采购成本控制的方法（不错） .doc

成本控制的方法采购成本控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。所在企业在过去的一年，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7%以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，使企业的整体生产成本下降了20%，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格资讯，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。 4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。 二、降低材料成本的方法和手段 1、通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。如去年我公司从荷兰进口生产线，由于考虑了欧元的弱势走势，于是选择了欧元为付款币种（我公司外币存款为美元)，从而降低了设备成本。 2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如我公司的主要原材料聚碳酸酯(PC塑胶)，去年年初的价格为2.8美元/公斤，而到了八九月份，价格上升到3.6美元/公斤。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。 3、以竞争招标的方式来牵制供应商。对於大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。 4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。 5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。 6、充分进行采购市场的调查和资讯收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和资讯的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处於有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。 三、实行战略成本管理来指导采购成本控制 1、估算供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的资料；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起要求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双蠃的局面。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商遇到赔钱的地步。 2、对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什麽，是源自於我们与竞争对手战略上的差异，还是源自於各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然後从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。 【我要纠错】 责任编辑：雨非上一篇：企业成本管理三步曲供应 如何控制采购成本/采购成本控制培训/采购成本控制方法培训/采购成本控制培 发布日期： 2011-10-24 截止日期： 2012-7-29【课程说明】 针对问题1：成本控制就是节约嘛，我们在这方面抓得很严，但为什么在成本控制上的效果不明显？本课程将使你全面掌握成本控制体系的框架，不是局部，是整体，不是财务，是管理；针对问题2：成本控制是财务专业的事情，学起来挺困难的吧？成本导向，我们到底要关注什么？如何关注？很多时候大家都认为成本控制是财务部的事情，预算也做了，但实际和预算总是出现偏差，如何解决？本课程不是从传统的财务专业方面来讲成本控制，而是从管理的角度来分析制造型企业各部门各环节要做哪些工作，才算得上直正的成本导向；针对问题3：新劳动合同法出台，用工成本与风险增加，我们要如何应对？本课程会详细介绍有关人工控制的七种武器；针对问题4：原材料不断涨价，对于物料的控制有没有好的办法？本课程会为你展示物料控制的非常4+1；针对问题5：现金流是企业的生命线，我们要如何管控？本课程会同大家一同演练关于资金控制的六把飞刀；针对问题6：都说提高效率，降低成本，但提高效率为什么比较困难？本课程会为你讲述效率提升的四条定律。本课程可以给您带来：1、突破财务专业的壁垒，快速掌握成本控制的方法；2、改善日常管理工作的思维和方式，真正做到以成本为导向；3、从管理的角度建立成本控制体系，将成本控制真正落实到日常工作的各个环节中。