酒店员工薪酬管理公平性问题研究.doc

本科生毕业论文（设计）酒店员工薪酬管理公平性问题研究姓 名： 芮志刚 指导教师： 翟金芝 院 系： 旅游学院 专 业： 人力资源管理 提交日期： 目 录中文摘要英文摘要1. 引言2. 主要概念与基本理论 2.1 主要概念 2.1.1 薪酬管理 2.1.2 薪酬管理公平性 2.2 基本理论 2.2.1 公平理论 2.2.2 双因素理论3. 薪酬管理公平性对酒店员工满意度的影响4. 酒店员工薪酬管理公共性现状分析 4.1 我国酒店员工薪酬管理公平性现状5. 酒店员工薪酬管理体系构建结束语参考文献致谢 酒店员工薪酬管理公平性问题研究 指导老师：翟金芝黄山学院旅游学院，黄山，安徽 245041摘要：薪酬管理是酒店人力资源管理的一个最重要的组成部分，也是最为敏感部分，因为它关系到每一位员工的切身利益，并由此密切影响到酒店的发展。如何构建客观、合理的薪酬管理体系，达到合理利用酒店最为重要的资产员工的目标，已成为我国酒店行业必须解决的一个问题。 本文在对薪酬差距现状深入思考的基础上,提出了公平的薪酬管理的有关对策,并对其他相关的薪酬管理问题进行了探讨。公平的企业薪酬管理,是企业与员工高度关注的问题,它涉及整个社会的和谐与发展。公平合理的薪酬制度可以提高企业员工的满意度,促进企业健康有序的发展关键词：酒店；薪酬管理；薪酬公平；员工满意度Hotel staff compensationmanagement issues of fairness Director：zhai jinzhi Associate Director：rui zhigang （Chinese Department of HuangShan College, huangshan anhui 245041）Abstract：Compensation management human resources management, the hotel one of the mostimportant part is the most sensitive part, as it relates to the immediate interests of every employee, andthus close tothehotel'sdevelopment impact.Howtobuild anobjective, reasonable compensation management system to achieve a reasonable use of the hotel's most important asset - employees target thehotel industryhasbecome aproblem tobesolved.This gap in pay status on the,basis,of deepthinking, madea fair remuneration for themanagement measures,and otherrelated issues werediscussed salarymanagementFair compensationmanagement business, isthe enterprise and its employees a high degree of concern, which involves the entire social harmony and development. Fairandequitable paysystem can improve employeesatisfaction, and promote healthy and orderly development.Key Words: Hotel; Compensation Management; Pay equity Employee Satisfaction; 引言酒店是一个劳动密集型的服务行业，做好员工的管理在酒店经营管理中显得尤为重要，薪酬问题对酒店员工来说是最关心的问题之一，然而目前，在我国大部分酒店员工的薪酬管理不公平性问题依然比较突出。例如：南宁市的多数酒店实行薪酬结构以固定薪酬为主体的“岗位等级工资制”，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。工资总额一基本工资+月全勤奖+月加班工资+年终奖底薪与岗位等级相匹配。月全勤奖员工当月无缺勤、迟到、早退的，发全勤奖。以当月经营部门完成情况计算基数，并按全勤奖系数计发，月加班工资按员工当月的加班天数发放，即月加班工资=(底薪÷规定平均工作天数)×当月加班天数X3。年终奖实行年终双薪制：90的员工为全年考核合格者，在次年一月份增发一个月的底薪和月岗位奖(加一月份的底薪和月岗位奖，合称双薪)；l0的员工为全年考核欠佳者，在次年一月份只发当月的底薪和月岗位奖、不发双薪。