重庆能投管控体系及组织结构设计最终版（可编辑） .doc

重庆能投管控体系及组织结构设计-最终版 导读 前言 集团管控模式确定 集团组织架构设计 集团管控体系设计 2 2007 Allpku - All rights reserved 能投集团的成立是重庆市整合能源产业资源打造重庆市能源产业旗舰的 重要标志 能投集团的发展历程 能投集团的现状 能投集团的发展历程 能投集团的现状 煤炭集 能投集团注册资本金445亿元 燃气集 团并入 资产总额160亿元净资产90亿 团并 能投集 元资产负债率44集团公司 入原 团 技改投 建投更 拥有6个全资子公司4个绝对控 建投公 资公司 名为能 股子公司1个相对控股子公司 司成立 并入 投集团 17个参股公司有员工近6万人 2006年经营收入876亿元主营 业务收入636亿元产煤1066万 吨天燃气供应1185亿立方米 1989 20049 20066 200612 重庆市能源投资集团公司的成立宣告了重庆市能源产业主力舰队的诞生其核心竞争 力资源控制力市场影响力产业带动力大大提升 集团的主要任务是根据国家经济发展战略产业政策和重庆市经济社会发展战略要 求以市场化运作方式对能源产业项目进行控股参股投资精心经营和管理能源企 业向社会提供优质清洁经济安全的能源产品通过资本经营提高投资效益确 保国有资产保值增值能投集团以电力煤炭燃气等核心产业为主营业务向新能源 领域拓展延伸 3 2007 Allpku - All rights reserved 集团成立的目的与意义在于通过重庆市能源产业的整合来优化资源配置 充分发挥产业之间的协同作用形成联合作战态势实现重庆市能源产业 的可持续性发展为重庆市的经济发展提供安全的能源支撑 政府主导性充分代表地 方政府的意图在国民经 济中发挥影响力和引导力 战略协同性集团对下属 更好的按照政府意图去 财务协同收益通过集 业务进行专业化分工和优 实现推动经济发展目标 中化财务管理形式规 化组合通过设计合理 避整体财务风险在财 有效的管理体制和监控管 务政策财务管理以及 理模式进行资源配置保 资金的募集和调剂税 证集团战略发展的协同性 收等进行统一的战略规 达到经济效益与社会效 对市场经济秩序的平稳 划从而获得集团的整 益的最大化 体财务协同收益 合理公平起到引导作用 对重庆市的经济安全能 优化资本结构通过母公 源安全起支撑作用 品牌效应集团的规模化 司对集团内有形资产的监 经济实力诚信度品 控管理和合理调剂加速 牌认知度要远远高于单个 资本存量资产的利用和周 成员公司因而通过整 转提高资本的流动性和 规模经济效益通过投 合集团的品牌价值来提 增值性 资的集中化效应单体 高子公司的市场竞争力 经济的规模化效应和业 务发展的的协同效应 从而降低经营成本管 理成本内部交易成本 提高市场竞争力创 造更大的收益 4 2007 Allpku - All rights reserved 但如何能够落实政府的意图实现有效的整合与迅速地发展能投集团还 面临着很大的挑战 能投集团的愿景与使命是什么盈利模式是什 么 能投集团的战略目标该如何实现目前面临着 什么样的差距 企业 各业务板块该如何发展如何实现协同效应 愿景 能投集团应该采用什么样的管控模式以支持战 公司战略 略的实现 针对不同业务管理的重点与深度是什么 集团管 集团总部的明确定位是什么集团各层次的主 要功能是什么 控模式 能投集团纵向与横向的组织框架应该怎样搭 组织结构 建 管理层次应该是几层各层次的应该以法人还 是非法人形式存在 权责体系 流程制度 集团总部的部门应该如何设置职能是什么 体系 集团对下属业务从法律线和管理线上因该如何实现 有效管理 各层次各部门在管理体系中的职能和权限分别是 人员 资产 业务 文化 什么 如何通过有效的制度和流程体系来固化管控体系 最终实现人员业务资产文化的有效整合 5 2007 Allpku - All rights reserved 在项目进程中我们通过多种途径获得了大量的内外部资料并进行了详 细的分析 资料收集 北大纵横数据库 企业基本资料 内部资料 北大纵横案例库 企业战略信息 中国资讯网 财务信息 ISI信息网 组织结构与人力资源管理信息 中国期刊网 企业管理制度及流程 中国煤炭网 国家统计局网 中国宏观经济信息网 外部资料 6 2007 Allpku - All rights reserved 同时进行了多人次的深入访谈 能投本部高层8人次中层12人次 能投本部高层8人次中层12人次 