论文浅谈企业多元化经营的优劣势及实施策略.doc

摘要：多元化战略是企业发展、壮大的必由之路。尽管大多数企业选择多元化经营战略，但并不意味着一定能带来业绩增长和风险分散，目前企业多元化战略还存在非理性和无序化。为此，本文对企业进行多元化经营战略优劣势问题进行了浅析。 关键词：多元化经营战略；优势；弊端；实施策略 多元化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。 最早研究多元化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在哈佛商业评论上发表的多元化战略一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。但是这种以产品种类多少来定义企业的多元化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多元化的程度是不一样的，显然后者的多元化程度更高，对企业经营的影响更大。 彭罗斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的企业成长理论中定义多元化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品 (包括中间产品) 的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多元化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多元化定义中的不足，更接近企业多元化经营的实质。但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多元化混为一谈，认为一体化是企业多元化的一种形式。 鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多元化战略是通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多元化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 多元化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。 世界500强企业中有95以上都是多元化发展起来的。这就表明了多元化战略是企业发展、壮大的必由之路。多元化战略指的是企业同时在两个或两个以上不同产业中拥有多种产品和服务的战略多元化战略又称多角化或多样化，它与专业化战略是相对应的。尽管企业选择多元化战略，并不意味着必然带来业绩增长和风险分散，但由于具有众多成功企业的目标诱因，单一产业发展的企业就希望通过多元化之路在市场上取得竞争优势和利润增长支撑。中国多元化之路的企业何其多也，但有不少如巨人、太阳神之类失败者。从失败企业可以看出，它们成长速度是惊人的，但是倒下的速度更惊人。从失败企业可以看出，中国目前企业多元化战略多是非理性和无序化。因此，我认为，有必要研究企业进行多元化的优劣势问题。 企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型： （1）同心多元化经营战略。也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。 同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。 （2）水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。 水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。 （3）垂直多元化经营战略，也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。 垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。 （4）整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。 除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约扩散这一质的标准，将多元化经营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。 （1）专业型战略。企业专业化比率很高（在95以上者），称为专业型多元化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。 （2）垂直型战略。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材。采取垂直型多元化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。 （3）本业中心型战略。企业专业化比率较低的多元化战略（在7095之间），称为本业中心型战略。即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多元化战略。 （4）相关型战略。企业专业化比率低（低于70），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多元化战略的核心是经营资源。