真正为企业提供一个完整的成本控制体系，并让大家掌握其操做技能，从而有效地降低企业的成本，提升其竞争力。 【课程大纲】（第一天）一 认清成本，才能管控成本1、成本降低10%，利润会翻一番吗？2、传统财务管理对成本的认识3、讨论一下：管理者对成本的认识是什么？4、丰田公司对成本的认识5、分析一下：从企业赢利的角度，我们应该如何认识成本？二 少花钱、多办事物品的精确控制1、消减库存   分析一下：库存是从哪里来的？   丰田/戴尔的库存管理模式对比分析   消减库存有方法深圳某日资公司的削减库存操作手册2、消减固定资产   讨论一下：固定资产能给企业带来什么？   比亚迪/格兰仕固定资产管控的创新方式   固定资产消减方法东莞某港资公司（张老师辅导）的文具管控流程3、物品的控制要点与标杆做法4、有关物品控制的非常4+1三 好钢用在刀刃上人工的有效控制1、讨论一下：人工成本的高低受什么因素影响？2、认清人工控制的方向福特颠覆劳资规则给我们的启示3、华为/思科人均劳动生产率的对比分析4、讨论一下：为什么中国人这么忙，可效率这么低？5、微软/丰田/宝洁的HR战略给我们的启示6、HR管理与人工成本控制的关系7、人工控制的创新方式美国DOW香港青衣厂管理层级扁平化的实施过程8、有关人工控制的七种武器四 抓住企业经营的生命线现金流的可视控制1、巨人大厦是如何倒塌的？2、现金流量表能让你的现金流可视吗？3、沃尔玛的采购价格为什么这么低？4、让现金流出可视化上海某电力公司（张老师辅导）的采购价格控制流程5、讨论一下：您公司现金流出有多少路径？6、应收款预警机制的重要性长虹对APEX公司应收款3.1亿美元坏帐的来源7、如何建立你的应收账款预警机制？8、轻松一下：下大雨，没有伞怎么办？9、周转率中隐藏的关于利润的秘密10、关于现金控制的六把飞刀 （第二天）五 看不到的地方浪费最严重找出并消除隐藏在流程中的成本1、从泰勒在伯利恒钢铁厂的实验谈起2、富士康的价格优势与其流程优化的关系3、丰田公司浪费的消除与其流程优化的关系4、看清流程中浪费的工具IE   作业分析1：开   锁；   作业分析2：笔的组装作业；   动作分析： 五个不同的动作；   实践一下： 切换时间的压缩5、从富士康982计划看企业竞争基础的演变6、流程的成本是设计出来的从卡罗拉/帕萨特的比较，看设计对成本的影响7、计论一下：为什么说上ERP是找死，不上ERP是等死？8、流程中的浪费决定企业的未来长虹ERP项目与华为ITS/P项目的效果差异给我们的启示9、流程中的浪费就在细节中青岛港集装箱“10小时定船保班“说明了什么？10、关于削减流程中浪费的四条定律六 一次做对将纠错成本削减为0   1、体会一下：折纸游戏   2、海尔的成功经验ISO9000的作用   3、ISO9000/TQC/O缺陷/QCC/6的本质是什么？   4、上海某德资公司（张老师辅导）销售管理中SPC的应用   5、一次做对的工具目视化/FMEA/防呆的对比分析   6、8D/七步纠错/5WHY/DMAIC真正解决问题在削减纠错成本中的应用   7、讨论一下：为什么管理者会经常救火？   8、管理者管理技能与纠错成本的关系七 说到做到成本控制在实践中的应用  1、成本控制重点与目标的确定方法  2、丰田公司八大浪费的实质  3、项目管理方式在成本控制中的应用  4、GE业务管理系统与预算的关系  5、成本控制标准与过程控制的实施  6、信息路径的应用与预警机制  7、成本指标的责任锁定与考核  8、摩托罗拉的自我承诺机制说明了什么？  9、方法得当与持续改进 10、讨论一下：为什么持续改进不持续？ 11、丰田公司的乌龟法则 12、深圳某化工企业（张老师辅导）成本控制手册节选八 总结  1、有效成本控制的本质是什么？  2、一起来：制定我们的成本控制计划欢迎企业、个人来电来函咨询地址:深圳市宝安区宝民二路贤基大厦5L 电话:0755-27808956  27969394传真:0755-27930959邮件:lianjian02网址:Http/培训咨询热线:18926768275培训在线QQ:875271426进入会员商铺 该公司/个人的详细联系资料公司名称：联建企业管理顾问有限公司 国 家：中国大陆 省 份：广东省地 址：深圳深圳宝安区宝民二路贤基大厦5A邮 编：518101联系人：杨先生  先生移动电话：18926768275电 话：0755-27808956传 真：0755-27930959信 箱：lianjian05163网 址：管理学 浅析中小型私有企业成本控制的对策 复制链接 学习翻译 学习翻译 当前离线 经验41265 点威望2 点41295 0 在线时间1 小时注册时间2010-3-17帖子13804精华0积分55070UID2134410狗仔卡 大家网教授大家网教授, 积分 55070, 距离下一级还需 44930 积分威望2 点经验41265 点积分55070精华0帖子13804· 串个门· 加好友· 打招呼· 发消息电梯直达 1楼 发表于 2010-4-26 16:20:51 |只看该作者 |倒序浏览 -摘 要 目前，我国中小型私有企业普遍存在会计核算弱化、会计人员业务素质不高、会计电算化水平不高、成本管理不够重视等问题，从而导致中小型私有企业会计信息失真、生产成本居高不下、会计管理职能不能很好地发挥、会计核算过程存在风险等状况。