2主要概念与基本理论2.1主要概念2.1.1薪酬管理 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善. 薪酬管理的作用与意义是由薪酬本身的重要性和职能决定的薪酬的重要性和职能既可从雇员方面分析，也可从雇主方面分析。如果从一般管理的角度看，其重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面，因此，薪酬管理的作用与意义也就体现为如下方面：2.1.1.1 薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用 资源的合理配置问题，被认为是一切经济制度的一个基本问题。资源的有限性和稀缺性已为理论和实践所充分证明。在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手段使资源在不同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最大效能，这便是资源合理配置问题。 管理过程实质上是各类资源的配置与使用过程。资源大体上可分为物质资源、财力资源和人力资源三类。在这三类资源中，人力资源的配置与使用至关重要，因为人是各个生产要素中起决定性能动作用的要素。作为劳动力的人，其劳动能力是多种多样的，其潜在的能力倾向和发展方向也有很大差异，因而如何尽可能地使作为劳动力的人都能“人尽其才，才尽其用”，便成为现代管理中的一个核心问题。此外，人的劳动能力的充分发挥和自由发展，还关系到整个社会发展的最终理想和最高价值选择以及与此相关的政治、文化、伦理等目标的实现，因此，人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。 薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特徵，另一方面代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济叁数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。在薪酬管理中，存在着两种不同的管理机制。一种是政府主导型的薪酬管理机制。这种机制主要是通过行政的、指令的、计画的方法来直接确定不同种类、不同质量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置。这种机制由於无法回答人力资源是否真正用於了最需要的地方，也无法确定人力资源是否真正用於了最能发挥了他的作用的地方，因而很难真正解决好人力资源的合理配置问题。另一种是市场主导型的薪酬管理机制。这种机制实质上是一种效率机制，它主要是通过劳动力的流动和市场竞争，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力资源的配置。显然，这种机制不但能够及时、准确地反映各类劳动力的稀缺程度，而且能在劳动者通过流动调换职业或岗位实现薪酬最大化时也找到尽其所能的位置，从而使人力资源的配置与使用更加合理。因此，在薪酬管理中，为了更合理的配置与使用人力资源，应尽可能采用市场主导型的薪酬管理机制。 2.1.1.2 薪酬管理直接决定着劳动效率 薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。传统的薪酬管理，仅具有物质报酬分配性质，很少考虑被管理者的行为特徵。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利用岗位的多样性，工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者，从而使薪酬管理过程成为劳动者的激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下，通过个人努力，不仅可以提高薪酬水平，而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。 在传统的薪酬管理模式中，劳动与薪酬之间的这种激励机制注重的很不够，如传统的等级工资制、岗位工资制等，虽然工资收入在同级不同档次，或不同级别之间存在差别，这种差别也能激励劳动者在组织内部沿着一种纵向的结构攀登，但这种激励机制存在明显的缺陷，表现在：它只注意了物质激励，忽视了精神激励；只考虑了一个组织内的薪酬差别，没有考虑外部环境变化对劳动者薪酬多少的影响；只考虑了雇主和管理者的需要，没有考虑雇员和被管理者的行为方式。特别是後来在执行的若干年中，由於将工资视为保障劳动者基本生活水平的工具，劳动与报酬之间的关系日益淡化，激励机制也日益丧失，最终演变成了干多干少一个样的“大锅饭”。 