合计访谈59人次 煤炭集团本部高层8人 煤炭集团本部高层8人 次中层5人次 次中层5人次 燃气集团本部高层8人 矿务公司高层6人次 燃气集团本部高层8人 矿务公司高层6人次 次中层8人次 供应公司高层2人次 次中层8人次 供应公司高层2人次 销售公司高层2人次 销售公司高层2人次 7 2007 Allpku - All rights reserved 在此基础上我们按照能投集团的具体情况设计了任务模块和执行步骤 以确保各任务模块相互匹配和管控及组织体系的完善高效 纵向集团 法律线管 治理模式 控体系设 设计 计 战略对管 4制度与 能投集团 控与组织 1管控模 2组织结 3管控系 流程体系 战略梳理 体系设计 式确定 构方案 统设计 设计 的要求 管控模式 横向集团 管理线管 组织设计 的基本类 总部组织 控体系设 的原则 型 设计 计 8 2007 Allpku - All rights reserved 整个体系的设计必须以支持公司愿景和发展战略为目标满足以下要求 能投集团的愿景 成为国内区域性一流的 成为国内区域性一流的 能源投资与产业混合型控股集团 能源投资与产业混合型控股集团 支持 对管控模式的基本要求 对组织结构的基本要求 符合能投战略发展需要与业务现状的管控模式 符合管控模式的要求能够有效支撑集团管控 明晰集团创造价值的方式实现协同发展 组织结构扁平化尽可能缩短决策链 针对不同业务的管理重点与管理深度应有所不同 不同业务板块划分清晰 集团各层级的功能定位明晰 机构精简职责分明兼顾管理流程的简捷性 确保各类资源能够有效的整合 应发挥资源的规模效益便于集团统一调配 相互配合 对管控系统的基本要求 对流程制度的基本要求 从法律线与管理线上共同实现有效管控 所有流程与制度应围绕支持业务的发展提高决策和 针对区分不同业务单元采取不同管理控制系统 执行的效率 明晰的管理控制目标管理控制手段和内容 流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合各 分别通过战略控制经营计划控制预算控制人 流程之间衔接需清晰明了每个流程本身应科学全面 事控制财务控制过程控制投资控制等手段实 对流程的负责人参与者投入信息和产出结果需有 现管控 明确的界定便于管理和考核 9 2007 Allpku - All rights reserved 导读 前言 集团管控模式确定 集团组织架构设计 集团管控体系设计 10 2007 Allpku - All rights reserved 一般而言母子管控的模式主要分为三种 运营导向型 战略导向型 财务导向型 业务特点 单一或基本单一业务单 两个三个甚至更多个 -多个非相关独立业务 元 相关联业务 定位 生产经营者 战略规划者 -价值追求者 战略管理 具体战略制订和实施 制订集团战略远景和方 -以收购投资撤资决策 向以指导下属单位运作 为主注重资本市场反应 具体经营决策和经营活 管理战略方针和战略实 基本不介入强调财务 业务介入 动 施计划以及中长期财 绩效的实现 务指标的实现 -集团提供几乎所有服务 -注重协同效应或经济效益 -监控关键的财务指标 资源及共享服务 -西门子 -壳牌石油 -和记黄埔 案例 -宝洁 -飞利浦 -英国石油 -IBM -阿莫科 -中信泰富 11 2007 Allpku - All rights reserved 在不同的管控模式下集团对下属业务在管理内容与管理深度上均有所不 同 集权 分权 运营导向型 战略导向型 财务导向型 集团公司制定各级战略并 集团公司制定各级战略各 集团公司拥有审批或知情权 战略管理 负责实施 业务单元实施 各业务单元制定各自的战略 集团公司拥有内外部投资 集团公司拥有内外部重大投 集团公司拥有知情权业 投资管理 资产处置权业务单元仅拥有 资处置权 务单元全部拥有内外部投资 资产使用权 资产处置和使用权 集团公司制定融资和资金使 集团公司制定融资资金使 集团公司审批资金财务计划 资金财务管理 用计划管理业务单元财务 用计划业务单元实施计划 业务单元自主融资制定 并负责实施 自主进行财务管理 资金计划 集团公司负责下属业务单 集团公司委派管理业务单 集团公司委派管理业务 人力资源管理 元高层和中层管理人员的任 元高层及重要岗位人员 单元高层人员 免和管理 集团公司负责企业品牌形象 集团公司拥有知情权业务 营销管理 集团公司统一营销管理 等宣传推广业务单元负责 单元独立营销 具体营销工作 