实行相关型多元化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。 （5）非相关型战略。企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。多元化经营至少具有以下特质： （1）多元化是企业一种经营方式和成长模式； （2）多元化是企业能力与市场机会的一种组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。 所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。企业运用多元化经营战略，可以起到以下几方面重要作用： （1）分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。所以，一些企业采用了多元化经营。如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。 （2）有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。例如，美国泰克斯特龙公司，在5O年代是一家纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。1967 年，该公司达到了从原资本收益率56提高到20的目标。 （3）有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷。这些新业务，不仅提供了年递增率1020的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。多元化经营的理论依据，目前未见专门的论述。从管理理论的发展历史来看，50年代企业运用多元化经营，主要出于分散风险的动机和谋求稳步发展的需要，是企业经营行为的自然发展。至6O7O 年代，它与近代管理理论中的系统学说和权变学说有密切关系。 系统学说认为，企业是一个以人为主体，由物资、机器和其他资源在一定目标下组成的开放系统。它受环境的影响，也影响着环境。它与顾客、竞争对手、供应者、政府及各种机构都有一种动态的相互作用。因此，企业应通过制定目标，进行计划、组织和控制等必要的活动来积极适应环境，从而实现追求的目标。企业实行多元化经营，就是通过扩展经营范围来避免环境的不利影响或寻找发展机会，以适应外部环境的一种重要战略。 权变学说强调环境、管理观念和技术及两者之间的相互作用关系（权变关系），认为现实世界中没有万能的管理理论。按照权变学说，企业应对复杂多变的环境进行分析，在不同的情况下运用不同的办法，以变应变，提高管理效率，在适应环境的前提下谋求发展。权变学说对企业组织结构设计的影响最大。西方管理学者赫尔雷格尔和斯洛克姆在1973 年发表了组织设计：权变研究方法一文，提出四种类型的组织形式，其中第一类就是适应迅速变化的市场环境，以不同工艺生产各种不同产品的企业组织机构，因此可见，在6O7O 年代西方国家盛行的多元化经营，与同期创立和迅速发展的权变学说有紧密的联系。 进入7O 年代后，企业面临的环境比过去更为复杂、多变和险峻，制定企业发展战略也更为必要。战略管理理论认为，企业必须对环境的长期变化趋势进行分析预测，从长远利益和全局考虑制定发展战略，明确相对稳定的主攻方向，组织和协调内部力量，才能增强自我发展和竞争能力，保证企业生机勃勃、长盛不衰。多元化经营具有战略的属性，所以，战略管理理论常被中外企业用于指导多元化经营战略的制定和实施。面对加入世贸组织后国际市场国内化、国内竞争国际化的局面，民营企业正面临着两方面的严峻挑战：一是来自跨国公司的竞争，世界500强企业已有80进入中国，参与国内市场的角逐；二是来自国有企业的竞争，随着国有企业改革的不断深化，部分国有企业大大增强了竞争力。面对挑战，大多数民营企业为了把自己做大做强及应对市场风险，已开始走上多元化经营战略的发展之路。然而近些年来，一方面是大量的民营企业在多元化经营战略中倒下去；另一方面却是大量的民营企业不断在实施多元化经营战略。 为什么民营企业实施多元化经营战略的结果是如此之悲壮，究其原因，民营企业多元化经营战略主要存在以下几个问题：其一，盲目追赶国际大企业扩张规模的方式；其二，盲目追求经营多元化而未着力培育企业核心竞争力；其三，盲目追求产品市场占有率而全然没留意核心竞争力的构筑，结果反而使原有的核心竞争力被稀释或弱化；其四，对企业通过资源整合、强化核心竞争力这一多元化经营战略的真正目标缺乏深刻的认识。 因此，民营企业在进行多元化经营战略时必须遵循以下五大原则： 其一，民营企业实施多元化经营战略，成功的前提是不离本行。无论是通过兼并还是通过内部多元化，最成功的公司首先是那些围绕一项技术进行多元化经营战略的公司；其次成功的是将业务拓展到相关领域的公司。因此，商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。 其二，企业进行多元化经营成功的基础，是只投资一个行业。国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作企业的生命。在此基础上兼顾多元化。优秀的企业在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心能力的基础上重点发展23个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，这对一个企业而言已经是很了不起的了。 