审批后方能签订采购合同。省内工程项目合同估算值在100万元及以上的招标活动或省外工程项目合同估算值在500万元以上的招标活动由集团公司招投标监管中心参与组织评审和监管。第四，招投标过程必须建立台账、编制目录、形成书面档案。有关大宗材料采购招投标适用范围、招投标方式、开标、评标、定标、招标监督按管理办法及其实施细则的具体要求执行。若有修改则按新的文件执行2、工程分包(包括劳务)必须严格执行_冶建设集团有限公司招投标监督管理办法(试行)和_冶监察发_号关于印发_冶建设集团有限公司招投标监督管理办法实施细则和_冶工程施工项目分承包与劳务分包的规定。第一，工程分包(包括劳务)：凡单位工程(分部分项工程)合同估算价在10万元及以上的，劳务分包合同估算价在10万元及以上的，必须执行招投标程序，禁止化整为零。第二，招投标过程中必须具备下列书面资料：邀标书、标的确定的工程预算分析资料和市场调查书面报告、投标人投标书、评标会议记录、评标人评审意见、评标结果、项目经理部选择中标单位的书面决定书。第三，项目经理部所有工程(劳务)分包投标活动必须报公司并经公司招投标监管中心审批后方能签订工程(劳务)分包合同。省内工程项目合同估算值在100万元及以上的招标活动或省外工程项目合同估算值在500万元以上的招标活动由集团公司招投标监管中心参与组织评审和监管。第四，工程(劳务)分包招投标过程必须建立台账、编制目录、形成书面档案。有关工程(劳务)分包的招投标业务适用范围、招投标方式、开标、评标、定标、招标监察按管理办法及其实施细则的具体要求执行。3、工程(劳务)分包队伍的选择：必须选择有相应资质的(劳务)分包队伍。第一，工程(劳务)分包队伍的选择必须符合集团公司关于工程项目分承包与劳务分包的规定，只能选择有相应资质的工程(劳务)分包单位。禁止自然人分包。第二，工程(劳务)分包单位的劳务人员必须持证上岗，特殊工种持证上岗率100%。4、遵守资金集中管理制度第一，严格执行集团公司_冶建设集团有限公司资金集中管理实施细则的通知和公司资金集中管理的相关文件，项目经理部从业主方收取的工程进度款、结算款、工期奖(或赶工奖)及其他资金必须汇入公司指定的集中管理银行账户。第二，公司根据审定的项目经理部当月用款计划将款项拨付至资金支付专户，严禁项目经理部直接在收款专户上支付。第三，严格遵守公司关于项目经理部在主账户以外的设立的收款专用账户，实行余额限量的实时归集管理制度，对付款专用账户接受公司限额管理制度。5、加强安全管理：工程项目施工过程中安全生产管理严格执行_冶建设集团有限公司项目安全管理手册的规定，切实抓好安全生产工作。(四)主持编制项目管理实施细则，并对项目目标进行系统管理。(五)对资源进行动态管理，建立各种专业管理体系并组织实施。(六)进行授权范围内的利益分配。(七)应及时做好与业主的月度工程量签复、工程变更调整、工程竣工验收报告、竣工结算和分包业务的各项结算工作。(八)接受公司审计，处理项目经理部解散的善后工作。(九)按照集团公司关于工程项目实施全面预算管理的指导意见的要求，工程项目实施全面预算管理，预算编制、考核面达到100%。(十)负责各类计划和报表的编制，真实、及时、准确地按系统管理和有关规定报送给公司各有关部门。(十一)上交劳保基金：工程专项劳保基金全额上交公司，本项费用不列入上交管理费范围，专项核算专项上交。(十二)以工资总额为基数的上交费用包括养老保险金、工伤保险金、医疗保险金、住房公积金、失业保险金、生育保险金、工会经费共7项，按公司规定计算并上交。(十三)按规定完成各项资金上交任务，并按期归还公司垫付的工程款。(十四)就地延伸施工项目或新项目的开拓，其投标报价需报公司审批确定，在本项目实施期间，开拓业务_万元。