金宝汤公司案例.doc

金宝汤公司：连续补货创新的旗舰作为美国最大的知名品牌产品制造商之一，金宝汤公司(CampbellSoupComPany)是致力于改善国内食品行业分销渠道效率的领导者，通过该渠道产品与信息得以流动。在其100多年的历史中，公司与其零售商、批发商客户均保持着良好的关系，并承诺以对自身及其客户双赢的方式来提高渠道的效率与效益。改进需要渠道重构的方法创新，新方法使客户能选择改变的迅速程度，并提供有效的激励机制使其愿意帮助金宝消除不必要的浪费。 连续产品补货(CPR)是改善渠道效率的一个重要方法。新的渠道设计要求从根本上变革流程与策略，但却可以为采用该方案的零售商及批发商带来可观的节约。金宝是早期实施连续补货的革新者之一，1991年就引入了这种新的订货流程。CPR提供大幅度降低制造成本、库存水平以及物流成本的潜在机会，但只有当通过新流程提供的产品达到金宝销量的30一50时，制造成本才会明显降低。截至1994年8月，金宝有16的产品是通过CPR订购的。管理层希望加速CPR的采用以充分实现其潜力。哈里·泰特格(HarryTetlow)，物流副总裁，确信金宝可以采取更为充分的激励措施在几年之内将CPR的客户采用率增至50，但也需要慎重考虑快速扩张带来的财务影响。由于CPR消除了渠道中不必要的库存，采用成员数的快速增加将导致销售量的降低。为鼓励采用CPR而实行的一些降价措施也会降低利润。尽管增加CPR的采用可以为公司带来重要的长期收益，但短期成本的增加比最终收益来得更为明显。公司与行业背景 作为美国最大的有限责任公司之一，金宝汤公司1994会计年度的销售额为67亿美元，净利润达63亿美元。创始人家族仍控制着大约60的股权。维持与销售量及收益增长一致的稳定股息支付政策对该家族非常重要。尽管大部分销售以及l3的利润来自于1899年开始生产的浓缩汤系列产品，期间收购的其他品牌也是增长的重要来源。收购的产品线包括弗兰高美国食品公司(FrancoAmericanFood Company， 1921)，史云生食品(Swanson Foods， 1955)，佩珀里奇农场(PepPeridge Fann，1961)， 以及华锡食品(V1asic Foods，1978)。 该公司的旗舰产品线，金宝红白罐浓缩汤，成为其最重要的核心产品，公司发展过程中大部分扩张都是对生产该产品所需的包装以及原材料的后向合并(购买供应商)。后向合并对原材料质量的标准化与控制、成本的控制都至关重要。对成本与供应的控制能力为金宝提供了重要的制造优势，这促使其占据了浓缩汤市场的领导地位。金宝有效的营销结合低成本生产迫使其他国内品牌制造商放弃各自的浓缩汤市场份额，只有私有品牌以及一般汤产品与其竞争。 金宝的红白罐浓缩汤分别在4个工厂生产，每个工厂都可以生产出整个汤类食品生产线中任意一种瓶装或罐装食品。这些工厂分别位于在地理位置上相互独立的不同地区，使金宝可以降低由原材料获取以及将成品运至客户所带来的物流成本。每个工厂生产产品线中的大部分产品，但一些销量小或有特殊生产要求的产品只能在一个工厂内生产。对这些小批量生产的产品，金宝在工厂之间运输库存以保证每个工厂都能在完全独立的基础上满足各个地理区域的渠道客户的需求。 金宝向后整合了原材料供应以及许多其他要素的生产，但在生产高峰期仍然向公司外部供应商采购同种要素。主要的生产低效都是由销售周期内的需求波动导致的，在一些产品的销售中，高达40的销售量均发生在为期6周的促销期内(见资料1)。产品促销期间大量预先购买带来的虚假需求高峰导致了从原材料生产到工厂运作整个过程的低效率。预先购买指在促销期期末采购几乎可满足其数月需求的产品。这降低了产品的平均采购价格，一些零售商和批发商甚至在促销期以促销价采购其一整年的销售量。预先购买为金宝的客户带来了可观的采购价格节约，但是增加了它们的库存成本与处理成本，同时也增加了金宝的生产、库存以及物流成本。产品定价与促销金宝的产品定价在20世纪40年代与整个60年代基本保持稳定，实质上的促销并没有出现。这期间，不通过分销渠道促销，仅以适当的价格将合适的产品提供给客户即可带来销售增长。60年代末期至70年代的通货膨胀迫使公司放弃了这种稳定定价策略。私有品牌产品日益激烈的竞争也进一步促使公司采取促销穗励的手段来增加产品线的渠道订贷。