为此，笔者在广泛了解目前重庆市中小型私有企业成本控制现状的情况下，对如何解决中小型私有企业成本控制进行了一定的探析。关键词 中小型私有企业 生产成本 非生产成本 成本控制进入21世纪以来，由于国家的政策鼓励，我国的中小型私有企业得到空前发展，无论是在数量上还是质量上都有了巨大飞跃。它们在推动国民经济增长，拉动国民收入增加上发挥着越来越大的作用，在国民经济中占有越来越重要的地位。作为经济增长的生力军，资金、技术和管理经验都很薄弱的中小型私有企业，怎样才能在竞争激烈的经济环境中占有自己的一席之地，怎样才能壮大自己甚至走出国门，与管理理念先进、管理经验丰富的外国企业同台竞争？笔者认为，只有从加强企业内部管理入手，强化成本控制，最大限度地积累资本，不断增强自己的竞争实力，才能广泛参与竞争并得到发展。一、中小型私有企业成本控制的意义 1.增加经济效益的需要中小型私有企业要得到长远的发展，既要从加速资金回笼，扩大经营生产，增加销售收入入手，更重要的是要保证生产经营能获得更大的利润。由于国家对行业价格的干预和企业之间激烈的价格竞争，要想实现企业的经济效益的增长，就必须从成本控制入手，在保证质量和产量的同时最大限度地降低成本。2.在市场竞争中求得生存和发展的保障随着改革开放的不断深化，企业面临着日益激烈的市场竞争。面对诸多的竞争对手，中小型企业只有通过降低和控制成本，才能够增加自身的竞争实力，以高质量低价格赢得更大的市场份额，从而增加收入，使企业的发展进入良性循环轨道，在市场竞争中立于不败之地。二、中小型私有企业成本控制的现状根据笔者对重庆市部分中小型制造有限公司了解的情况来看，目前我国中小型私有企业在内部管理上普遍存在着成本管理淡化的诸多问题，总体来说有以下几方面。1.成本核算和成本管理制度不健全从笔者了解的情况来看主要有：没有完善的关于成本管理的规章制度；成本核算不按国家规定的会计制度进行，成本核算不规范等；库存管理混乱，购入原材料无验收制度，仓库无领发货制度。成本核算和成本管理制度不健全将直接影响到企业会计核算的准确性和真实性，不利于为经营决策提供可靠的会计信息。2.成本核算不客观实际从重庆市××制造有限公司来看，主要体现在分解产品成本时没有认真按产品设计要求或各零部件工艺流程的成本，形成逐次计算，只凭主观印象算大账，按产品生产工时、原材料消耗、辅助成本、管理费用等大块平均分摊。3.原始数据收集、统计不够科学大多数中小型私有企业尚未建立管理信息系统，原始成本数据采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。如有操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，会造成数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难（在制造企业中尤为严重）。4.单据使用不合法，计价折旧方法不一致出入库单据填写不准确、数字经常改动；内部单据使用不规范，存在白条现象；存货计价任意，出入库价格确定方法不固定，账物不符，账账不符；固定资产折旧计价方法简单、摊销方法前后不一致。5.费用报销把关较松，管理费用超支严重个别私有企业老板将管理费用范围扩大到自己子女的教育费用、个人的旅游支出、家人的医疗费用等。由于私有企业的费用报销手续制度不完善，在费用报销的过程中把关较松造成各项费用支出不合理，管理费用的扩大势必会增加产品的成本。三、解决成本控制弱化的对策怎样才能解决中小型私有企业成本控制弱化的问题，使我国的中小型私有企业在市场经济体制下更好地发展呢？笔者认为应该主要从以下几方面入手。1.强化一线管理，控制车间生产成本(1)应设计科学、简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据都要及时记录，准确填报。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格，并尽量为一线人员着想，表格要简单明了不生歧义，且提倡一表多用。 (2)重视生产技术改革，降低材料消耗和人工成本。对于工业企业来说，生产成本的主要组成部分是材料成本和直接人工成本，因此，对这部分成本的控制是企业成本管理的关键。在一定技术条件下其构成是一定的，企业只有通过改革生产技术，在保证质量的前提下减少材料消耗，通过改进生产工艺提高生产工人的工作效率，能达到降低生产成本的目的。(3)加强对制造费用项目的管理。这一部分主要包括对生产单位管理人员的工资及福利费、办公费、差旅费、生产用固定资产的折旧费、机器设备的修理费、水电费、运输费、劳动保护费、季节性及修理期间的停工损失等的管理。