(十五)做好风险抵押金的收集工作。按月在工资中扣一部分作为风险抵押金或按公司规定另行交纳风险抵押金 _万元。(十六)其他职责_。二、项目经理的权力(一)参与工程项目招标、投标和合同签订工作。(二)主持项目经理部的工作。(三)生产指挥权：项目经理有权按照法定代表人的授权，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，在保证总体目标不变的前提下进行优化和和调整。(四)人事权：项目班子成员聘任、奖惩、考核、解聘的建议权;对其他人员(公司直派人员除外)使用的决定权;选用具有相应资质劳务分包队伍的参与权。(五)财务管理权：在公司授权范围内的项目资金的投入和使用。1、在公司授权范围内，有权安排目标成本费用的开支;2、在公司授权范围内，向公司建议项目内部员工的工资水平、分配办法、分配原则和具体方案;3、在公司授权范围内，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金(含工期奖)分配方案;(六)技术措施和技术方案的编制、审定按贯标程序相关规定办理。(七)在公司授权范围内，组织或参与设备、物资、材料的采购，选择机械设备的型号，数量、和进场时间，对所购设备物资按质量标准验收、检验。(八)在公司授权范围内协调与项目有关的内外部关系。(九)法定代表人授予的其他权力_。其他班子成员按项目经理的分工履行职责。三、项目经理的利益1、按_冶建设集团关于子、分公司所属项目部工资指导意见的规定享受项目工资待遇。2、享受优质工程奖。工程项目达到省(部)优目标，项目经理按集团公司现行规定享受优质工程奖。3、享受管理目标兑现奖。4、享受业务开拓奖。5、享受超额利润奖。6、公司规定的其他_奖励。其他班子成员按项目经理的分工享受相应利益。第三部分 奖罚按照考核结果，公司给予项目经理部经理及其项目班子成员奖罚兑现，奖罚办法明确如下：一、目标奖励办法(一)目标奖励的计算1、计奖基数的确定：计奖基数=上交利费额提奖比例2、计奖时间系数=实际工作月数/有效工期(总月数)3、职务系数确定的原则：项目经理部经理职务系数为“1”;项目班子其他成员的职务系数为0.50.8，由项目经理依据各位班子成员的业绩情况向公司提出建议报经公司确认。4、目标奖计算式：目标兑现奖=计奖基数 _职务系数_任职时间系数(二)目标奖励兑现的时间：1、经公司审计、考核确认完成各项目标，同时项目经理部向业主方回收的资金和上交公司利费均达到80%以上，给予兑现70%;2、工程结算完毕、工程款全部回收、工程项目债权债务清理完成后再兑现余下30%。二、超额利润奖励：1、目标利费=营业收入相应利费上交比例2、超额利润=实际利费-目标利费超额利润奖按公司现行办法分配到项目经理部班子成员。三、惩罚办法1、项目经理部未完成目标责任书规定的利费上交目标，项目经理及其管理班子成员的风险抵押金抵交不足部分;2、项目经理部若发生亏损情况，则按照_冶建设集团公司有限公司内部管理责任追究办法的有关规定对项目经理及相关责任人进行处理：3、发生工程质量事故、发生安全死亡事故、发生重伤、重大人为机械事故按相关管理办法处罚;4、交工资料未及时归档扣项目经理、技术负责人目标兑现奖15万元;5、材料物资、工程或劳务分包招投标管理制度执行不力的扣目标兑现奖15万元。四、项目经理兑现奖计算公式1、目标兑现奖=目标奖+超额利润奖+业务开拓奖+优质工程奖-安全、质量罚款-其他罚款-已发奖金2、个人所得税由项目经理部班子成员各自承担。第四部分 附 则1、本责任书定期由公司项目目标管理考核委员会考核。2、本责任书经法人或授权代表和项目经理签字、盖章后生效，工程交工验收、结清款项、保修期满、目标责任奖励完后失效。