其三，企业多元化经营成功的关键是企业核心竞争力。多元化战略作为企业发展的一种模式，本身并无对错之分，而注重核心能力的培植也决不意味着企业只能专注于某一特定行业。对一个成长型企业而言，发展的关键是如何将这两种战略有机结合起来，以建立核心能力为支点，科学地进行多元化经营。企业多元化发展有一个重要的隐含假设前提，就是企业有能力在多个行业都经营得很不错。这实际上就要求企业应具有进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的能力，即核心能力。对此，美国学者普拉哈拉德(CKPrahalad)和英国学者哈默尔(GaryHamel)有过一个形象的比喻：多元化经营的公司就像一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的枝条是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而维系生命、稳固树身的根系就是核心能力。在我国，绝大多数企业都在走多元化经营之路，许多企业因此而倒闭，例如先走专业化成功而后走多元化失败的石家庄电视机厂，失败的根本原因就是失去了核心竞争力。 其四，民营企业多元化经营成功的要求是先做专，再做多，因为任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获取的信息有限，关系资源有限等。如果把有限的资源集中在一点上，就有可能把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好；但如果将这有限的资源分散到较多的产业，其结果是哪一样都不精，哪一样都不优。因此，民营企业在选择多元化经营战略时，必须先做精、做专。如格兰仕的多元化经营就如此，先做专单一产品微波炉，国内市场占有率达70，然后再扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品，但也不离家电行业，结果，格兰仕如今是中国做得最成功的企业之一。 其五，民营企业多元化经营成功的保证是企业效益的增长。企业的多元化经营应以投资的收益率为标准，只有净资产收益率提高了，多元化经营才是有效的。 跨行多元化经营，概念虽好操作难：泛家居跨行多元化经营这个概念是好的，如果能付诸实践，对行业也能起到很大的推动作用，但事情难就难在实际操作上泛家居行业多元化经营曾经被业内誉为行业的“蓝海”，它也确实可以为消费者提供一定的便利。一时间，很多经销商都打出了“整体家居”、“体验店”的口号，而这个概念提出至今，在家居厂家却似乎没有得到很好的实施。泛家居跨行多元化经营这个概念是好的，如果能顺利付诸实践，对行业也能起到很大的推动作用，但事情难就难在实际操作上。对于泛家居跨行的多元化经营，笔者认为以下几点不容忽视：不是谁都能玩得转：既然是“跨行”、“多元化”经营，就得保证产品的种类丰富，必须要涵盖门窗、家具、橱柜、楼梯、地板、卫浴、电器，甚至饰品等，但是实际操作起来，这根本就不可能，就说“跨行”吧，先不说卫浴、电器、饰品这些行业，仅仅是木制品相关行业，都不可能做得全。生态门很火的时候，曾有一位木门厂的老板很眼热这个项目，我问他为什么不去做，他很直接地回答：“我还没有铝合金生产线，如果再投一个生产线，费用太大。”这说明：仅仅门窗的几个种类，就很难做全，况且是那么多行业。跨行多元化经营需要长期的积累：所谓“术业有专攻”，在一个领域做得好，并不代表另外一个领域就能做好。现在的一些大品牌，都是因为做得专、做得精。比如说到木门，我们首先会想到润成创展、TATA，说到空调，首先会想到专业做空调的格力。为什么有的厂家经常接到投诉?就是因为产品种类太多，质量无法控制。什么都懂，不等于什么都精。当然，有实力的企业也可以去收购别的工厂，但如果只是简单地收购之后让他打上你的牌子，这与贴牌又有什么区别?如果收购之后企业就直接参与管理，又需要很长一段时间来完成技术、管理人员的培养，经营思路的转变，以及旧厂与新厂员工的融合。而且，还无法保证自己一定能在这个新行业被收购企业做得好。跨行多元化经营是趋势：泛家居行业相继成立的“冠军联盟”和“家居精英荟”，也是泛家居行业跨行多元化经营的一种体现形式。目前由大自然地板、欧派橱柜、东鹏瓷砖、美的全变频家庭中央空调、雷士照明、红苹果家具组成的“冠军联盟”，以及由马可波罗瓷砖、生活家·巴洛克地板、金牌厨柜、索菲亚衣柜等品牌组成的“家居精英荟”，把产品不同、风格统一的多个家居行业整合起来，在共享合作的过程中，既满足了消费者的需求，又为企业带来了利润。从消费者的角度来看，如果这几家品牌的产品能放在同一家店里销售，同时以团体的名义来做售后服务，会为消费者提供更大的便利。并不是说什么概念热就要做什么，德雅高尼的定位是“做中国质量最好的原木门”。在企业成立到现在的五年时间，没有设一名招商人员，没有任何的招商宣传，但专卖店已经达到150家，这是注重品质的结果。德雅高尼会一直朝着这个目标发展，把原木门这一块做专做精。企业的多元化经营是企业进行规模扩张的重要手段，但一些企业因为实施多元化战略而败走麦城，本文用实证分析的方法,对我国企业实施多元化战略失败的原因进行了分析,以期为拟实施此战略的企业实现可持续发展提供有益的借鉴。关键词 多元化 核心竞争力 战略20世纪70年代开始，全球兴起了一股多元化浪潮。多元化经营作为一种战略选择，为许多国际大型企业成功应用，带动了企业的高速发展。20世纪80年代，中国企业也跃跃欲试，在各个行业纷纷开展多元化扩张。