现代薪酬管理改变了这种传统的激励机制，注重的是对以下三种机制的综合运用：一是物质机制，它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧，来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位；二是精神机制，它通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现，从而体现人本主义观念，并使劳动者明了，只有好的敬业精神，才能实现个人的价值；三是团队机制。它通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，来鼓励劳动者叁与组织的利润分享，并从组织受益的角度酬谢劳动者所作的努力，使劳动者增强团队意识和合作精神。由此可见，薪酬管理关系到“食物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需求的满足，而且在某种程度上也能满足自我实现的需求。” 由上可见，现代薪酬管理是一种动力管理，它直接决定着劳动者的劳动效率，实践也证明，成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。 2.1.1.3 薪酬管理直接关系到社会的稳定 在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，从经济学角度看，薪酬一经向劳动者付出即退出生产领域，进入消费领域。 作为消费性的薪酬，保障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。因此，在薪酬管理中，如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响，特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通货膨胀，这种通胀一旦出现，首先从国内来说，一方面会给人民生活直接产生严重影响；另一方面，通胀造成的一时虚假过度需求，还会促发“泡沫经济”，加剧经济结构的非合理化。从国际上看，通胀会导致一国出口产品价格上升，降低其产品的出口竞争能力。此外，薪酬标准确定过高，还会导致劳动力需求的收缩，失业队伍的扩大。因此，在现代薪酬管理中，通常要特别注意考虑以下三个问题：一是适应现代社会以提高劳动力质量为标志的劳动力扩大再生产的要求，使薪酬的确定能满足现有生产力水平下劳动力扩大再生产的这一需要，避免造成社会问题；二是在薪酬管理中要防止“工资物价”的螺旋上升给社会生活造成的动荡；三是薪酬水平必须兼顾就业水平，防止失业队伍的过度扩大给社会造成的不安。2.1.2薪酬公平性 所谓薪酬公平性不是指薪酬分配的平均主义，那只是形式上的公平 ，实际上的的不公平。挨利奥特雅克（1961）与约翰 斯泰西、亚当斯等人（1963）的公平激励理论认为工资分配的公正是社会比较的结果，一个人对薪金的感觉至少基于两种比率：一是所得工资与他人的工资比率；二是其“投入”（即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验）相对于“产出”（薪金）的比率根据国内外学者的研究成果，薪酬管理公平性包括以下四个方面：2.1.2.1 薪酬管理结果公平性。薪酬管理结果公平性，指员工对薪酬水平、增薪幅度是否公平的评价。根据美国学者亚当斯(J.Stacy Adams)于1965年提出的公平理论，员工会对自己与他人（参照对象）的得失之比进行比较，判断分配结果公平性。但是，公平原则并不是判断结果公平性的唯一原则。员工还会根据以下两个原则判断结果公平性：平等原则，指企业平均分配员工的薪酬；需要原则，指企业根据个人的需要分配薪酬。2.1.2.2 薪酬管理程序公平性。薪酬管理程序公平性，指员工对企业的薪酬管理程序与方法是否公平的评价。1980年，美国社会心理学家莱文赛尔(Jeraid S. Leventhal)提出了程序公平性六项基本原则：一致性、无偏向性、准确性、纠错性、代表性和道德性。员工主要根据薪酬制度公开性、管理人员与员工的双向沟通、员工参与薪酬制度设计和管理工作、员工投诉和上诉程序，评估企业薪酬管理程序公平性。2.1.2.3薪酬管理交往公平性。美国学者贝斯(Robert J. Bies)和莫格(Joseph S.Moag)认为，管理人员如何对待员工也会影响员工的公平感。2000年，英国学者考克斯(Annette Cox)指出，薪酬管理交往公平性包括以下三个组成部分：真诚：管理人员真心实意坚持公平的薪酬管理程序；人际关系敏感性：管理人员在薪酬制度决策与实施工作中，礼貌地对待员工，不伤害员工的尊严和自尊心；沟通：管理人员向员工解释薪酬制度与决策依据。2.1.2.4 薪酬管理信息公平性。根据美国学者格林伯格(Jerald Greenberg)论述的信息公平性概念，薪酬管理工作中的信息公平性指管理人员为员工提供薪酬信息，解释薪酬管理过程和结果。2.2基本理论2.2.1公平理论 公平理论认为，员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬与他人的报酬之间的关系，既员工是根据自己的投入产出关系和他人投入产出关系的对比来判断自己所获得的报酬的公平性的。