价格、促销折扣、补贴以及一些其他营销溯励手段都促进渠道成员增加对金宝的采购量。定价补贴随时间不断扩展，包括特殊展品的折扣、广告、销售奖励、产品回程补贴以及消费优惠券补偿。区域樱促销和各种顾客津贴使得定价更加复杂。产品促销是近几十年才开始出现的，20世纪70年代发展迅速，一部分是由于尼克松总统在1971年尝试通过强制性价格控制来降低通货膨胀。高通货膨肋串，相应的低利息成本，加上大量的促销折扣使预先购买对供应链成员非常具有吸引力，很多零售商发现巧妙的采购比巧妙的销售对利润的增加更为重要。受零售商对交易促销热中的刺激，出现了各种各样的推销名目，包括增加优惠券的发放、新单品特价提供、周末特价、假日特价以及联合包装。产品采购成本依赖于制造商提供的不同价格、补贴以及激励，几乎不可能随时确定架上任一商品的实际成本。无法了解成本以及大量采购带来的折扣导致越来越多的关注聚集在“盈利采购”上而不是传统的“盈利销售”。对促销计划的依赖连同预先购买增加零售商的库存，制造商也需要维持更大的库存量以满足促销期的预先购买带来的虚假需求高峰。消费者的需求随着卖塌促销活动而变化，由于零售商的预先购买，制造商需求发生更大幅度的变化，需求的变化使制造商进行准确预测的难度更大。对总需求的不确定加上周期需求助大幅变动，不仅增加了制造商的必需库存，也导致比直接需求拉动的可能成本更高的制造成本。由于促销定价和预先购买，消费者实际需求与制造商对零售商和批发商的销量之间分隔严重。分隔使渠道提前期延长，需求变动放大。如图A所示，它给渠道效率带来极大影响。然而尽管利用促销和预先购买给制造商和零售商双方都带来低效率，消除它们却很难，因为制造商已经学会通过调整促销水平来管理季度与年度收益，而对零售商和批发商，预先购买已成为其依赖的一个重要的利润来源。食品零售渠道食品零售渠道由制造商、分销商以及零售商店组成(见资料2)，它对金宝的产品销售来说是至关重要的。金宝除了对烘烤产品采用单独补货的方式(佩珀里奇农场)，一般不直接将产品运至单个零售商店。它所有的罐装产品和冷冻产品都出售给那些自行提供仓储与分销系统的食品零售商。金宝汤公司大约45的食品零售量都是零售商自行配送，47是通过批发商，这些批发商主要面向小型连锁店和独立的零售店。一些批发商也为大型连锁店供应货物，但大部分批发商还是服务于小型连锁店和独立零售店。其他零售形式，如超市和会员店，只占金宝销售量的8。 尽管食品零售连锁的全国性集中程度低，但大部分当地市场都高度集中，如在一个单独市场中，23家连锁企业往往就占有整个零售量的70以上。集中度随市场而变化，但一个区域性连锁企业常常控制单个区域内至少50的食品销量。尽管一些大型食品连锁企业在多个地区都有店面，却没有真正的全国性连锁企业。一般来说，对于这些跨区域的连锁企业，每个地区都独立经营，企业只有较少的集中控制决策权。 食品杂货业零售商所提供产品的范围广泛，1960年一个典型的店面储存了大约6000个单品(库存保管单元)，1993年则上升为18000个。一些单品每年的周转次数超过了100次，这意味着它们售出之前在货架上平均存放时间不到3天。然而，在一个一般的零售店面内大部分单品是销售缓慢的一般性商品或小批量的食品杂货类商品，每年平均周转12次或更少。产品一般大批量运至零售商或分销商仓库，一辆满载卡车装载同一产品系列中5一15个单品。零售店面每天接收从仓库运来的种类繁多的产品，这些产品被很快用容器存放到货架上以使仓库与店面的处理成本达到最低。一些销售非常缓慢的产品(如煎锅)则单独配送。几乎所有的食品杂货品项都是以最小单位量从零售商那里售出，渠道提供了一个非常有效的物流过程，从单个制造商那里收集到的产品通过卡车被运至以最小单位量采购了多种产品的消费者。 食品杂货零售商的利润率低，税前毛利率在1一3之间。每年的平均销售额在800万一1200万美元之间，平均每个客户的每次交易额为16美元。由于价格低廉、品种繁多及交易量大，店面的运营利润更加依赖于有效的运作。到1993年，超过80的店面设置了结账扫描系统来处理大量的零售交易。每个店面每平方英尺零售面积的销售额是影响零售商盈利能力的关键因素。报纸广告是零售商的一项可观的成本支出，区域市场份额是影响盈利能力的一个关控因素，从这一点看它平衡了区域广告这项固定成本。在一个地理区域内仓库至店面配送的规模经济效益也促进了区域集中。