责任人：年 月 日公司各部门项目责任书3责任书编号：项目名称：根据 项目施工管理办法的规定，为确保工程项目质量、安全、进度、成本四大项目管理目标的实现，保证工程施工项目施工任务圆满完成，经双方共同协商 工程施工任务签订本责任书。一、责任书签订双方：甲方：法定代表人或委托代理人：乙方：项目负责人：二、项目经理及项目经理部1、项目经理：本项目实行项目经理负责制。项目经理是公司法定代表人在本工程项目上的全权委托代理人;对内负责执行公司的各项规章制度和圆满完成各项指标，对外代表公司负责向业主履行合同。项目经理有权根据施工需要增减施工力量，使之与工程需要相适应，以确保项目质量、安全、工期、效益等目标的实现。在项目实施过程中，对不顾质量、安全、成本、进度而盲目蛮干、屡教不改的队伍或个人，项目经历有权进行撤换。2、项目经理部：项目经理部是公司派出的项目施工管理临时机构，由项目经理根据承建项目的具体情况以及业主的要求，按照精简高效的原则设置和配备人员。项目部要严格遵守国家法律法规，贯彻执行党和国家有关方针政策，坚决执行公司的有关规章制度，艰苦奋斗、团结拼搏、勤政敬业、廉洁自律，圆满完成项目施工任务。3、项目经理部的工作期限：从项目部组建进场开始，到项目竣工验收，审计通过，结清内外债权债务以及完成与项目有关的全部工作后结束。三、管理指标要求：1、质量：项目工程最终交验达到优良工程。施工中确保工程质量，精心组织、精心施工。2、工期：按合同规定。该工程总工期 个月(以业主规定时间为准)。各阶段目标工期按业主要求执行。3、安全：项目实施中必须贯彻“安全第一、预防为主”的方针，严格执行公司的安全管理新机制，遵守业主及国家有关安全生产的规定，确保安全生产。具体要求按安全生产责任书的规定执行。如发生事故，产生的损失和责任由项目经理部承担。4、成本：项目中标价扣除上缴管理费后即为内部承包单价。项目成本应严格控制在内部承包单价以内。项目实施过程中应严格成本管理，在确保质量、安全、工期等的前提下努力降低成本，实现较好的经济效益。四、项目经营方式：1、本项目工程由项目部直接组织实施，严格按照项目管理办法严格管理;2、本项目实行承包经营、独立核算、单价承包，据实结算，超支自负，节余按照公司项目管理办法进行分配。项目部对项目成本负控制、检查和监督的责任。项目部必须加强财务管理，保证成本资料真实可靠，严禁弄虚作假。五、机械设备及其租金收取项目施工所需的设备由项目部提出计划报公司资产财务部，由资产财务部统一调配。公司管理设备租金由资产财务部收取，租金由项目部按期以汇款方式支付，具体以合同形式约定。六、工程范围及内容1、工程范围：按合同规定工程施工等。2、主要工程内容：合同规定工程七、公司管理费1、项目部按工程结算价的 %上缴管理费，管理费按工程进度每月据实上交，项目部扣除管理费后自行独立核算。2、公司委派管理人员参与项目管理，项目部承担其工资和福利待遇等，各项费用每月按时上交总公司，具体见人力资源派遣协议。八、资金管理1、项目部加强工程资金的管理，及时办理对外决算，减轻资金压力，保证施工生产的正常进行，对内及时上缴公司管理费，设备租金和其它代付款项，及时办理工程结算，项目资金要专款专用，不得挪用。2、工程施工中所发生的一切费用和工程税金，由项目部统一纳入项目成本中核算，不再从公司管理费中开支。3、项目部必须按业主的合同条款，必须按照业主拨款情况根据实际完成工程数量情况支付工程款及民工工资。不得拖欠民工工资，对拖欠民工工资所发生的一切经济责任全部由项目部负责。九、项目考核办法1、项目部由于经营管理不善，施工中达不到业主的质量、工期要求，在公司限期内仍无法达到业主要求，公司将收回全部工程，另行安排施工，由此造成的经济损失由项目部全部赔偿。