中国广东核电集团公司全面预算管理.doc

中国广东核电集团公司全面预算管理4.2中广核集团所处环境及自身特点分析4.2.1中广核集团所处的外部环境核电作为一种安全、经济、清洁能源，对于优化我国能源结构，保障能源供应与安全，保护环境，实现社会经济可持续发展，具有重要的意义。国家已经明确将“积极发展核电”作为我国电力发展的基本方针，国家组织编制的核电中长期发展规划（2005-2020年）中明确提出至2020年我国核电投产装机容量达到4000万千瓦、期末在建1800万千瓦的发展目标。届时核电装机容量将占全国发电装机容量的4左右，核电发电量将达到2600亿-2800亿千瓦时，占全国发电量的6左右。2004年以来，国家先后批准岭澳核电站二期、秦山核电站二期扩建、广东阳江核电站、浙江三门核电站、辽宁红沿河核电站、福建宁德核电站、山东海阳核电站等一批核电项目。同时国家统一组织对第三代核电技术的引进、消化、吸收与国产化推进工作，通过统一技术路线，依托三代技术项目建设，努力实现我国核电自主设计、自主建设、自主制造和自主运营的战略目标。一系列情况表明，我国加快核电建设的时机已经成熟，条件已经具备。4.2.2中广核集团拥有的内部条件中广核集团经过20多年的发展，建成了具有国际先进水平的大亚湾核电站和岭澳核电站，走出了一条从引进、消化、吸收到自主创新的发展之路，在百万千瓦级商用核电站的建设和运营方面积累了与国际接轨的系统经验；形成了“以核养核，滚动发展”的良性机制，具备了进一步发展的经济基础；建立了一套专业化的核电工程建设和运营管理体系，实现了核电工程建设管理与生产管理的自主化；培养了一支高素质的核电开发、建设、运营和管理等方面的人才队伍，具备了一定的核电技术优势；完成了集团产业结构调整，初步构建了以核电为主、环保型常规能源及其相关业务协调发展的业务增长平台，总体来看，集团具备了进一步发展的坚实基础和条件。应该看到，尽管中广核集团已经具备了核电单项目和单基地的建设和运营经验，但还没有真正形成面向全国发展核电的组织管理体系与经营运作机制；我们拥有核电建设和运营的良好业绩，但在核电产业链和资源上的控制与拓展能力还比较弱；我们已经实现了工程建设管理自主化，但还缺乏核电自主设计能力，尚未完全形成自己的核电技术品牌；我们的安全生产管理已经达到了国际先进水平，但在运行核心技术、关键设备维修等领域还未能形成核心竞争能力；我们具备了资金、人才、管理等滚动发展的基础，但还满足不了多项目多基地发展的需要。4.3中广核集团的总体战略思路中广核集团总体战略是：致力于中国核电事业的发展，和平利用核能为经济建设服务，为社会提供安全、经济和清洁的电力，支持所在地区的经济和社会发展。其中2020年前的战略定位是：以核电为主的清洁能源集团，为社会提供安全、环保和经济的电力，至2020年，力争完成电力装机容量6000万千瓦，年营业收入超过600亿元，总资产达到2004年的6倍。4.4中广核集团全面预算管理现状4.4.1集团全面预算管理的现状中广核集团是在广东大亚湾核电站成功投产之后，根据国务院办公会议特别批准，于1994年9月成立。在组建之初，中广核集团预算管理制度主要参照大亚湾核电站业主广东核电合营有限公司的管理制度。合营公司自1985年成立起，就参考香港中华电力公司的制度与经验，并结合自身的实际情况，建立了一整套比较完整、行之有效的预算管理制度体系。中广核集团从成立之初，就在全集团范围内推广大亚湾核电站的预算管理经验，并初步建立起以财务部为总归口部门，责任中心为主体的预算管理体系，通过预算编制和执行程序明确各责任成本中心的预算管理责任和权限。在预算执行中坚持“预算、立项、承诺、支付”的不可逆预算控制，要求“没有预算不能立项、没有立项不能承39诺（签订合同）、没有承诺不能支付”，严格实行过程管理，实现预算管理部门与财务部门的在线监督。集团每年还集中组织对各公司收入、费用、投资、资金等预算项目的编制进行协调、审批，并统一对各公司预算执行过程进行分析、监控和考核。保证集团的整体财务调控功能的实现。从2002年开始，中广核集团在已实行多年财务预算管理的基础上，开始推行全面预算管理，截止2005年底，集团公司及其成员公司基本建立了全面预算管理体系。