即使单个连锁企业可能控制了区域市场的大部分份额，相比于区域中其他连锁企业享有成本优势，但是它也要面对来自新零售业态的竞争压力。这些新业态的零售商拥有横贯整个渠道的有效的分销系统与策略，从而限制了食品杂货零售商的定价弹性。除此之外，食品杂货业进入壁垒较低，零售商的毛利率过高时就会有新竞争者进入。区域规模优势明显，这迫使新竞争者在进入新地区时需要大量初始投资。然而，如果利润率过高或连锁经营效率低下(如高人力成本)，即使已建立的较大连锁也会遭受进入者的冲击。门店业态创新，如扩大店面格局、扩展服务范围，可以使新进入者克服已有连锁的优势，并导致一些不进行创新的连锁企业丢掉巨大的市场份额。注：批发商向零售商提供的产品分销与仓储或大型连锁企业到自己的门店。大部分食品零售连锁拥有自己的分销业务。 来自于积极扩张的低成本食品杂货连锁企业(如Food Lion)和新业态零售商包括大型超市(如沃尔玛，walMart)和会员店(如山姆会员店，Sams C1ub)日益加剧的竞争，迫使传统的零售商和批发商寻求降低成本、改善运作的方法以保持竞争力。大型超市、会员店以及一些低成本食品杂货连锁店以非常低的利润提供部分类别的产品，提供给消费者的零售价格非常诱人。食品杂货业的新零售业态(主要是大型超市和会员店)在20世纪80年代发展迅速，严重威胁到传统零售商。1992年美国食品市场营销协会发布的一份麦肯锡关于传统食品杂货类产品的新分销渠道的研究报告中指出更为有效的分销与销售推广实践使得它们可以提供给消费者比传统零售商更低的价格。大型超市与会员店渠道对于金宝远不如它们对很多其他制造商来得重要，但这些新业态的渠道分销过程带来的效率改善却引起金宝管理层的注意。 金宝参加到一个改善整个食品杂货供应渠道的效率与效益的模型开发话动中，在该活动中它与超市连锁店、批发商、其他制造商、咨询公司以及一些行业贸易协会一起合作。早在1993年KSA咨询顾问集团(KurtSalmon Associates)在一份业内演示的报告中首次描述了高效消费音响应(ECR)模型或愿景(见资料3)这一概念。演示之后，为使自身能适应ECR，制造商与分销商成立了大量项目委员会援助开发ECR要件。 制造商、批发商及零售商都有动力改善现有渠道的效率，从而努力减缓与传统食品杂货业竞争的新业态连锁的发展速度。新业态的发展将加大制造商的产品被自有品牌替代的风险，因为大部分新业态零售商的经营范围遍布全国，并都已经将全国性推广的自有品牌引入其店面。由于大部分制造商的资产净值都建立在其品牌在消费者中的优势基础上，而不是制造资产或生产能力，因此全国性的零售连锁品牌削弱了制造商品牌的力量。全国性的强势零售商的发展倾向于利用自有品脾来削弱供应商品牌的特权，这对现有品牌产品供应商是一个明显的威胁。ECR愿景的一部分是通过实施连续补货来改善产品补货流程。连续补货将实际消费者的需求与制造商对分销商的销售结合起来，消除了促销期间由预先购买造成的虚假波动。金宝与渠道成员共同努力，全方位实施了ECR愿景，但CPR在1994年的绩效改善中表现最为突出，因此其获得比其他ECR措施更多的关注。尽管一般连续补货要与平准化定价(通常称为“天天低价”)联合实施，但其并不要求零售商对消费者天天低价。采用连续补货仍然可以有促销，但需要更为谨慎的管理以消除过程中的低效和问题。利用CPR的同时保留制造商对零售商的促销活动，这需要成熟的计划与控制系统来协调渠道中的缺货与多余库存。一直以来，金宝与其零售商、批发商客户都保持着良好的关系，高层管理人员在是否采取任何新的可能会使客户紧张的政策问题上举棋不定。一些制造商通过引进对所有客户天天低价的策略消除促销，消除了预先购买，改善了零售需求与制造商销售之间的接口。然而，这一方法对金宝改善渠道效率并不可行，因为它会削弱重要的渠道关系。金宝需要通过正面激励促使成员采用CPR和改善渠道效率的其他创新举措，而不是强迫实行天天低价或者对渠道做其他改变。注： 按照ECR委员会的观点，术语“分销商”被用于描述批发商或者自行分销的零售连锁。从这个意义上来说，分销商描述的是渠道中的一个功能而不是提供该功能的某一类企业。 补贷订购包括对零售架上已有产品的补充而下的所有订单。增加或改变产品品种不在补贷订购的考虑范围内。金宝的生产流程 促销期间的预先购买造成的需求波动(见资料1)给金宝的生产流程带来大范围的低效。