2、业主和上级机关奖励给项目部的质量、工程、安全等方面的奖金全部留项目部，由项目部自行奖励有关人员，反之，被处罚罚金由项目部自行承担并处罚有关人员。十、劳务分包的有关规定1、承担土石方以及综合劳务分包的外包队伍必须要有经营执照，具有法人资格，具有较好的实力和较好的资信业绩，禁止层层转包和分包。2、所有劳务分包必须签订合同协议后才能开工，合同内容必须按公司合同管理办法的规定拟定，做到内容齐全、规范、合法。3、合同协议签订后必须严格执行，不得随意更改。施工中合同内容发生变化的必须签订补充协议，补充协议的商谈有关部门负责人必须参加，禁止口头协议或干完再算账等不规范行为。补充协议与本合同具同等效力。十一、协调服务公司机关各部门必须积极主动做好服务工作，及时为项目部排忧解难，保证施工生产的顺利进行。十二、本责任书是公司内部为加强生产经营管理、严格控制成本而签订的。项目部必须严格执行企业内部成本核算的规定，确保工程创收。公司有权指导、监督、检查项目成本核算等各项工作，项目部必须积极按时上报工程统计、外包工程、财务成本等报表资料，以利公司对项目进行监督考核。十三、总公司同业主签定的经济、安全、廉政、环保等合同，对项目部均具有同等法律效力。十四、本责任书一式三份，甲方执两份，乙方执一份。甲方： (盖章)法定代表或授权代理人：(签名)乙方：(项目部盖章)项目负责人：(签名)年 月 日公司各部门项目责任书4为了全面完成集团公司下达的_X年生产经营经济指标和安全生产任务，明确责任，加强管理，降低成本，提高效益，保持企业持续有效健康发展，结合集团公司与公司经营班子签订的_X年生产经营目标责任书。公司为落实责任，强化管理，分解工作目标任务，做到责任落实，目标明确，措施到位，严格履行，层层把关，与青海西宁聚富国际新城项目部签订_X年生产经营目标责任书。经 营 目 标青海聚富国际新城项目工程1#、2#、3#、4#、5#、7#、8#、10#楼，会所、达到竣工，6#、11#楼主体结构、砌体、室外抹灰、屋面工程，公用部分地砖，楼梯扶手、踏步、地暖，门、窗安装完成。12层以下室内抹灰、内墙面刮白、卫生间防水、洁具，强、弱电完成，智能化可视对讲系统，单元门，电梯，消防等配合安装工程及室外工程根据实际情况完成。管 理 目 标一、严格执行集团各项决策及公司绩效考核办法，确保项目工程效益最大化。二、集团和公司各类管理报表及时上报(周工作计划表每周一上报公司，月度工作计划表每月3日前上报公司，完成情况汇总表及月绩效考核结果汇总表，每月26日上报公司，月度生产经营分析会议纪要，季度、半年、全年工作总结按公司要求上报公司。)三、资金计划分配标准及资金的均衡、有效满意使用。四、建设工程质量合格率l 00%。管 理 责 任一、严格遵守国家法律法规和地方政府的规章制度。二、认真学习贯彻执行集团公司各项决议、决定和管理规章制度，维护集团公司及本公司的权益和名誉。三、牢固树立主人翁精神，不断增强责任意识，科学管理企业，做一流盛达人，干一流盛达事，认真履行尽职尽责不失职、各项工作不失误。四、加强经营班子团队建设，端正思想、严于律己、廉洁自律、勤勤恳恳、吃苦耐劳、任劳任怨、团结员工，带好团队，认认真真做好每件事，扎扎实实干好每件工作。五、严格按照盛达集团委派各公司高级管理人员工作报告制度和公司考评制度履行工作义务和权利，确保集团公司和公司的权益得以保障。六、建立健全企业内部各项管理制度，全面推进企业制度化、科学化、标准化、程序化建设，从严控制生产经营成本，切实提高企业综合管理水平。七、建立完善民主科学决策机制，科学决策企业内部的各项事务，有效控制企业生产经营风险。