中广核集团的预算管理实行以责任中心为单位的全面预算管理，集团公司为投资中心，集团二级成员公司为利润中心，各成员公司内部分为利润中心或成本中心。各成员公司根据集团预算管理制度制定本单位的预算管理程序、具体实施办法和细则，进行全面预算管理。中广核集团全面预算管理情况如下：（1）全面预算管理模式按照统一领导、分级管理原则，实行全面预算管理。预算管理已覆盖到集团各项经营管理业务和集团各级组织机构，实行全员参与、全过程管理。（2）全面预算管理体系集团实行投资中心、利润中心和成本中心三级责任中心预算管理体系。1)、投资中心：集团公司作为集团预算管理的投资中心，制定集团预算管理政策，确定成员公司经营预算目标，行使投资管理决策权，监控成员公司预算执行情况，对成员公司实行经营目标考核。2)、利润中心：成员公司作为集团财务预算的利润中心，根据集团预算管理政策，制定预算管理制度和程序；按集团年度预算编制大纲要求，具体组织年度预算编制工作；对年度预算的执行实行在线控制，定期向集团公司报告预算执行情况，对其下属单位实行预算目标考核。成员公司总经理部对其预算管理工作向其董事会和集团公司负责，成员公司财务管理部门归口管理本单位预算工作。3)、成本中心：成员公司内部单位作为预算管理的成本中心，是预算管理的执行机构，其主要职责是，编制责任预算；开展预算执行控制；进行责任预算分析；实行预算管理考核。40（3）中广核集团全面预算管理主要环节1)、年度预算编制集团年度预算编制工作，从上年度8月开始启动，整个预算编制工作分为三个阶段：第一阶段（8-9月），为准备阶段：主要开展年度预算目标拟订工作，确定集团下年度经营预算的原则性目标，编制集团年度预算编制大纲（包括年度预算目标、预算编制参数、预算编制要求、预算编制表格等）并下发年度预算编制通知。第二阶段（9-11月），为编制阶段，集团各成员公司、各成员公司内部单位根据集团年度预算编制通知，具体组织实施年度预算编制工作。第三阶段（10-12月）为审核阶段，包括成员公司内部审核、集团公司审核和董事会审批。2)、预算执行控制经批准的年度预算是各成员公司年度经营管理计划实施的具体目标和实行财务监控的依据。各成员公司依据批准的年度预算和管理授权负责本公司预算执行控制。集团公司采取董事会议案审查、预算执行情况报告审阅等形式，对各成员公司预算的执行进行监控。集团各公司预算控制根据增收节支原则，按照预算、立项、承诺和支付的不可逆顺序进行，支出预算值是控制值不是支出的依据，对于跨年度资本性支出项目的预算控制，实行项目总预算与年度预算相结合的控制方式。3)、预算执行分析集团预算执行分析以责任中心为单位，采取自下而上的程序定期进行，若发生重大例外情况，及时专项分析。预算执行分析分为月度分析、季度分析和年度分析。预算执行分析以年（月、季）度预算指标为主要依据，通过实际指标与预算指标的比较分析，全面地反映公司在生产经营、投资、资金管理及资产负债管理等方面的实际情况，并针对预算执行过程中存在问题，及时提出切实可行的改进措施，以确保预算目标的完成。4)、年中预算调整当公司战略发生重大调整，或重大投资计划发生较大变化，或外41部环境发生重大变化，原批准的年度预算的基本前提出现重大偏差时，开展预算调整工作，预算调整工作安排在第三季度进行，集团预算调整分为影响集团预算目标的预算调整和不影响集团预算目标的预算调整。通过预算调整工作，使预算执行更贴近实际，有利于分清各影响因素造成的预算执行差异的责任界限，有利于调动各责任中心的经营管理的积极性。5)、经营目标考核通过预算落实经营目标管理，年初集团公司与成员公司签订经营责任制合同确定经营责任目标；集团公司每季度跟踪成员公司经营责任目标完成情况，对经营责任目标的完成有较大差异的成员公司，要求责任单位制订具体措施，确保经营责任目标完成；年度结束后，对成员公司经营责任目标完成情况进行审计检查，并根据各单位经营责任目标完成情况，给予奖惩。4.4.2集团推行全面预算管理的成效从2002年开始，中广核集团开始以“全面预算管理”逐步代替“财务预算“的编制，截止2005年底，集团基本实现了全面预算管理的目标，主要体现在以下几个方面：（1）建立了中广核集团全面预算管理制度体系，主要包括集团财务规划管理制度、集团预算管理制度、集团年度预算编制大纲、集团公司及所属各成员公司制定的适用本公司的预算管理执行手册、合同采购手册等。