20世纪90年代以后,不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题，许多企业在多元化的道路上付出了巨大的代价。为数不少的企业因实施多元化战略而折冀而归,或在落花流水中倒下，多元化的热潮也开始消退。中国企业联合会近日公布一份关于中国失败企业之原因分析的研究报告。这份报送国务院有关领导和中央财经领导小组办公室的报告说，在所搜集的失败企业案例中，绝大多数败于多元化。（纺织装饰科技，2007.1，9页）综观企业实施多元化战略的经验教训表明,许多企业实施多元化战略的失利存在着具有共性的原因,主要表现在：一、选择实施多元化进展的时机不当企业实施多元化经营战略，不仅选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时机。只有当企业发展自己在单一领域地位非常稳固，已具备良好专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才予以考虑才能在多元化中获得收益。否则，时机不成熟过早地进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多元化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展、市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。并且，新进入的行业也需要有一定的技术、人才、销售等核心能力作为支撑。因此，此时的多元化发展可能是新的产业未发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢占，结果得不偿失。在其盲目多元化的背面，就是在时机不成熟的情况下实行跨越发展。1994年，史玉柱在“脑黄金”等保健品取得成功后，未经周密论证，便计划拿出12亿元建造70层的“巨人大厦”，虽然资金实力有限，但从1994年巨人大厦动工到1996年7月，史玉柱未申请过一分钱的银行贷款。由于他把巨人集团其他业务的几乎全部盈利甚至用于生产、广告促销的资金也投入到大厦，致使其它业务资金紧张，难以为继，最终巨人集团开始由顶峰走向深谷。二、缺乏科学的分析论证，盲目进行多元化企业在具体选择什么类型的多元化战略的时候必须考虑企业所处的外部环境与内部条件，特别是制度环境和市场环境。20世纪80年代以来，我国相当一部分企业实行了多元化发展战略，不少企业获得了成功，这与我国当时经济发展处于短缺经济有很大的关系，也与当时我国的经济开放程度水平低，基本上没有外国的产品与我们竞争有关。同时,由于改革开放之初，国内市场上的综合配套能力比较低，市场交易成本高,大胆采用纵向多元化的企业一般能够获得比较高的发展速度和经济效益。然而，20世纪90年代中期以来，中国经济环境发生了重大变化，随着市场经济的逐渐发展和完善，以及对外开放的扩大与“过剩经济”的形成，企业间的竞争空前剧烈，市场缝隙明显减少，市场运作也更加规范和成熟。市场对企业的竞争优势和核心能力有了严格的要求，没有一定的资金实力和技术实力，很难挤进一个新的行业并站稳脚跟。一些企业在没有对所处的环境条件进行科学分析论证的情况下,采取大规模的“非相关多元化经营”，不仅使企业所有者与高层经理由于进入全新领域易产生决策的失误，而且相应组织机构的变革也加大了管理和协调的难度和成本。使企业在实施多元化战略后由于资源的分散直接造成财务危机，继而导致全线溃败。巨人集团、太阳神、万家乐、飞龙等曾经有着良好发展业绩的企业纷纷陷入了困境或惨遭失败，这些企业的总裁在总结企业失败的教训时无不把“盲目实行多元化经营”作为一个重要的因素。三、忽视企业核心竞争力的培育与提高从多元化经营发展的历史来看，20世纪90年代之后，占主导趋势的是基于核心能力的相关多元化。美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英国学者哈默尔(Gary Hamel)曾有一个形象的比喻：多元化经营的公司就像一棵大树；树干和树枝是核心产品，较小的枝条是业务单位；树叶、花朵和果实是最终产品；而维系生命、稳固树身的根系就是核心竞争力。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能，而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。很多成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时，都在围绕核心技术做文章，都是核心产品、核心技术的自然延伸，如索尼公司的微型化技术、NEC的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。可见，多元化经营的成功实施需要具备企业核心竞争力这一基本条件。造成我国企业多元化战略失败的具体原因很多，而忽视企业核心竞争力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了，而新的核心竞争力又没有形成,以至于使我国很多企业都走上覆灭的道路。如1986年，中国生产的第一根西式火腿肠诞生在春都。在以后的几年里，春都以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。之后，春都开始在短时间内集中地新拓展了医药、茶饮料、房地产等多项业务，并开始了跨行业、跨区域的收购。春都的业务范围跨越了生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业。