为了满足鸡蓉面汤1月份促销的需求高峰，原材料生产在前一年的春天就要开始增加。为了满足促销高峰，多个阶段的高峰处理和大量的储备生产能力都是必要的；结果是生产成本增加，客户对在促销期间购买的几个月之后才售出的产品的存储和处理成本也增加。尽管金宝认为促销对增加零售客户的需求非常有效，但从渠道的角度来看是没有意义的，金宝在高峰期以高成本生产产品，零售商在高峰期购买的产品要储存数月才能卖出，而一般生产下的包装与分销成本对金宝和零售商都小得多。 为了满足鸡蓉面汤1月份促销的需求高峰，大批量的鸡需要在前一年的5月开始处理，并储存在大型冷冻存储设施中。存储冻鸡的成本非常高，但对满足秋季的生产要求是必要的。企业还必须雇用很多额外的鸡禽去骨工和处理人员作为临时员工以补充正式员工的不足，促销期生产过后再辞退。鸡的处理随销售期不同差别非常之大，高峰期每个星期生产67天，且每天有两个10小时轮班，而非高峰期每个星期只有40个小时进行生产。 经过处理的鸡与汤产品中的其他原料都要提前准备，并储存至需要使用的时候。汤和其他食品一般都有一些预先处理过程，但是为处理鸡蓉面汤1月促销期的需求，仅仅针对这种单一产品就需要大量库存能力。因此，降低需求的尖峰(陡增)可以降低公司内以及公司外冷藏存储的需要，也可以降低对高成本外部原材料供应商的依赖。因为原材料(如土豆、肉、铁)大约占了金宝总成本的75，所以管理其所带来的成本是非常重要的。促销鸡蓉面汤的实际生产始于9月并一直持续到1月。因为生产该产品需要用到特殊设备，一个工厂只有10一20的生产线可用于这种产品的生产。这样，仅仅为了这种产品促销期需求的生产，就必须预先将需要用到这些设备的其他产品都生产出来并储存，从而为其让出生产线。在促销生产期间，每个星期工厂开工67天，每天有两个10小时的轮班，产成品储存起来直到促销期被售出，这需要大量的存储设施遍布公司内外。额外的临时工，以及正式工加班补贴增加了人力成本。促销尖峰同时也增加鸡蓉面汤与需要用到相同设备的其他产品在工厂中的存储成本。虽然通过降低促销期间的需求峰值可实现的生产成本节约还不明晰，但是泰特洛和金宝在北美及南美的副总裁(CNASA)梅勒尔(Meillier)，都认为增强CPR实施来降低生产高峰，每年可轻松带来数百万美元的节约。然而通过消除促销降低生产成本并不可行，因为这样同时也会造成渠道销售的损失。CPR既增加了渠道的销售，也降低了促销峰值，为其扩展提供了强大的财务激励。要实现明显的成本节约，需对原材料生产处理流程进行重构，泰特格和梅勒尔还认为这需要至少占总销量30的产品利用CPR的方式来流通。开发CPR项目 早在1990年，金宝汤公司的管理层就开始了解宝洁(P&G)与沃尔玛及其他客户在物流与渠道补货上所倡导的一些创新。1990年9月，金宝的一些主管接触了宝洁的一些与CPR项目相关的主管，并逐渐相信连续补货可为金宝及其客户带来可观的物流成本节约，并提高客户服务水平(如减少缺货)。1990年10月，泰特洛，当时的物流经理，向金宝北美区总裁赫布·鲍姆(Herb Bhum)提交了一份新的开发CPR物流项目的计划书，获得了75万美元的资金支持开发CPR并研究其收益。在与宝洁开始初步讨论的几个星期里，HEButt(HEB)食品连锁公司的高层经理向金宝的管理层提出将HEB作为一个早期试点实施并开发连续补货项目。金宝接受了这个方案，到1991年初成为采用这种新的产品补货方法的第一批制造商之一。HEB的CPR试行项目在HEB试行初期，CPR项目显示了运用一个手工促动基于计算机的流程(双方企业)大幅改善渠道绩效的潜力，即便是一个无效的系统(如一台手工处理输入与数据的个人电脑)。在HEB开始CPR连接很短一段时间之后，就开始开发主机系统，并在引进CPR 6个月之后取代了这套计算机系统。 在与HEB合作的试行项目初始阶段所用的计算机系统是建立在由当时的高级物流经理埃德·詹姆斯(Ed Jgnes)开发出来的一个内部Lotus电子表格应用软件基础之上。詹姆斯于1987年就开始在泰特格的领导下工作，负责管理生产流程、计划以及厂内物流。1994年，他晋升为物流经理，反映了他所管理的CPR团队日渐增加的重要性。 电子表格最初只是为改善厂内传输的效率而开发的，用以满足异常的需求高峰和那些并不在每个工厂都生产的产品。詹姆斯对计算机系统作了一些修改以支持HEB的CPR早期实施，但是这个简单的系统仍需要大量的手工数据输入和处理才能启用。