公平理论说明：第一，由于员工比较的是自己与他人所获得的报酬努力之间的平衡性，因此对员工的行为和态度产生影响的是相对薪酬而不是绝对薪酬的数量。换言之，薪酬的内部公平性和外部公平性对员工的绩效奖励有着很大的影响。第二，酒店必须首先建立起一套客观公正的绩效评价体系，然后将通过这一体系得出的绩效评价结果与最终的报酬挂起钩来，从而确保在同等条件下，那些绩效优秀的员工所获得报酬超过绩效不佳的员工。第三，如果酒店所提供的报酬没有达到员工的公平性要求，则员工会采取对酒店不利的负面行为来试图找回公平。2.2.2 双因素理论赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保健因素和激励因素这两种不同因素的影响。其中保健因素又称为维持因素，它是对员工的不满产生影响的主要因素。激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。换言之，保健因素的不足必然必然导致员工不满意，但是保健因素再多也不会为员工带来满意，只有足够的激励因素才能让员工感到满意，从而激励绩效的产生。其中保健因素主要包括一些外部报酬，包括酒店的政策、工作环境和人际关系等等。而激励因素主要包括是一些内部报酬，包括成就、认可、晋升等。 双因素理论告诉我们：第一，酒店所支付的基本薪酬必须在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足基本需要的经济来源，但基本薪酬本身并不会对绩效产生较大的激励作用。第二，绩效奖励计划是富有激励性的，因为它能满足员工在认可、责任、成就等方面的需要。第三，对员工的绩效奖励不能仅仅依靠薪酬奖励，尤其是货币薪酬奖励，酒店需要为员工提供全方位的内在激励和外在激励。3薪酬管理公平性对酒店员工满意度的影响薪酬管理公平性是影响员工工作态度和工作行为的重要因素，是社会分配公平性的重要组成部分。澳大利亚学者伊萨克(Joe E.Isaac)指出，管理人员在员工薪酬管理工作中坚持公平性原则，员工才会自愿与管理人员合作，努力提高工作效率在过去20多年时间里，管理学术界对组织公平性与员工工作态度之间的关系进行了大量的实证研究。然而，企业管理学术界对员工的薪酬公平感、薪酬满意感与他们的情感性归属感、工作积极性和工作绩效之间的关系仍缺乏深入的理论研究和实证检验。在现有的文献中，企业管理学者通常采用横断调研法，而较少采用纵断调研法，研究组织公平性对员工工作态度和行为的影响。此外，他们在数据分析过程中通常没有排除其它变量对员工工作态度和行为的影响，也就无法正确推断员工的薪酬公平感和满意感与员工的工作态度和行为之间的因果关系。企业管理学术界普遍认为，研究人员采用纵断调研法，才能推断因果关系。在本次研究中，我们采用纵断调研法，探讨企业薪酬管理公平性与员工薪酬满意感的关系，以及员工的薪酬公平感和满意感与他们的情感性归属感、工作积极性和工作绩效的关系。3.1 企业薪酬管理公平性与员工薪酬满意感的关系至今为止，企业管理学术界尚未明确地论述过员工感知的企业薪酬管理公平性与员工的薪酬满意感之间的因果关系。有些欧美学者的实证研究结果表明，薪酬管理公平性是影响员工薪酬满意感的一个重要因素。但是，企业管理学者较多研究薪酬管理公平性对员工的薪酬水平满意感的影响，特别是结果公平性和程序公平性对员工的薪酬水平满意感的影响，从未在实证研究中同时检验四类公平性对员工的各类薪酬满意感的影响。2006年，美国学者威廉姆斯(Margaret L. Williams)等人对实证研究成果的综合分析得出，只能根据11项研究成果，分析员工感知的结果公平性和程序公平性与员工薪酬水平满意感之间的关系。他们指出，员工感知的薪酬管理公平性与员工的薪酬满意感是否存在前因后果关系，以及员工感知的薪酬管理交往公平性和信息公平性与员工的薪酬满意感之间的关系，仍然是企业管理学术界尚未解决的一个基本理论问题。3.2 薪酬管理公平性、薪酬满意感与员工情感性归属感的关系企业管理学术界较多探讨员工的工作满意感与归属感之间的关系，较少探讨员工的薪酬公平感、薪酬满意感与他们的归属感的关系，更没有探讨过员工的各类薪酬公平感和满意感与他们的情感性归属感的关系。不少学者认为员工的薪酬公平感和满意感会影响他们对企业的情感性归属感。但是，美国学者福尔格(Robert Folger)和克诺维斯基(Mary A.Konovsky)、罗宾斯(Tina L.Robbins)等人认为，员工对企业的归属感也可能影响他们感知的组织公平性。员工对企业形成归属感之后，就会接受企业的准则和管理措施，相信企业的准则和管理措施是公平合理的。在现有的文献中，企业管理学术界探讨员工的薪酬公平感和满意感与他们的情感性归属感之间的双向因果关系的实证检验成果极为少见。3.3 薪酬管理公平性、薪酬满意感与员工工作积极性、工作绩效的关系企业管理学术界对员工的薪酬满意感和公平感的激励作用仍存在不少分歧。