从笔者在重庆××制造公司了解的情况来看，中小型私有企业还应该加强对废品产生的制造费用的控制。2.控制好产品设计的成本在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要做到市场可行、技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。产品设计者的成本意识至关重要，任何厂家开发的产品，不论其功能选择如何科学合理，倘不注意简化产品自身结构，合理挑选制造材料，改进加工工艺，降低生产成本，都可能因价格高于同行企业的同质产品，市场竞争处于不利地位乃至夭折。 3.通过科学决策，降低非生产成本企业的一切经济和管理活动，都是有成本的，且最终影响到产品成本。广义的成本管理，既包括生产成本管理，也包括非生产成本管理。(1)压缩行政开支。行政开支是非生产成本（管理费用）的重要组成部分，压缩行政开支，说起来容易做却难，既可能流于口头空喊，又可能激发上下级和部门之间的矛盾。在实际操作时，可参照现代管理学中的零基预算理论行事。 （2)讲求资本运行效率。中小型私有企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，则可能遭到挫败，一蹶不振，所以投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，避完企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。（3)估算机会成本。机会成本提示我们，一切资源都是有成本的，机会成本的大小，对企业产品成本有隐性的但深远的影响，不可忽视。另外，中小型私有企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小型私有企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本，且搞活资本运营。四、 结束语随着市场竞争日益激烈，越来越多的企业家已经认识到“实施成本控制，提高经济效益”的重要性，成本控制方法和经验被大家不断总结和完善。中小型工业企业本身具有资金不足、技术落后等问题，他们只有从成本控制入手，使企业以更低的成本创造更多的赢利空间。因此，中小型工业企业只有重视成本控制，建立合理有效的成本控制制度，落实各个生产部门成本责任，并对成本控制过程中的经验教训，使企业的成本管理不断完善，从而使企业在市场竞争中具有价格优势，赢得市场。良好的企业成本控制，必将为中小型工业企业的经济管理和经济效益的提高发挥巨大的作用。参考文献:1鲁亮升:成本会计M.东北财经大学出版社，20052易佩富:浅谈中小型企业的成本控制J.资产与产权，2003（5）3大野耐一等:丰田生产方式与现场管理M.中华企业管理发展中心，19984侯雪筠:中小企业内部会计控制及其会计制度建设M.北方经贸出版社，2004（8）5邱:作业成本法与剩余生产能力管理J. 会计研究，2004（5）4浅析中小型私有企业成本控制的对策来源：中国论文下载中心     09-05-13 16:50:00     作者：未知    编辑：studa090420      -摘 要 目前，我国中小型私有企业普遍存在会计核算弱化、会计人员业务素质不高、会计电算化水平不高、成本管理不够重视等问题，从而导致中小型私有企业会计信息失真、生产成本居高不下、会计管理职能不能很好地发挥、会计核算过程存在风险等状况。为此，笔者在广泛了解目前重庆市中小型私有企业成本控制现状的情况下，对如何解决中小型私有企业成本控制进行了一定的探析。关键词 中小型私有企业 生产成本 非生产成本 成本控制进入21世纪以来，由于国家的政策鼓励，我国的中小型私有企业得到空前发展，无论是在数量上还是质量上都有了巨大飞跃。它们在推动国民经济增长，拉动国民收入增加上发挥着越来越大的作用，在国民经济中占有越来越重要的地位。作为经济增长的生力军，资金、技术和管理经验都很薄弱的中小型私有企业，怎样才能在竞争激烈的经济环境中占有自己的一席之地，怎样才能壮大自己甚至走出国门，与管理理念先进、管理经验丰富的外国企业同台竞争？笔者认为，只有从加强企业内部管理入手，强化成本控制，最大限度地积累资本，不断增强自己的竞争实力，才能广泛参与竞争并得到发展。一、中小型私有企业成本控制的意义 1.增加经济效益的需要中小型私有企业要得到长远的发展，既要从加速资金回笼，扩大经营生产，增加销售收入入手，更重要的是要保证生产经营能获得更大的利润。由于国家对行业价格的干预和企业之间激烈的价格竞争，要想实现企业的经济效益的增长，就必须从成本控制入手，在保证质量和产量的同时最大限度地降低成本。2.在市场竞争中求得生存和发展的保障随着改革开放的不断深化，企业面临着日益激烈的市场竞争。面对诸多的竞争对手，中小型企业只有通过降低和控制成本，才能够增加自身的竞争实力，以高质量低价格赢得更大的市场份额，从而增加收入，使企业的发展进入良性循环轨道，在市场竞争中立于不败之地。