即使这样，利用这个原型系统与HEB合作，金宝仍获得了很多实施CPR的经验，并促进了主机系统的细化和开发。 利用计算机系统并不是为了对CPR进行测试或实验，而是与HEB共同快速实施CPR的一种有效方式。詹姆斯解释道： 我们知道CPR将会奏效，所以试行不是一个测试。在试行中利用计算机使我们可以很快学会如何改变这个流程。在试行阶段与HEB一道工作，对我们开发自己的CPR系统与流程有很大帮助。在CPR流程中，零售商从仓库将产品运输的相关数据传至其门店，制造商决定维持足够的仓库库存水平所需的订购量。一些食品杂货业经营者又把连续补货称为供应商管理库存，其中制造商与零售商的态度均发生了戏剧性的转变。传统情况下，制造商总是尽量让零售商购买尽可能多的产品，认为“一个满载的客户才是一个忠诚的客户”。利用促销鼓励客户“填装”。零售商利用复杂的采购系统来决定产品的最优采购量，对于一个特定的促销交易，会用到对预期的产品价格、交易量以及期间销量的假设。运用CPR，零售商相信制造商只提供实际满足客户预期需求所需的产品。CPR主机系统开发初始的CPR主机系统开发，需要花费大约6个月的时间来构造一个简单但功能齐全的系统。詹姆斯开发的计算机系统被用作初始应用软件的一个模型，他和泰特洛共同负责CPR主机系统的设计与开发。同为MIS项目经理的厄尼·劳克斯(Ernie Laux)和琳达·利特尔顿(Linda Littleton)，领导一个由3个专职程序分析师组成的开发小组，提供技术系统开发与业务流程设计之间的沟通桥梁。迈克·沃林斯(Mike Whylings)，MIS项目主管，也是劳克斯和利特尔顿的经理，在初始开发的6个月里也亲身加入到CPR主机系统的应用设计中。 詹姆斯在从业务角度监管系统开发的同时还继续从事一些对HEB的CPR运作支持性工作。这样，他对手工处理的自动化和改善有了切身了解。利特尔顿和劳克斯与詹姆斯紧密合作，共同致力于主机系统的设计与细节的开发，在初始版本完成之后，劳克斯被分配到CPR团队继续从事相关支持和开发工作。经过一段时间，劳克斯对CPR运作的了解越来越深入，而在软件开发方面投入的相对少一些；1993年8月他正式调到CPR团队中，提升为高级物流经理。 CPR系统与流程的开发意味着一笔可观的资源与资金的投入，包括3个专职程序分析师，3个专职经理(詹姆斯、劳克斯和利特尔顿)，以及沃林斯和泰特洛两人在初期25的时间与关注。泰特洛也花时间拜访了金宝的很多零售和批发客户的高层经理，来推广CPR。这个层面的投入意味着对这个订购流程创新的一个有力的许诺，这个许诺建立在泰特洛所描述的CPR为金宝及其客户都带来明显收益的潜力的基础上，而不是在对项目投人人员与资金标准会计的解释之上。 主机系统为CPR增加了服务多个客户的能力，使计算机系统中的许多手工处理任务都自动化了。最初的主机系统需要大量的手工介入，但这还是比计算机系统要少。虽然系统仍非常简单，但可以支持多达10个客户。泰特洛强调大力开发一个可快速部署并升级的简单系统，使金宝迅速扩展CPR，为以后的升级提供支持多个客户的经验。最初CPR系统中的预测方法被有意设计得比较简单，上个星期的销量是对这个星期销量的最好预测。泰特洛认为改善CPR流程和消除手工错误比复杂的预测对系统成功更为重要。因此，金宝在CPR上没有购买或设计市面上任何复杂的采购软件包。即使只运用简单的预测方法，它也能比那些在采用CPR之前运用的复杂采购系统做得更好。成功的关键是仔细关注日常细节以消除订购流程中的错误与延迟。CPR的一个促进要素EDI在引进CPR之前，金宝已经在与大量客户的合作中采用了电子数据交换(EDI)，它促进了CPR能力的扩展。与传统的订货流程相比，CPR环境下零售商与制造商之间的数据传递量大大增加了，每天它们都要传递所有产品从仓库到各个门店的运输信息、仓库库存水平、在途订单(还没有接收)以及产品短缺(如脱销或者货源短缺)。EDI对处理CPR流程中传递的大量信息至关重要。一个经理表示：“没有EDI我们根本不能实施CPR。” EDI为不同企业内部的计算机之间以机器可读的格式直接交换信息提供了结构化的格式。1994年8月金宝运至客户的产品中大约65是通过EDI订购，其中16为实施CPR的销售利用EDI来传输数据。