八、加强财务管理，规范审批程序，严格审批和采购制度，认真履行工作职责，严守职业道德。九、科学合理调配人力资源配置，坚持以人为本，重视教育培养各方面人才，充分调动员工的积极性和创造性，为企业发展提供人才储备战略。十、积极探索和完善激励约束机制和考核评估机制，健全决策、执行、考核、完善的企业管理体系，提升企业的核心竞争价值。十一、正确处理好外部关系，为企业发展创造良好的外部环境。十二、严格按照盛达集团合同管理规定，执行各项合同管理工作以及加强各类施工队伍的管理。十三、完成集团公司及本公司交办的其他事项。考 核 时 间一、考核期为_X年1月1日至1 2月31日。二、年终时项目部要根据以上目标责任内容将指标完成情况进行自查，写出自查报告，在此基础上由公司和集团公司组织考核检查，并作出考核结论。三、对完成目标责任较好的给予通报表扬;对没有完成目标责任的予以通报批评，并写出检查报告说明原因;对签订的经营目标如期或超额完成后，将对项目经理和经营班子成员按照工作成效予以奖。若不能按期实现工作目标或由于工作失误给公司造成经济损的将对主要责任人给予相应的处罚;造成严重经济损失的将对主要责任人解聘或追究法律责任。四、本目标责任书一式两份，公司一份，项目部一份，双方签字后生效。签署人：公司法定代表人：项目部负责人：签署地点：签署时间：公司各部门项目责任书5为切实加强工程项目管理，确保全面履行工程施工承包合同，提高企业经济效益和社会信誉，根据本项目施工合同与经营管理目标，按照建设公司工程项目管理相关规定和要求，特制定本责任书。本工程委托_为项目经理负责本项目的全面管理工作。一.工程概况1.工程名称：2.工程地点：3.合同工期：4.合同金额：5.工程内容：二.责任经营方式和范围1. 风险抵押金：项目经理交纳个人风险抵押金_万元作为项目经营考核抵押。2. 经营管理方式：成本单列，独立核算，确保上缴，超交奖励。3. 工程承包范围：与工程发包方签定的工程施工合同书中规定的工程内容和范围。如有新增加的合同项目，另行协商。三.项目经理部组织机构1. 组织形式：建设公司直管项目经理部2. 工程类别：_类3. 机构设置：下设计财部、工程部、物资部、办公室。4. 定员：项目经理部人员总数不得超过_人(含兼职);副部长以上人员总数不得超过_人。四.管理目标和考核内容1.工期：开工日期：_年_月_日;竣工日期_ 年_月_日，总工期_天。2.项目经理部管理费用：提取本工程结算总价的_%作为项目经理部的管理费用，用于项目经理部自身的各项费用开支(含绩效工资)。项目经理部管理人员的工资发放严格按照项目岗薪工资标准执行。3.建设公司管理费用：提取本工程结算总价的_%作为上缴建设公司的管理费用和市场营销费用，按比例、按月度足额将货币资金上缴到建设公司财务部。4.质量：(1)确保达到合同约定质量目标_。(2)质量验收合格率100%，合格等级为_。(3)重大质量事故为0;质量返工、原材料不合格为0。5.安全：(1)工伤事故控制在_%以下，重伤事故为0，死亡事故为0。(2)重大火灾事故为0，重大机械事故为0。(3)各项安全技术措施达标合格。6.文明施工：现场标准化作业，创建文明施工安全工地。7.其他：五.双方权责(一)企业的权责1.聘任项目经理，为项目经理部委派财务负责人及总工程师，协助项目经理策划和组建项目班子及协调有关部门的工作关系，认真履行承包合同。2.协助解决工程施工所需的人、财、物、技术等生产要素的调配、服务，帮助项目经理及时解决施工中遇到的重大问题，确保工程顺利进行。3.对项目经理执行国家法律、法规政策和企业管理制度的情况进行检查、考核和监督，并在承包期间对经营过程情况进行审计。4.项目经理及项目承包班子因管理不力，或严重违反国家法律、法规及