二、中小型私有企业成本控制的现状根据笔者对重庆市部分中小型制造有限公司了解的情况来看，目前我国中小型私有企业在内部管理上普遍存在着成本管理淡化的诸多问题，总体来说有以下几方面。1.成本核算和成本管理制度不健全从笔者了解的情况来看主要有：没有完善的关于成本管理的规章制度；成本核算不按国家规定的会计制度进行，成本核算不规范等；库存管理混乱，购入原材料无验收制度，仓库无领发货制度。成本核算和成本管理制度不健全将直接影响到企业会计核算的准确性和真实性，不利于为经营决策提供可靠的会计信息。2.成本核算不客观实际从重庆市××制造有限公司来看，主要体现在分解产品成本时没有认真按产品设计要求或各零部件工艺流程的成本，形成逐次计算，只凭主观印象算大账，按产品生产工时、原材料消耗、辅助成本、管理费用等大块平均分摊。3.原始数据收集、统计不够科学大多数中小型私有企业尚未建立管理信息系统，原始成本数据采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。如有操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，会造成数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难（在制造企业中尤为严重）。4.单据使用不合法，计价折旧方法不一致出入库单据填写不准确、数字经常改动；内部单据使用不规范，存在白条现象；存货计价任意，出入库价格确定方法不固定，账物不符，账账不符；固定资产折旧计价方法简单、摊销方法前后不一致。5.费用报销把关较松，管理费用超支严重个别私有企业老板将管理费用范围扩大到自己子女的教育费用、个人的旅游支出、家人的医疗费用等。由于私有企业的费用报销手续制度不完善，在费用报销的过程中把关较松造成各项费用支出不合理，管理费用的扩大势必会增加产品的成本。三、解决成本控制弱化的对策怎样才能解决中小型私有企业成本控制弱化的问题，使我国的中小型私有企业在市场经济体制下更好地发展呢？笔者认为应该主要从以下几方面入手。转贴于 中国论文下载中心 1.强化一线管理，控制车间生产成本(1)应设计科学、简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据都要及时记录，准确填报。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格，并尽量为一线人员着想，表格要简单明了不生歧义，且提倡一表多用。 (2)重视生产技术改革，降低材料消耗和人工成本。对于工业企业来说，生产成本的主要组成部分是材料成本和直接人工成本，因此，对这部分成本的控制是企业成本管理的关键。在一定技术条件下其构成是一定的，企业只有通过改革生产技术，在保证质量的前提下减少材料消耗，通过改进生产工艺提高生产工人的工作效率，能达到降低生产成本的目的。(3)加强对制造费用项目的管理。这一部分主要包括对生产单位管理人员的工资及福利费、办公费、差旅费、生产用固定资产的折旧费、机器设备的修理费、水电费、运输费、劳动保护费、季节性及修理期间的停工损失等的管理。从笔者在重庆××制造公司了解的情况来看，中小型私有企业还应该加强对废品产生的制造费用的控制。2.控制好产品设计的成本在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要做到市场可行、技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。产品设计者的成本意识至关重要，任何厂家开发的产品，不论其功能选择如何科学合理，倘不注意简化产品自身结构，合理挑选制造材料，改进加工工艺，降低生产成本，都可能因价格高于同行企业的同质产品，市场竞争处于不利地位乃至夭折。 3.通过科学决策，降低非生产成本企业的一切经济和管理活动，都是有成本的，且最终影响到产品成本。广义的成本管理，既包括生产成本管理，也包括非生产成本管理。(1)压缩行政开支。行政开支是非生产成本（管理费用）的重要组成部分，压缩行政开支，说起来容易做却难，既可能流于口头空喊，又可能激发上下级和部门之间的矛盾。在实际操作时，可参照现代管理学中的零基预算理论行事。 （2)讲求资本运行效率。中小型私有企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，则可能遭到挫败，一蹶不振，所以投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，避完企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。（3)估算机会成本。机会成本提示我们，一切资源都是有成本的，机会成本的大小，对企业产品成本有隐性的但深远的影响，不可忽视。另外，中小型私有企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小型私有企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本，且搞活资本运营。