然而，春都兼并的企业当中，大多数亏损，近半数的企业倒闭，由于进军的多个不相关的产业都无所建树，甚至出现严重亏损，影响主业，使原有的竞争力丧失殆尽，使春都以惨痛的失败告终。四、多元化经营的速度过快,企业规模过度膨胀,资金需求越来越大，资金链越绷越紧直至断裂，导致企业瞬间坍塌我国的许多企业都向往多元化，认为多元化经营是一个赚钱的良方，但大多数都没有一个像样的目标，控制不好企业发展的节奏,甚至利用现金流去搞其他的多元化投资，从而导致资金链出现问题， 企业不能抵抗风雨，甚至出现盘皆输的结局。1997年巨人集团因为多元化,导致资金链断裂,陷入破产境地。德隆在一度引以为豪的多元化扩张进程中，由于产业跨度大、管理成本高、资金链跟不上,最终引发了大震荡，多元化发展风光一时的德隆系最后因资金链断裂而分崩离析。五、随着行业跨度加大,战线拉长, 企业管理逐渐失控, 导致企业的裂变或衰败多元化经营的企业面对多个产业和多个市场,必须建立一个复杂的管理体系, 企业的经营管理能力和水平应达到一定的高度，在管理上足以驾驭集团向多元化延伸和发展； 需要较强资本运营能力、良好的集团管理结构、高效率的信息管理体系来支撑； 必须将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一；必须把不同行业对管理机制的要求以某种形式融合在一起，建立起适应业务系统管理的运营管理机制。但实践证明，许多企业往往因为采取多元化战略而大大超出企业的管理能力，缺乏有效的业务整合能力和管理能力，从而导致企业的裂变或衰败。巨人集团总裁史玉柱在总结了巨人失败的教训时认为,管理的失误是其内伤之一,突出的问题是：责、权、利不配套，最终导致了管理失控；货款管理混乱；抓管理面面俱到，没有重点，最终导致巨人的管理流于形式。多元化经营是当前现代企业广泛采用的经营战略之一。不是所有企业都能成功实施多元化经营并取得跨越式发展。只有在多元化经营过程中注意相关问题才能充分享受多元化经营带来的好处。 论文关键词：多元化；共同效应；专业化 众所周知，多元化经营是当前现代企业广泛采用的经营战略之一。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进人新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品一市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。在竞争激烈的当今时代，有的企业进行多元化经营取得的成功，使企业取得了跨越式的发展，而有的企业则反而受困于多元化经营，举步维艰。其实，现代企业在多元化经营的过程中只要能注意以下几点，就可能受益于多元化经营带来的好处。 1.注意“共同效应” 共同效应即协同效应。除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化(即有明确的主营业务)、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源(原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才)产生整体效应。包括：第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新产晶又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。 近年来铜陵有色金属(集团)公司积极走多元化发展之路，控股、参股的企业已成为其主要经济支柱和经济增长点。在走多元化发展的过程中，该公司不仅注重从外部引进了大量资金，还注重引进先进的技术和管理，着力提升企业整体的技术水平，优化企业的产业和产品结构。目前，该公司拥有的主要控股企业和参股企业分别达到16家和19家，控股、参股企业总资产和销售收入已占整个集团公司的70左右。 2.防范多元化经营可能给企业带来的风险 多元化经营从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也有利弊两个方面。采用的合适，它可以提高企业的竞争优势；而采用的不恰当，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面： (1)系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。 另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。 (2)资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。 (3)成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。 3.客观辩证地看待“专业化”经营与“多元化”经营的利弊 “专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的要求，并能准确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化”经营的优点绝对化。从国内外营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。 多元化战略又称多种经营战略，它是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种战略。