有些欧美学者认为薪酬不是激励员工努力工作的措施，企业把员工绩效工资看作有效的激励措施是“危险的神话”。但是，国内外大多数学者认为，薪酬能激励员工努力工作，组织公平性是企业的一项重要的激励措施。美国学者施奈德(Benjamin Schneider)等人的实证研究结果表明，员工的薪酬满意感与企业的经营绩效存在显著的双向影响。然而，企业管理学术界从未对员工薪酬公平感、满意感与他们的工作积极性、工作绩效的双向因果关系进行过实证检在上述文献研究基础上，我们提出以下假设：H1：企业薪酬管理公平性影响员工的薪酬满意感；H2：企业薪酬管理公平性、员工薪酬满意感与员工对企业的情感性归属感存在显著的双向影响；H3：员工感知的薪酬管理公平性与员工的工作积极性和工作绩效存在显著的双向影响；H4：员工薪酬满意感与员工的工作积极性和工作绩效存在显著的双向影响。因此我们可以结论：1.薪酬管理公平性是影响员工薪酬满意感的重要因素本项研究结果表明，员工感知的饭店薪酬管理公平性是员工的薪酬满意感的前因变量，四类薪酬管理公平性对员工的各类薪酬满意感有不同的影响。薪酬管理程序公平性影响员工的薪酬水平满意感；薪酬管理信息公平性影响员工的奖金满意感和薪酬制度与管理满意感；薪酬管理结果公平性和交往公平性对员工的各类薪酬满意感没有显著的正向影响。一些欧美学者认为，结果公平性或程序公平性更可能影响员工的薪酬满意感。但是，他们通常采用横断调研法，只研究两类公平性对员工薪酬满意感的影响。在此项研究中，我们采用纵断调研法，同时检验四类组织公平性对员工的五类薪酬满意感的影响。我们发现，在四类组织公平性中，只有程序公平性和信息公平性对员工的薪酬满意感有比较持久的影响，支持美国学者福尔格和格林伯格提出的“员工越认为企业的决策程序是公平的，就越可能在心理上接受企业的决策结果”的观点。饭店管理人员根据一致性、无偏向性、准确性、纠错性、代表性和道德性等基本原则进行薪酬决策，发动员工参与薪酬制度制定（程序公平性），可增强员工对薪酬水平的满意感；管理人员向员工详细解释企业的薪酬制度，为员工提供及时的反馈（信息公平性），可增强员工的奖金满意感和薪酬制度与管理满意感。2.薪酬管理交往公平性对员工的情感性归属感有显著的正向影响美国学者科伊斯(Daniel J.Koys)的研究结果表明，如果员工认为企业的人力资源管理措施是公平的，相信企业是为了吸引并留住优秀的员工而采取某些具体的人力资源管理措施，就会对企业产生归属感；如果员工认为企业只是为了提高员工的劳动生产率，或只是为了遵守劳动法规而实施某些人力资源管理措施，则不会对企业产生情感性归属感。加拿大学者迈耶(John P.Meyer)和史密斯(Catherine A.Smith)根据科伊斯等人的研究成果指出，“员工会根据企业采取的人力资源管理措施，判断企业的动机”。企业公平地对待员工，在人力资源管理工作中关心员工，可增强员工的情感性归属感。他们认为，要增强员工的情感性和道义性归属感，企业必须采取公平的、支持员工的人力资源管理措施。本项研究结果表明，薪酬管理交往公平性直接影响员工对企业的情感性归属感。我们的研究结果支持贝斯和莫格提出的“与程序公平性相比，交往公平性对员工对企业的归属感有更大的影响”的观点。我国企业的员工比较重视人际关系，交往公平性更可能影响我国企业员工的情感性归属感。管理人员与员工公平交往，可增强员工对企业的情感性归属感。3.员工的薪酬晋升满意感直接影响员工对饭店的情感性归属感本项研究结果表明，员工的薪酬晋升满意感对他们的情感性归属感有显著的正向影响。我们认为，员工对自己晋升的薪酬感到满意，就更可能产生正面情感，更可能接受企业的价值观念和行为准则，他们的个人目标也更可能与企业目标一致，即他们更可能相信他们可随着企业的发展逐步实现自己的个人目标，从而对企业产生情感性归属感。员工的薪酬满意感与他们的工作积极性和工作绩效可能存在双向因果关系。4酒店员工薪酬管理公平性现状4.1国内酒店员工薪酬管理公平性现状目前从我国酒店的薪酬管理的现状不容乐观，主要存在以下几个方面的问题：4.1.1.在观念上，酒店投资者目光短浅，远远跟不上形势发展的需要。我国当前劳动力特别是廉价劳动力大量过剩的现实，使得业主在市场中处于优势地位，使他们形成了“如果我不给你这份工作，你就得失业”的观点，根本没有将员工看作合作伙伴，更不用说人力资本;至于薪酬在他们眼里即工资，仅仅是企业各项成本中的一项，要尽力压缩。调查显示，老板有过诸如“不好好干就给我滚蛋，中国有的是人”之类呵斥的竟高达A6%;统计结果还显示，行业中年龄在18-25岁的员工占到总员工数的75%，从事本工作5年以下的员工占到72%，员工流动性非常大。这也表明酒店并没有真正将员工看作酒店发展的一个重要方面，并未将留住员工、提升员工素质与提高企业绩效联系起来，并未将人力资源作为企业做大做强的一项必不可少的资源。4.1.2薪酬管理水平低下、薪酬体系设计不健全，酒店领导者根本没有认识到薪酬体系的设计与企业战略的关系。由于酒店大多数是民营或个体经济，其员工的基本工资主要由企业结合市场水平设定，而奖金则或有或无，无章可循。