集团公司制定研发计划负 集团公司对研发计划和研 研发管理 集团公司统一进行研发 责成果验收下属业务单元实 发过程拥有知情权业务单 施 元独立研发 12 2007 Allpku - All rights reserved 但在实际应用中集团的管理模式往往是采用混合管理模式以管控各类 不同特点的业务单元而且管控模式也不是一成不变的 一般而言集团的管理模式 是混合管理模式 战略导 运营导 集团的子公司存在多种控股比例 向 向 集团对子公司的控制力度不同 下属业务在集团整体发展战略中所 占地地位不同发展阶段不同与总 部的资源协同度不同 财务导 战略导 集团对不同业务单元的管理能力有 向 向 高有底 在一定条件下对一个子公司 的管理导向会发生变化 当一个业务整体走向衰弱时会转 向财务管理导向以寻求退出机会 运营导 战略导 财务导 当弱小子公司能力发展能够成为 向 向 向 独立的运作平台往往从运营导向转 向战略导向 13 2007 Allpku - All rights reserved 具体采用那种管控模式存在多种影响因素其中最关键的影响因素是集团 下属各类业务单元的战略地位资源相关性以及业务发展阶段 运营导向型 战略导向型 财务导向性 战略地位 高 低 相关度 高 低 发展阶段 起步 成熟 多种经营 化程度 低 高 业务布局 单点 多点 布局 布局 经营业务 资产 资本 重点 经营 经营 总部控制 能力 高 低 14 2007 Allpku - All rights reserved 因为这三个因素主要决定了集团管控中的需不需要能不能够以及应 不应该三个关键问题 战略地位 相关性 发展阶段 现阶段下属业务在整个集团 指现阶段集团总部掌控的资 指下属业务单元目前所处的 战略中所处的位置该维度 源与下属业务单元之间的关 发展阶段该维度从应不应 从需不需要的角度确定集团 联程度以及各个子业务单 该的角度确定集团总部和下 总部和业务单元的集分权关 元之间的业务协同程度该 属业务单元的集分权关系 系战略地位越高越倾向 维度从能不能够的角度确定 下属业务单元越处于发展的 于采用集权的管理方式 集团总部和子公司的集分权 早期阶段其抗风险的能力 战略地位按重要性依次可分 关系相关性越高越倾向 越差越倾向于采用集权的 为战略核心战略重点和战 于采用集权的管理方式 管理方式 略从属三个类型 资源包括如政府资源技术 发展阶段分为起步阶段成 资源市场资源财务资源 长阶段和成熟阶段 人力资源等 15 2007 Allpku - All rights reserved 将这三个因素结合起来考虑就可以确定集团对下属业务最适合的管理模 式 战略核心地位 战略重点地位 战略从属地位 战略核心地位 战略重点地位 战略从属地位 低 性 关 中 相 高 低 性 中 关 相 高 低 性 中 关 相 高 起步 成长 成熟 起步 成长 成熟 起步 成长 成熟 发展阶段 发展阶段 发展阶段 运营导 战略导 财务导 向型管 向型管 向型管 理模式 理模式 理模式 16 2007 Allpku - All rights reserved 在确定能投集团的集团管控模式时需要先将能投集团的现有业务在三个 重要因素上的实际情况进行分析 战略地位 相关性 发展阶段 电力业务 战略重点 相关性较高 比较成熟期 单元 煤炭业务 战略核心 相关性最高 比较成熟期 单元 能投集团 战略核心 燃气业务单元 相关性中等 相对成熟期 再生能源及新能 源业务 战略重点 相关性较高 起步期 工程建设民爆 等非主业 战略从属 相关性中等 比较成熟期 注电力业务单元主要是指能投集团目前控股的小型电力公司对于参股的电力企业由于 能投集团控制能力有限只能采用财务导向性管控模式 17 2007 Allpku - All rights reserved 根据各个业务的关键指标综合评估我们认为能投集团目前应该采用运营 导向型战略导向型的复合型管理模式 战略核心地位 战略重点地位 战略从属地位 高 煤炭业务 高 电力业务 高 性 关 相 燃气业务 性 关 相 新能源业务 性 关 相 建设及民爆业务 低 低 低 起步 成长 成熟 起步 成长 成熟 起步 成长 成熟 发展阶段 发展阶段 发展阶段 以上分析可以看出再生能源及新能源业务应采用运营导向型管控模式煤炭业务应采用介于运营导向型与战略导 以上分析可以看出再生能源及新能源业务应采用运营导向型管控模式煤炭业务应采用介于运营导向型与战略导 向型两种模式之间的管控模式燃气业务