客户利用EDI降低渠道中的文书成本，订单不用输入到客户的系统，打印，传真，然后再输入金宝的系统。可是利用EDI带来的错误减少比文书成本节约更加重要。 CPR不仅仅是一种新的订贷方式；它还是渠道中一种新的交易方式。EDI订购使现有的订购流程自动化，但是CPR却对它进行了重新设计。实施CPR需要在对零售商和批发商的政策与态度上有一个根本性的变化。不管是从采用CPR的企业之间的数据交换的增加所带来的成本影响考虑，还是从消除CPR订购中严重的错误而提高数据质量的需要来看，EDI都是CPR的一个重要元件。在减少了渠道中不必要库存的情况下，手工CPR系统下的数据输入间题造成的任何错误都会导致零售门店的脱销。EDI是一个可为现有组织结构中的采购方所利用的简单工具，除了应用EDI代替传真来传递订单之外不需要在策略与流程上做任何改变。至于CPR，零售商和批发商则必须改变策略，包括从自行管理库存到供应商管理库存的转换。CPR不仅需要资源来开发和管理其系统，还要将传统的购买者的角色自动化，这增加了许多客户组织对新方法的抵制。实施EDI对零售商和批发商而言只是简单的技术问题，但是实施CPR却需要高层管理者的承诺与支持来重新设计现有产品补货流程。CPR的推广和持续开发 1991年9月新的主机系统在与HEB合作的过程中经过测试并证明合理，金宝开始为CPR开拓新的客户。与此同时，初始系统的升级开发也几乎立即开始了。第一次系统升级使订购系统的前端自动化，进行调整与问题处理都无须手工方式。它也可以自动平衡卡车装载(如重量与体积约束优化)，为新客户增加提供格式化的流程。CPR软件的第二个版本完成于1992年3月，促进了CPR项目的推广。采用CPR系统的客户配送中心的个数由1992年3月的4个增加到6个月之后的14个。 CPR系统的第3个版本改善了它的柔性以处理客户独特的需求，如每个星期可有5天、6天或7天进行数据传递，当日数据缺失时可自动调整。改进的系统运输与物流过程管理也减少了手工介入。系统能力的扩展也允许部分装载运输，这增加了系统的柔性和吸引力。 CPR系统的第4个版本增加了一个新的模拟工具使客户可以在不用把订货职责与控制权交给金宝的情况下，利用实际数据来测试这个CPR系统。客户可以看到利用CPR之后订购过程有什么不同，也拥有一段有效的机上运行测试期，从而在采用之前保证系统会发挥作用。 模拟工具被证明是一个有力的推广工具，因为它向客户展示了与现有系统相比利用CPR系统，它们可以订购更少的产品同时维持更少的滞销次数。一些客户表示金宝的CPR展示是它们第一次经历一个供应商告诉它们订货太多了的情形。较早采用CPR系统的客户的绩效数据也为鼓励客户测试CPR程序提供了支持。 将CPR概念推广给客户需要安排两个公司的高层经理人员会面，接着零售商的MIS员工与金宝一起决定系统之间所需的衔接能力。实施起来需要劳克斯和詹姆斯大量的协同与支持，除了测试CPR能力之外，还有机会讨论改善渠道运作的新方法。由34名金宝的经理与5-15名零售商经理参加的CPR启动会议为双方关系的深入以及寻求时机改善渠道运作提供了机会。CPR系统容量的一些扩展产生于测试与介绍之前、期间以及之后与客户的讨论之中。大部分客户在最终转而采纳CPR之前都要对其进行至少4个星期的测试，某些客户在转换之前要对这个流程测试几个月。 在这些CPR会议中出现的许多想法可能在传统订货流程下的物流组织中从未涉及到，传统环境下所有的问题与利害关系都反映到销售代表，然后再转到适当的职能区域。这样，CPR通过直接地减少库存与缺货，间接地促进与客户的物流以及仓库管理团队更紧密的工作关系，共同改善了物流绩效。直到1994年8月CPR系统已引入了7个版本，每次升级都改善了其能力与柔性。当时总共53个配送仓库和25位客户已采用CPR，为生产带来的收益逐渐明显。占金宝总干货产量16的CPR订购，为金宝及其客户带来了明显的成本节约。系统能力的改善使CPR支持小组可以在保持与试行阶段满足一位客户需求所需员工数相同的情况下，有效满足25位客户和53个配送中心的需求。金宝的系统利用简单的预测方法结合复杂的订单处理能力有效可靠地管理零售商库存。CPR运作比其他提供相似能力的制造商所需的人员水平要少得多，詹姆斯相信系统的持续改善将只需增加少量的人力就可应对数目加倍的客户。CPR系统最大的开发需求是改善其有效处理促销的能力。