大多数酒店在管理等各个方面很不完善，缺乏基本的酒店战略规划和各个方面管理体系的设计。调查数据显示，有近64%的企业还未设立专门的人力资源管理部，更不用说薪酬体系与企业战略规划的结合了。由于缺乏细致的工作分析、岗位评价等基础工作，企业的岗位薪酬体系不健全，忽视了薪酬的基本原则，即对内具有公平性，对个人具有激励性的要求，根本没有从个性化原则出发为员工设计出将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境以及员工技能培训、个人发展等因素考虑在内的薪酬制度。如此的管理水平，谈何酒店竞争力!4.1.3未能按国家有关劳动法律法规规定为员工办理“三险”和执行有关节假日加班工资待遇。一般情况下，法律规定的、企业必须提供的员工福利项目包括养老保险、失业保险、工伤保险、带薪休假、法定节假日休息等各种形式。但在福利保险管理上，许多酒店根本未遵守国家的有关规定，为员工办理各种保险，调查数据显示:三险中办理了两险以上的占25 %，只办理一种保险的占20 %，其余则根本未为员工办理任何保险，使员工没有安全感和归依感，难以安心工作;另外，对节假日加班工资，只有六家企业按照国家有关法规对员工支付三倍工资，仅占总数的5%。不过，这个方面的问题随着国家在社会保障制度方面执法力度的加强，正在逐步好转。4.1.4薪酬管理和薪酬支付缺乏公开性、透明性。当代管理理论认为，薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对于酒店薪酬制度公平性的看法，直接影响员工对企业的认同感。调查统计数据显示，员工参与薪酬决策有关事宜的仅占5%，员工工资在劳动力市场定好而与企业业绩无关的占9%，而与酒店或个人业绩关系不大而由业主一口敲定的占60%左右。大多数酒店员工无权参与薪酬各方面制度的设计。实践已证明，“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往会导致员工对于企业薪酬制度的不信任。有些企业常采取发“红包”等秘密付酬方式，进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。模糊薪酬制与当代薪酬管理的员工参与原则相悖，只会导致员工之间的互相猜测和怀疑，从而产生不满情绪，甚至于消极怠工。5 酒店员工薪酬管理体系构建薪酬系统的设计要经过进行职位评价，进行市场薪酬调查，设计薪酬结构，设计绩效薪酬，制定公开透明的薪酬政策，方案的测评、实施、调整等几个阶段。 5.1进行职位评价 职位评价也称工作评价，是职位价值的评价方法，它是在职位分析的基础上，以职位说明书为依据，对组织中的各个职位本身所具有的特性如职位对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等进行评价。通过排序法、分类法等非量化方法或者要素比较法、要素计点法等量化方法对职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值的过程。职位评价主要解决薪酬的内部公平性问题。通过职位评价，一方面，可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；另一方面，可以为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。5.2进行市场薪酬调查 市场薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个过程。市场薪酬调查主要解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。通过市场薪酬调查可以确定基准职位的薪酬水平，其他职位的薪酬水平可以根据其与基准职位的相对价值和基准职位的薪酬水平来确定。        在薪酬调查前，首先要确定将要调查的基准职位，调查的对象，薪酬调查的内容。基准职位一般选择能够代表整个职位结构、重要而又相对稳定的、职位内容容易确定且具有一致性、所需技巧具有相似性、公司类别相当的职位。薪酬调查的对象一般选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的内容，要有上年度的薪资增长状况、不同职位和不同级别的基本薪酬、基本薪酬浮动的范围、奖金、长期激励措施和福利状况以及薪酬政策等方面的信息等。        接着企业选择调查的渠道、方式，设计调查表进行调查。企业可以选择的调查渠道有政府部门、管理咨询机构、媒体、学术研究机构，他们的薪酬调查各有自己的优缺点，企业要结合自己的情况选择调查渠道。调查方式主要有问卷调查、电话访谈、派出调查人员实地访谈、集体访谈等。        薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。