（2）在预算编制方面，集团除了编制财务预算外，同时还编制集团的经营预算、资本性支出预算和现金流量预算。使集团年度经营活动、投资活动及筹资活动得到了全面的规划和控制。（3）在预算执行和监控方面，集团预算管理体系的建立，与集团审计、纪检、监察、质保等监督体系形成了集团在线监督和离线监督相结合的多重屏障的内部控制系统。预算管理体系作为在线监督系统，在集团管理监督系统中发挥着巨大作用，在集团内控体系的共同作用下，中广核集团形成了“不能贪、不敢贪、不想贪”的反腐倡廉屏障，既保护了国家、公司和用户利益，又保护了集团各级领导和员工。中广核集团从组建以来，在集团范围内未发生一起重大经济案件，42这被称为是一个奇迹。在全面预算对集团资源进行逐步整合的过程中，全面预算管理的经济效益也逐步显现出来。从2001年起，中广核集团在大亚湾核电站及岭澳核电站签订的相互支持协议的基础上，开始对两核电站四台压水堆机组实施“群堆管理”，签订了群堆管理委托协议，2003年度在群堆管理委托协议的基础上，组建了大亚湾核电运营管理有限公司，实现了核电站专业化运营管理。经过上述资源整合，中广核集团经济效益得到显著提高，中广核集团利润总额由2002年度的13.38亿元提高到2006年度的32.75亿元，而上网电价则逐步下降，其中大亚湾核电站2002年度的上网电价6.49美分/千瓦时，以后每年逐步降低，到2006年度降至5.87美分/千瓦时，降幅达9.6；而岭澳核电站则由0.432人民币元/千瓦时降至0.429人民币元/千瓦时，降幅为0.7。通过在运核电站预算资源全面整合，两电站的发电成本也在逐年降低，其中大亚湾核电站2006年度单位发电成本比2002年度降低了11.4，岭澳核电站2006年度的单位发电成本比2003年度（该电站从2003年度起开始两台机组投入运营）降低了27.6。4.5中广核集团全面预算管理中存在的主要问题由于预算管理工作是一项基础性的管理工作，集团预算管理水平是随着集团整体管理水平提高而逐步提高的。至目前为止，集团预算管理工作仍然存在以下问题：（1）集团年度预算的编制尚未与集团战略目标衔接。集团公司财务部每年向集团所属二级成员公司下发集团年度预算编制大纲时，只根据成员公司上一年度实际经营数据或成员公司申报数据作为预算目标，并没有根据集团整体战略规划的分解指标来向成员公司下达年度预算指标。（2）集团预算管理对集团资源整合作用还有待进一步提高，集团集中管理优势尚未充分发挥。（3）集团核电发电成本（含建设成本及生产成本）居高不下，预算管理缺少必要的解决措施。集团在快速发展的时期，工程建设已向全国铺开，工程项目预算的控制难度加大，能否实现工程投资控制、按期投产成了集团预算管理的重中之重。但预算管理却无法随着工程项目的铺开迅速跟进。（4）集团预算编制基本采用固定预算编制模式，在预算管理上缺乏动态性，对预算管理考核带来了一定的难度。（5）集团ERP信息系统尚未建立，预算反馈信息质量无法得到保证。第5章构建中广核集团面向战略的全面滚动预算管理循环体系中广核集团虽然已经推行全面预算管理多年，但仍然属于传统的预算管理模式，是以静态的年度预算为目标，没有把预算管理与企业的战略联系在一起，使得年度预算目标与长期的企业发展战略不匹配。此外，传统的预算管理缺少企业长期目标实现的保障机制。预算管理作为企业内部管理控制的组成部分，要想真正成为企业管理的核心，就必须使预算管理面向战略，成为落实企业发展战略的有效手段，成为实现长期发展战略的企业基石，并在实施预算管理过程中，以战略目标为导向，以此为基础编制各期预算，使企业各期预算前后衔接起来，实施滚动预算管理。传统预算一般基于财政年度制定的，与会计的持续经营假设不同，这样就产生了人为的时间划分。由于每年经营环境的变化，导致各年度之间预算可比性较差，造成与业务计划周期不匹配等一系列问题。滚动预算是持续经营假设的现实体现，通过预算滚动编制，尤其是年度之间预算的滚动编制，主动与业务计划的周期相匹配，从而系统配置了企业资源。