四、 结束语随着市场竞争日益激烈，越来越多的企业家已经认识到“实施成本控制，提高经济效益”的重要性，成本控制方法和经验被大家不断总结和完善。中小型工业企业本身具有资金不足、技术落后等问题，他们只有从成本控制入手，使企业以更低的成本创造更多的赢利空间。因此，中小型工业企业只有重视成本控制，建立合理有效的成本控制制度，落实各个生产部门成本责任，并对成本控制过程中的经验教训，使企业的成本管理不断完善，从而使企业在市场竞争中具有价格优势，赢得市场。良好的企业成本控制，必将为中小型工业企业的经济管理和经济效益的提高发挥巨大的作用。参考文献:1鲁亮升:成本会计M.东北财经大学出版社，20052易佩富:浅谈中小型企业的成本控制J.资产与产权，2003（5）3大野耐一等:丰田生产方式与现场管理M.中华企业管理发展中心，19984侯雪筠:中小企业内部会计控制及其会计制度建设M.北方经贸出版社，2004（8）5邱:作业成本法与剩余生产能力管理J. 会计研究，2004（5）转贴于 中国论文下载中心 5制造企业目标成本管理应用研究宝钢的目标成本管理实践来源：中国论文下载中心     11-10-18 09:24:00     作者：赵宇环    编辑：studa110711      -  摘要目标成本管理对企业转变成本管理观念、改进成本管理方法和提高成本竞争力具有重大意义。本文分析了我国钢铁企业成本管理中暴露的问题，通过宝钢目标成本管理的实际应用，说明了目标成本管理的效果。关键词制造企业 目标成本管理 应用近年来，随着供需矛盾加大，下游市场需求萎缩及矿石资源约束的加剧，我国钢铁工业企业普遍面临着产品成本上升、经济效益下滑的严峻考验，成本的高低直接影响着一个企业的竞争力。瞬息万变的市场环境，对企业探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目标成本管理以“市场可接受”的成本水平作为企业各个管理环节成本控制和考核的标准，将市场机制引入企业内部，能够有效促进企业成本的改善，对企业转变成本管理观念、改进成本管理方法和提高成本竞争力具有重大意义。一、目标成本管理的内涵目标成本法是以市场价格的预测和目标利润为起点，“倒算”得出市场可接受的成本水平即企业要实现目标利润而应达到的成本目标，目标成本法的一个最基本的公式是：目标成本目标价格目标利润。目标成本的达成是一个循环的过程，每一次的循环都是通过各种措施对各个环节的一次“挤压”，直至目标成本实现。目标成本的达成循环如下图1所示：图1 目标成本达成循环图二、我国钢铁企业成本管理中暴露的问题2008年，百年一遇的国际金融危机给我国钢铁企业带来了前所未有的冲击和挑战。在市场骤变的环境下，钢铁企业在成本管理中暴露出了一系列与市场环境不相适应的问题，如何解决好这些问题，成为企业快速走出困境，提升市场竞争力，创造优秀经营业绩的关键。1.成本管控周期滞后我国大多数钢铁企业推行年度预算和季度滚动预算相结合的预算管理模式，在市场波动较小的情况下，季度成本预算可以根据最新的前提，对年度预算进行修正，引导公司的生产经营管理适应环境变化。但金融危机以来，常常出现季度预算执行一个月后，企业的产品价格等主要生产经营前提已经发生较大变化的情况，季度成本预算的水平已不能反映现时生产经营环境下的成本水平，无法支撑公司决策和指导现场生产。2.专业部门对成本管理的支撑有待加强成本管理需要营销、采购、设备、能源等各专业管理部门的参与策划和推进，由于以往预测周期较长，预测期前提的变化趋势较难把握，各专业管理部门参与公司成本预算管理过程的主动性和积极性不高，专业部门有关预测前提的制定缺乏大量的市场调研和数据分析基础，公司层面对专业预测前提条件的审核力度不够，预测精度偏低，一定程度上影响了企业的成本管控的效果。3.标准成本管理制度缺乏市场驱动标准成本虽然反映了企业产品的真实成本需求，有效减少了企业内部的低效和损失，但标准成本没有考虑外部市场对成本的“可接受度”，尽管企业成本水平在纵向维度上不断改善，但由于没有引入市场价格机制，企业的成本水平控制在标准成本水平之内，也未必能够确保企业目标利润的实现。标准成本管理缺乏市场的驱动，减弱了公司各项成本改善工作的力度及成本管控对市场的应变性。4.成本改善工作的实效性不强深挖成本改善潜力是企业提升成本竞争力的一项持之以恒工作，钢铁企业成本改善项目的设立与市场变化的结合度较弱，一般以上一年的成本水平作为标杆进行成本改善项目效益贡献的计算基准，成本改善项目目标的挑战性不高；另外，成本改善工作重项目设立，轻过程管理，成本改善任务没有层层分解和落实到每位员工，员工没有感受到市场的压力，成本改善工作缺乏项目支撑体系和组织体系保障。三、宝钢目标成本管理的实际应用2008年，宝钢以“市场倒逼”为核心思想，推行了基于标准成本的目标成本管控模式，根据市场形势和目标利润的要求，按月制订和下达目标成本，建立目标成本分解落实支撑体系，并通过成本标准的滚动修订，固化前期成本