接下来，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。企业可以根据自己不同的情况选择以下四种薪酬策略：市场领先策略、市场追随策略、拖后策略和混合策略。选择了合适的薪酬策略之后可以进一步提高薪酬外部竞争力。5.3设计薪酬结构 经过职位评价这一步骤，可以得到表明每个职位对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的职位价值金额。在找出了这样的理论上的相对价值后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能有使用价值。这便需要进行薪酬结构设计。设计薪酬结构，首先是在充分考虑企业内部职位结构的现状和组织规模、做好内部公平性和管理效率的平衡的情况下，把相近点值的职位从逻辑上进行分组，建立职位等级。其次，将职位等级、职位评价点数和市场薪酬调查数据结合起来，确定一条职位等级的薪酬趋势线。再次，考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。最后，根据确定的各职位等级的中值，在考虑各职位等级内部各种职位的价值差异大小和相应的外部市场薪酬水平的情况下，确定各薪酬区间的变动比率。我们就得到一个合理的薪酬结构。5.4设计绩效薪酬 绩效薪酬是根据期末的考核结果，对照预先制定的标准按比例发放的薪酬。企业支付绩效薪酬的依据是员工通过努力实现的对企业有价值的产出、在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩。可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。        制定一个绩效奖励计划，首先要确定绩效薪酬的支付依据，工作本身的性质应该成为选择绩效薪酬支付依据的首要因素。一般说来，当员工本人对自己的工作进度和工作完成情况有充分控制能力，最终业绩明确并可以进行准确衡量时，适宜采用基于个人业绩的薪酬支付方式；当工作产出是团队合作的结果，个人在其中的贡献无法得到衡量时，适宜采用基于团队业绩的薪酬支付方式；当某些个人或部门的工作难以加以准确衡量，个人或部门的表现与企业整体业绩息息相关时，通常就以组织业绩作为支付绩效薪酬的基础。其次确定绩效薪酬的支付额度，支付额度主要由绩效薪酬在薪酬总额中所占份额以及绩效薪酬自身的波动幅度来决定，在实际操作时，企业需要根据实际需求确定绩效薪酬与基本薪酬、绩效薪酬自身波动的合适比例。另外，还要确定绩效薪酬的支付频率，支付频率的选择与不同的绩效考核对象相对应，主要的支付频率有按月度、季度、年度支付、按项目支付、长期取向等几种方式。在选择支付频率时，企业应该综合考虑所在行业种类、经营战略、成本开支、部门工作性质等众多因素，将多种方式结合起来运用。5.5制定公开透明的薪酬政策 薪酬管理要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感会显著下降。企业还要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。        实行公开化的薪酬支付。让员工了解薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪酬等级的起薪点及最高的薪点和每个职位所在的薪酬等级。这样做可减少员工猜测，从而影响到员工的工作态度。        薪酬系统设计出来后，在实施前，还要进行方案的测评，以检验方案的可行性，可操作性，并针对测评中发现的问题和不足进行调整。然后对薪酬方案进行必要的宣传、培训，以得到企业上中层的支持和广大员工的认同。经过充分的宣传、沟通和培训，薪酬方案就可以进入执行阶段。在执行过程中，企业要对薪酬方案不断修正，另外，还需要对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整。这样才能保证薪酬制度长期、有效实施。 结束语薪酬管理是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素，公平的薪酬管理是提高薪酬满意度的关键。酒店只有关注员工的需求和期望，不断优化调整酒店的方法，并通过酒店的其他制度的补充与促进，提高薪酬的公平性和激励作用，才能更好地吸引和保留酒店所需的员工，使酒店在激烈的市场竞争中立于不败之地，同时也提高员工的认同感。参考文献1 刘昕.薪酬管理M.中国人民大学出版社.2007. 2 王长城，姚裕群.薪酬制度与管理M.高等教育出版社.2005. 3 孙静.论薪酬的公平性问题J.当代经济2003 4 张四龙.论薪酬公平的内涵与实现J.改革与探索.2004(6).5 伍晓奕, 汪纯孝, 谢礼珊. 薪酬管理公平性对员工满意感的影响J.外国经济与管理，2006，（02）6 栾海霞,林玳玳.薪酬管理公平性原则探析J.现代管理科学、2005，（07）7 武志鸿, 刘惠生.跨文化背景下的薪酬管理初探以