零售商店的促销会导致商品数量的大幅变化，这仍需零售商估计之后进行手工处理。CPR系统不能处理临时需求变化带来的数量的大幅增加与降低。劳克斯指出处理好促销是CPR有效运行的关键。如果没有促销，系统将会理想的运我们可以坐下来整天看报纸。尽管系统就促销开发了一些新的功能，但是大部分促销预测仍由客户完成。然而，金宝的销售组织已逐渐完善，并配备了一个复杂的销售工具，利用广告规模、定价与折扣程度、展销以及一些其他要素来预测一次促销对销售的影响。这个预测工具通过计算促销对增加销售的影响来决定在广告与展示品上的促销支出。这个销售预测支持工具可以高效准确地预测促销引起的需求变化。将这个精密的预测工具的一些能力合并到CPR系统中可以有效地自动处理促销，尽管促销的手工输入需要仔细管理。CPR项目的采用与绩效 泰特洛提供了CPR项目的推广与成功背后的主要驱动力，既来自于对零售商的执行官进行最高级别的销售展示，也来自于公司内部项目的拥护者。作为物流经理，他负责推动在跨越传统职能边界的创新。CPR为再造一个新的订购与分销流程提供了绝佳的机会，一旦有足够多的客户采用该流程，它就可带来大幅成本节约。挑战在于为了实现潜在的生产节约，CPR的渗透率水平需达到3050。 采用CPR为零售商带来了可观的成本节约；虽然主要收益在于降低库存与缺货水平，但在其他方面也得到改善(见资料5)。CPR系统中的企业对这些结果表示满意并随时间的推移逐渐将其扩展到额外的产品和分销中心。一些客户对金宝的CPR系统印象深刻，并要求其他供应商学习金宝是如何补货的。 零售商与分销商转换为CPR模式的一个重要问题是运输计划和管理。一些零售商自己安排从金宝的工厂提货并运输，每箱获得一个回程补贴。随着安全库存的消除及对及时交付依赖程度的加深，运输管理变得更加关键，同时也要求客户利用更加可靠的运输服务来进行CPR补货。即便要求更加可靠的运输，CPR仍通过更加有效的卡车装载降低金宝和零售商的总运输成本。此外，促销期峰值的消除使运输计划更加稳定，避免促销高峰期常常发生的需求超过标准运输服务的供给，承运人收取额外费用的情况。 CPR系统利用产品多个维度(如大小和重量)来优化卡车装载；客户不愿意或不能在自己的系统里产生优化卡车装载的订单。传统整车批量订购的激励机制仅仅从一个维度上进行了优化。金宝的经理们估计车辆装载优化使CPR的总运输成本降低了l0，通过减少运送产品所需的卡车总数量，更加高效地利用仓库的接货空间，零售商可以进一步节约成本。究竟是金宝还是零售商从车辆装载改善中获益，主要取决于由谁提供产品运输。CPR给金宝及其客户带来的另一重要收益是面向消费者的渠道中销量的增加。开始时，因为消除了渠道中的多余库存，采用CPR会降低金宝的销量。之后，在1993财政年度，CPR客户的销量平均增加了79，比同期所有客户的平均销量增长高50。其中一些收益可能来自于同一地区的同为CPR客户的其他零售商与批发商的支出。即便如此，对金宝及其客户而言，CPR客户销量的增长是一项重要的收益。CPR和产品定价策略CPR的实施需要发展一个新的定价策略来支持并消除预先购买与倒卖动机，而不使CPR客户受到损失。在与HEB一起实施CPR时，金宝的管理层就意识到需要制定这样一个政策。新的定价计划下的平均采购价格与传统定价结构下将所有预先购买的折扣平摊给每个客户之后的平均价格一致。它为零售商提供了一个每日低价的采购价格，不用预先购买，就可拥有一个具有竞争力的采购成本。金宝为所有客户设立了这个新的EDLP计划选项以替代传统的促销定价，但要求所有客户都采用CPR。引进EDLP EDLP的构造在于为客户提供与其在传统定价结构下支付的平均价格相等的统一价格。潜在的CPR客户是大规模、复杂的零售商和经销商，其平均采购成本低于金宝所有客户的平均成本。这些零售商大部分都认为它们在传统定价结构下的平均价格要低于金宝所有客户的平均水平，因此EDLP给这些大零售商带来比传统定价结构更高的采购成本。然而，库存处理与存储成本的节约抵偿了采用CPR带来的任何平均采购价格的增加。 即使EDLP价格与传统定价计划下的平均净支付采购价格是一样的，在没有实施CPR的客户中几乎没有人对EDLP给予支持。因为大部分零售商与分销商的采购人员都觉得他们有能力比行业中的一般购买者采购得更好，完全不理会金宝所宣称的EDLP可带来相同的净采购成本、更低的产品储存与处理成本。