基于上述原因，中广核集团目前正面临着重大发展机遇，并且外部环境也在发生急剧变化，在理论研究与分析之后，本人提出重新构建中广核集团预算管理体系，建立面向战略的全面滚动预算，逐步形成以发展战略为目标、中长期经营规划为导向，年度业务计划和年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，并使以战略为导向的全面预算管理覆盖中广核集团生产、基建、投资、销售、研发以及其他相关环节，从而形成良性的全面滚动预算管理系统。使公司管理目标着眼于长远，引导管理行为长期化，实现公司战略目标。5.1战略预算目标体系的构建设想战略预算体系以卡普兰和诺顿率先提出的平衡计分卡的财务指标和非财务指标为基础，同时强调财务指标和非财务指标预算的重要性，通过对财务、顾客、内部经营过程、学习与增长四个各有侧重又相互影响的方面进行预算考评，来沟通战略目标和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益与整体利益的均衡。本人根据中广核集团的经营特点，结合在实际工作的切身体会，提出中广核集团战略预算管理的具体指标应按图5-1进行设计。算管理决策支持依据，直接对董事会负责。(3)总经理：对集团公司董事会负责，履行以下职责：1）批准集团和集团公司的预算管理制度；2）审定集团年度预算目标、集团年度预算编制前提、集团年度预算方案和预算调整方案；3）协调、审批集团预算执行中的重大事项；4）批准经营管理考核方案及预算管理考核评价结果。(4)集团公司总会计师对集团公司总经理负责，履行以下职责：1）组织编制和审核集团和集团公司预算管理制度；2）组织集团年度预算编制与审核工作；3）提出集团年度预算目标和集团年度预算编制前提建议；4）制订集团年度预算方案和预算调整方案；5）组织下达年度预算，按照管理授权审批预算执行文件，监督年度预算执行情况，组织和协调预算管理考核；6）协调年度预算编制与执行中的重大问题。(5)集团公司财务部统筹集团和集团公司预算管理工作，兼任预算管理委员会办公室的职能，履行以下职责：1）编制集团和集团公司预算管理制度；2）编制集团和集团公司年度预算预案和预算调整预案；3）组织集团和集团公司年度预算和调整预算的编制、审核、汇总、上报和下达工作；4）对集团公司预算执行的立项、承诺、支付、变更等环节实施预算审核；5）在成员公司预算执行分析报告的基础上，编制集团预算执行情况报告；6）实施集团公司及其成员公司的预算管理考核工作；7）协调预算编制与执行工作中的有关问题。(6)各成员公司根据其经营管理特点，建立包括决策层、管理层和执行层的责任中心管理体系。1）决策层为公司权力机构。主要职责是：下达预算编制目标和预算编制前提；审批公司年度预算方案、年度预算调整方案和项目投资总预算；审议年度预算执行情况。472）管理层为经营管理机构，包括董事会（成员公司章程规定董事会为预算决策层的除外）和总经理。3）执行层为其所属子公司及其内部管理机构。主要职责是：编制责任预算；开展预算执行控制和预算分析；实施预算管理考核。(7)各成员公司财务管理部门统筹管理本单位预算管理工作，有责任按时向集团公司财务部提供预算信息，在业务上接受集团公司财务部的指导，履行以下职责：1）编制本公司预算管理制度；2）编制本公司年度预算预案和预算调整预案；3）组织本单位责任中心年度预算和调整预算的编制、审核、汇总、上报、下达及报告工作；4）在预算执行过程中实施对立项、承诺、支付和变更等环节的审核、监控功能；5）分析和考核本单位内部机构年度预算完成情况；6）协调年度预算编制与执行工作中的有关问题。(8)其他配套职能管理部门，主要包括战略规划部门、资产经营管理部门、人力资源管理部门、审计监察部门等，这些部门的主要职责包括：1）协助将战略规划分解为年度经营计划，并对中长期预算及年度预算的编制提供支持；2）监管集团成员企业之间的内部转移价格事项；3）制定预算考核办法及奖惩制度，对预算执行过程和结果进行考核，将考核业绩与奖惩挂钩；4）建立鉴证制度，包括内控制度、审计规则和程序、审计人员职业道德及其惩戒措施等。5.3面向战略的全面预算管理制度体系设计全面预算管理是集团制定并实施各种管理制度、管理方法和管理技术的平台，同时这些管理制度、管理方法和管理技术反过来也保证了全面预算管理的有效运行。