实施多元化经营战略，是企业适应外界环境压力的一种防御措施，是在市场机制作用下企业谋求不断发展的一种手段，其目的是为了分散经营风险，提供内部融通和调动资金的便利，充分挖掘利用企业经营资源的潜能，拓宽企业的发展空间和领域，以便长期稳定地经营和追求最大经济效益。正是因为这个原因，致使国内许多企业盲目跟风，成功者不可胜数，失败者亦不乏其例。 理论和实践证明，相关性是多元化经营成功的关键因素，其成功率与各“元”之间在技术、生产、销售、采购和企业剩余资源拥有量、企业进人行业的吸引力等要素是正相关的。著名战略管理学家迈克尔·波特教授的研究也表明，无关多元化的失败率高达70以上。那么，江铜集团公司到底走不走多元化之路呢?一个重要的判断依据就是：你的核心竞争力是否保持住，并发挥了应有的效果。所以，问题不是该不该搞多元化经营，而是如何科学地搞多元化经营。这是因为象江铜集团公司这样以资源采掘为基础的企业，当地下资源枯竭时，职工及职工家属不可能迁徙他乡，多元化经营就成为企业数万职工和家属子孙后代生存发展的一项大计，多元化经营是江铜集团公司从资源采掘行业向非资源采掘行业渗透的一项重要战略，也是企业从产品经营走上资本经营的重要途径。值得注意的是，在现实中，我们在讨论多元化经营时，往往并未指明多元化是一个法人企业，还是一个分公司，或是一个企业集团。而这一点恰恰是至关重要的。笔者所说的相关多元化，是指以江铜集团公司为核心企业的的多元化，而不是子公司、更不是分公司层次的多元化，是多元化的企业集团和专业化的分公司、子公司模式。 因此，江铜集团公司在新的历史发展时期首先要对经营范围和经营重点作适当调整，该做大的做大，该做强的做强，该扭转的扭转，该撤退的撤退，实行相关多元化发展战略。 铜工业是江铜集团公司赖以生存和发展的主业和基础，具体涉及到铜矿产资源开发、铜冶炼和铜材加工。辅业是与铜矿的开采、冶炼、加工直接相关产品的生产经营和综合利用。凡是与上述主业和辅业不相关产品的生产，都是纯粹多元化经营，这是应该撤退和摒弃的业务。 江铜集团公司实施相关多元化发展战略，笔者个人认为可以考虑以下几个方面的特性：共同的技术、共同的劳动技能和劳动要求。共同的分销渠道、共同的供应商和原材料资源、相似的经营方法、相似的管理技能、互相补充的市场营销渠道或者共同的消费者等。根据这些特性，可以给江铜集团公司辅助产业和产品定位，做到有所为，有所不为，该进则进，该退则退。建议公司以战略性调整为契机，对所有产品进行分析和清理，按国家的产业政策和对产品发展的支持度，巩固一批已形成产业规模、效益、占有一定市场份额的产业，如冶炼、铜加工等。对行业相近、有一定市场潜力的产业，可以以资产为纽带加大专业化重组力度，以期形成规模优势，如多经企业。对无市场潜力，经营处于困境、甚至难以为继的产业，应快刀斩乱麻，做到该退则退，集中力量发展主导产业和优势产业，让主产品在“专、精、特、新”上加快发展，在“突出主业，发展相关产业”的思想指导下，把公司铜产品做大做强，使江铜集团公司成为市场经济大潮中有色金属行业的一艘航空母舰。  4.多元化增长的前提是将主业做好 稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务(即主营业务)，并以此为基础，考虑多元化经营。紧紧围绕自己的核心业务，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越做越大。因此，可以得出一个结论：即搞一些“多元化”经营(这是实现适应环境变化的一个基础)，又通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业，对环境变化的适应和引导具有更大的力量，能够取得很好的发展效果。国内外的营销实践也表明，那些扩充了业务范围，但仍紧紧地以自己的原有技术、管理特长为中心的企业，所取得经营成绩比其他形式的企业好。主业和核心竞争力才是企业的生命。一个企业商标形象和企业形象及在顾客心目中的地位是依靠主业确立的。如果主业和主导产品的信誉出了问题，肯定会影响企业的其他产品。当然，新开发的业务或产品也会进一步巩固原有的主导产品及主营业务的优势。总之，对于选择多元化战略的企业来说，意味着企业进入新的领域，新领域意味着陌生，企业常常缺乏新领域充分知识、人才、经验和相应的专长，因而风险较大。有时需承担比在原来熟悉的主业领域更大的风险，而且在进人新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。如果主营业务已经陷人困境，欲用多元化使企业摆脱困境，企业不仅缺乏足够的资源在新领域内建立新的优势，甚至还会使原来的经营领域受到连累而危及到企业的生存。 5.注意多元化经营中的文化整合 众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱伤。海王是个典型的例子，海王原本想通过收购巨能钙达到保健品和药品的全面布局。然而由于文化的冲突，结果不仅巨能钙一落千丈，连海王也自身不保。因此文化整合对于多元化之后整个企业集团能否真正地协调运作有着关键的影响。海尔就深明此道，在收购每一个企业之后，总会首先对其进行海尔文化的复制移植，文化整合不完成，是绝对不会进行下一步工作的，所以得到了良好的收效。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点同时摈弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。摘要：多元化经营已成为当今企业的