一些采购人员反对采用新的定价结构，甚至在金宝列举实际数据证明EDLP可以降低平均成本时，他们表示不相信所展示的这些数据。 抵制实施EDLP的部分原因在于零售商和批发商连锁的现有激励结构。根据预先购买节约的资金以及占用促销资金获得的利润，进行奖励从而确立了采购员在组织中的地位。天天低价采购通过简化采购流程消除了采购员的主要增值作用。同时采购员也反对引入CPR，因为将补货过程完全自动化，迫使他们发掘新的增值能力或者遭受淘汰。这样，针对渠道补货的CPR方法和EDLP都要求在态度和行为上的变革，而这个变革必须从高层开始推动。 批发商尤其不愿意采取新的定价计划，因为预先购买创造的利润几乎占它们整个运作净利润的一半。EDLP的低价在现有合同下会自动转到它们的零售商客户，但促销折扣只在促销期转至零售商。这样，预先购买为批发商带来的“内部”或者说“隐藏”利润使其可对客户作幅度更小的价格上调即可保证其盈利经营。内部利润的消除最终会导致批发商通过增加一定的涨幅重新调整业内定价，但对定价体系做这样的改变需要经过数年的逐渐调整。零售商与批发商之间的合同一般是长期协议，不能单方面或短时间内改变。此外，合同条款的任意变动都会导致零售商毁约转而投向其他批发商。不管制造商定价策略有什么变化，零售商抵制任何价格上涨。这样，批发商一般宁愿选择传统促销定价策略带来的更高的净产品采购成本也不愿转为EDLP定价。 EDLP计划也包括一些促销和广告宣传投入，它是一个混合性方案而不是单纯的平准定价计划。预先购买的所有动力消除了，但两种定价方案(EDLP和促销)的运用以及EDLP下仍保留的特殊促销将导致零售商之间倒卖产品的可能。尽管客户同意采用CPR之后不进行倒卖，但很难禁止它们那么干。虽然EDLP定价消除了预先购买的动机，金宝的市场销售部门认为临时的消费价格促销仍会有助于刺激消费需求。它们希望在不影响促销的有利方面的前提下消除预先购买带来的虚假需求高峰。许多制造商都将产品完全转换到EDLP策略下，但是这种策略对金宝的产品营销却未能奏效。与针对零售商促销与展品的特殊促销激励结合的EDLP计划克服了纯粹的EDLP策略的一些缺陷，但是金宝的管理者们又希望能对渠道中的零售定价有更大的影响。推广采用CPR的新定价政策 由于来自于销售人员方面的不要消除定价弹性与促销的压力以及批发商客户对实施EDLP的抵制，泰特洛认识到要想在增加CRP渗透的同时仍有效地满足渠道客户需求，需要一种新的定价方法。因为批发商占了金宝几乎一半的销量，他也意识到要利用使CPR数量达到销量的30一50，将会要求改变定价策略来鼓励批发商采用这个项目。由于转换到EDLP所导致的内部利润的损失，只有两个批发商采用了CPR。 为了增加CPR的渗透，泰特洛和销售副总裁温·泰勒(Win Taylor)制定了一个新的定价计划，这个计划可以在向批发商提供内部利润的同时消除预先购买的所有动机。它需要采用CPR，同时也为其采用提供了强有力的激励机制。金宝利用新的CPR流程所获得的节约反映到零售商和批发商上是它们可以获得额外的产品成本节约。计划将CPR与促销定价相结合，使许多客户在这两个方面都达到最优。 新定价项目即所谓的CPR2，利用了现有的促销定价结构，同时也为消除预先购买提供现金激励。由于“现金奖励”与“产品成本降低”不同，它可以被零售商或批发商的采购员当作“内部利润”保留。它是在促销期出售给零售商客户的产品总量的基础上，减去期间内运至仓库的总量中任何增加的库存而计算出来的。促销期间客户将会获得125的折扣数量乘以运至零售商店的商品数量。尽管这会推动零售商店进行预先购买，金宝的管理层注意到很少有客户有能力处理如此可观的库存水平。大部分运至商店的产品都在促销期或之后很短的时间内销售出去，价格降低大部分都转移给客户。 为新的CPR2定价项目确定合适的折扣是一个重要问题。所提议数量最低为90，最高为150。最终泰特洛与泰勒确定为125，这个水平“足以吸引大部分客户来签约”。泰特洛也指出由于金宝努力要使CPR2奏效，它会调整激励机制使CPR能吸引更多的客户采用。金宝也继续为那些倾向于平准定价的零售商提供EDLP项目。难以将现有的定价结构、EDLP以及CPR2三者进行比较，这依赖于三者不同的客户行为假设。CPR2提供了最丰厚的机制来激励促销期间的零售层面产品促销，零售商销量增加的奖金是产品促销折扣