在中广核集团管理政策的框架下，集团全面预算管理制度可按三大类进行设计：（1）基本制度，是具有普遍性和根本性的管理制度；（2）工作制度，是有关全面预算管理的任务、程序、方法、规定等制度；（3）责任制度，是有关集团本部与各分、子公司，以及公司内部各级组织、各类人员的工作范围、工作目标、应有权限、利益和工作程序等方面的制度。中广核集团具体预算管理制度体系设计见图5-2全面预算管理制度框架示意图。（1）年度滚动预算年度滚动预算是规划期内各年度的预算计划，在编制年度滚动预算时，要保持预算滚动周期与战略规划期保持一致。年度滚动预算与公司经营计划一起构成战略预算。战略预算以企业价值最大化为最终目标，以经营规划和年度滚动预算为载体，关注有关企业财务、顾客、内部经营指标、学习与成长等外部综合信息，有效协调全面预算与企业战略的关系。中广核集团要在未来的经营中获得长期竞争优势，必须面对的问题就是加强面向未来的战略管理，企业之间的竞争在很大程度上就是战略思维和战略定位的竞争。为此，中广核集团在分析了公司内外部条件及自身的优势和劣势后，提出了至2020年的总体战略，并编制以五年为跨度的中长期发展规划。以五年中长期发展规划的编制为契机，中广核集团财务规划也应随之完成，在编制财务子规划的基础上，编制在规划期内的各年度预算，也即年度滚动预算。为此，今后每年的年度预算需按财务规划的要求逐年编制。这样就保证了中广核集团的预算、计划管理充分体现了与战略、规划的结合。通过完善全面预算管理和年度计划，强化年度预算、计划与战略规划的衔接，保证战略举措处于受控状态，并加强关键性项目的跟踪分析，确保公司战略目标的实现。为了保证集团战略决策的前瞻性及执行力，中广核集团需制定滚动编制中长期经营发展规划和年度预算制度。并以五年为一个周期，滚动编制经营规划。（2）季度滚动预算季度滚动预算从内容上由经营预算、资本性支出预算和财务预算等组成。一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。在面向战略的滚动预算模式下，预算编制的逻辑起点不再是简单的产量或销量了，而是战略资本、现金流量、利润、发电成本等重要战略指标。具体指标见图5-4经营预算也称业务预算，反映预算期内企业各项经营业务活动。根据业务不同可分为采购业务预算、销售业务预算、生产预算、研发业务预算等。此外，滚动预算的不断推进，加深了预算与业务的融合，促进了预算与业务的无缝连接。在经营预算中还衍生出一些面向业务、面向流程的新预算，这些预算从不同角度通过建立正确的价值导向，优化企业各类资源，为企业增创价值。资本性支出预算反映预算期内进行的资本性投资活动，主要包括核电、风电及其他常规能源工程建设投资预算、营运电站的更新改造、固定资产购置预算及长期股权投资预算。除反映资本性投资的现金流量外，资本预算还将建立完整的项目寿命期内的投资评价指标，并纳入预算体系，关注项目投资报酬率。对于核电、风电及其他常规能源项目，集团财务管理部门还建立全寿期财务模型，该财务模型不仅考虑项目的资金投入，还要考虑生产期内的各种影响，测算出全寿期的报酬率。在每年编制资本性支出预算时，就可以将项目的财务模型转成年度资本性支出预算。财务预算围绕企业的战略目标和经营规划，以经营预算、资本性支出预算为基础，以利润总额为目标，以资产负债为纽带，以现金流量为核心进行编制，并以财务报表的形式予以反映。具体体现为损益预算、现金流预算、资产负债预算及其他主要财务指标预算等。5.5面向战略的全面预算管理循环体系设计企业预算通过滚动预算的形式进行编制，实现了与企业的战略与业务规划进行对接，在具体进行全面预算管理的循环体系设计时，也不外乎预算的目标的确定、预算编制、控制执行、调整及考评等环节。全面预算管理的循环体系如图5-5所示。环。其中，外循环表示各预算管理职能的相互作用力，内循环即各预算管理职能间的反作用力。由此而导致在预算管理这个大循环之中，还包含着各环节的小循环。5.5.1预算目标的确定在企业预算管理制度下，预算目标处于整个预算体系的核心地位，它既是企业编制预算的基础，也是严格执行预算期望实现的目标。首先，预算目标应该体现企业战略目标，公司战略决定预算目标。其次，战略的不同确定了企业的发展思路与方针的差异，所有不同的企业和同一企业在不同时间预算管理的目标与重点应该不一样，预算目标、指标的选择必须适应体现这种变化。然后，企业战略是企业长期经营的总方针，应该体现在年度预算和业绩合同中，而预算作为一种行动的安排，使日常的经营活动和企业的战略得以沟通，形成了具有良好循环的预算系统。战略虽然明确了未来的具体目标，但只是通过预算定量化的指标体系下才能完成。5.5.2预算编制年度滚动预算确定以后，季度滚动预算起着承上启下的作用。季度滚动预算是每季度连续编制的四个季度的滚动预算，即经过一个季度后，在季度末就根据已经掌握的新的经营情况对后四个季度的预算重新进行调整和修正，并在原来的预算期末随即补充一个季度的预算，为管理层不断提供未来十二个月公司的经营绩效预算。如在2006年6月末，编制三季度预算，同时编制四季度及2007年度一、二季度预算，始终保持对未来十二个月的预算，这样，便于公司准确掌握未来十二个月经营形势，为公司决策提供参考。季度预算编制内容基本同年度预算，主要包括资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、财务预算及其他财务指标预算等。5.5.3预算执行分析预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列54的活动都纳入到公司各种经营活动中，通过各种管理活动自身的管理和控制，从而实现预算总体目标。季度滚动预算中将第一个季度预算作为节点控制，其目标具有较强的刚性特点，这是年度预算实现的基本保障。将第一个季度的预算分解到每一个月作为月度预算。将后几个季度的作为预测，并对其预测精度进行相应的评价。预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈前期预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步解决对策。预算分析的对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升价值。预算分析方法可以采取因素分析法等。5.5.4预算调控预算调控是预算监控与预算调整等职能的总称。预算要想真正成为集团管理行为的“硬约束”，就必须用强制的力量去执行预算。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理，提高经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。预算监控就是在预算执行过程中对预算执行情况进行日常监督和控制，它是预算目标实现的必要保证。当然，预算是对未来的预先规划，而未来必然存在某些不确定的因素，实际完全符合预算的情况是很少发生的。中广核集团在滚动预算的执行过程中，当预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时，就需要调整预算。预算调整必须要有一定程序，同时调整程序应有制度来保证。首先，应该严格界定调整范围，只有出现不可控因素变化时，如国家政策、法律法规、市场需求、汇率或其他经预算管理权力机构同意的原因出现才能调整预算。其次，应该规范预算调整的权限与流程，有关的归口部门或责任单位，应对不同预算项目的调整做出申请，依照不同的规程审批后，才能予以调整。5.6构建集团全方位预算考核体系如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。中广核集团必须建立全方位的预算考评体系，才能保证全面预算得到有效实施和完善。预算考评内容需以与战略贡献度相关联，以平衡计分卡的内容作为考评的基础指标，强调实现公司价值最大化的同时，还需关注资本成本。预算考评以季度滚动预算作为各子公司和责任中心考评的目标和基础，以此来确保年度预算目标的实现，同时公司还应建立经营规划进展评估制度，以半年为周期评估年度滚动预算及经营规划的完成情况。集团预算考核体系需覆盖从集团公司党组成员到普通员工。对于集团公司党组考核主要由国资委对集团领导班子的业绩考核；对集团公司部门的考核，主要依照集团公司部门考核方案的规定进行考核；对集团员工的考核，主要按照集团公司员工绩效考核管理规定执行；对成员公司的考核，集团公司通过“三项责任制”（指党风廉政建设责任、安全生产责任和资产经营责任）对成员公司进行考核，55根据上述考核制度，中广核集团利用平衡计分卡中提出财务、顾客、内部管理过程以及学习与增长的相关指标作为预算考评的基础指标，在强调对财务业绩指标考核的同时，也注重对非财务指标的评价，并赋予不同的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。该指标体系是自上而下，以业绩为导向，通过制度树立“以业绩为导向，无功即56是过”的责任导向，建立明晰的责任机制。5.7 ERP系统是全面预算管理系统的依托预算管理手段的电子信息化是指利用计算机技术进行预算的编制、调整、控制和评价，具体包括财务模型的电子表格化，财务计划模型或财务模型软件包，MRPII、ERP中预算管理模块，以及电子预算等工具的使用。随着电子信息化，预算管理不仅能使企业更加有效贯彻执行竞争战略，而且在内外部环境变化时，能迅速、成功地确定、控制和调整预算以适应变化。因此，电子信息化有助于战略目标的调整和优化、战略计划的制定和实施以及战略业绩的监控和评价，为实施企业战略管理提供强有力的手段。现阶段，中广核集团以EXCEL电子表格作为预算编制工具，基本以手工形式完成预算管理的编制，该预算编制系统已无法适应企业发展的需要，其主要缺点包括：（1）缺乏预算数据共享交换平台，影响预算管理效率；（2）无法满足预算管理信息的保密要求；（3）难以实现预算在线监控；（4）在预算执行过程中无法进行数据自动汇总和分析。在集团采用滚动预算方法编制预算后，预算编制工作量将急剧增加，现行的预算管理信息系统亟待改进。目前，集团公司本部的预算管理信息系统一直处于待开发状态。而在集团所属的成员企业，有的自行开发预算管理信息系统，有的外购预算管理信息系统并进行二次开发，如集团所属的运营公司、合营公司自行开发了一套预算管理信息系统，而岭澳公司、岭东公司、阳江公司则购买了金蝶财务软件中的预算管理系统，其他成员公司的预算管理信息系统开发程度也各不相同，中广核集团预算管理信息系统开发存在各自为政的局面。集团预算管理信息系统的整合势在必行。充分、及时的信息是任何一种管理行为取得预期效果的必要基础，在预算管理过程中，预算编制、监控、分析、调整、考核以及预算目标的最终实现都有赖于一个能全面、及时反映预算实施过程和结果的预算信息系统。随着计算机技术及ERP系统在我国企业得到越来越广泛的应用，这为中广核集团实施ERP系统提供了外部条件。ERP系统能将企业所有的信息系统进行集成，将企业内部系统扩充到企业外部，从而实现企业管理的全过程控制。而以财务为核心的全面预算管理是ERP事先计划与事中控制思想的重要实现手段。中广核集团全面预算管理信息系统支持结构应按如图5-7进行设计。包含各自的功能模块。 (1)预算编制系统：预算编制的基础是业务计划，因此预算编制的功能应与各业务计划系统相连接，通过业务计划系统的信息资源支持，实现数据信息互通。同时责任中心的明细项目预算或作业预算的编制也是必不可少。(2)预算控制系统：预算控制信息系统是向用户提供一个综合、实时的预算控制工具，能够帮助公司管理层或预算管理人员进行在线控制与决策。(3)预算分析与考核系统：该系统应具备自动分析功能，能够随时快速地自动生成日常预算分析报表，以便管理层决策，同时该系统能够协助完成预算管理考核。根据全面预算管理信息系统在中广核集团中的应用需求，一方面，预算管理需要持续地进行预算编制，实现预算的动态控制；另一方面，又需要实现多用户、不同区域间的实时合作。因此，中广核集团的预算管理信息系统应以局域网为主体，采用客户机/服务器架构，保证内部信息的高度安全及信息传递和处理的高效。对于其他用户，其对系统的访问与信息交互则采用基于Web的浏览器/服务器模式，用户可以随时随地接入Internet,通过严格的范围授权编制自己的预算计划，了解本部门预算执行信息，及时在线监控，不断更新预算数据。因此，运用Internet/Intranet（即内联网）相结合的技术方案，充分发挥各自的优势，实现系统的最佳性能。