绩效管理分析与操作实务【一份非常好的专业资料拿来即可用】.doc

导致绩效管理失败的根本原因越来越多的企业开始重视绩效管理，对绩效管理咨询需求的日益增多就是明证，但从笔者接触的众多企业中，笔者发现尽管企业日益重视绩效管理，但绝大多数企业仍然存在很多错误的理解，这也是能够真正做好绩效管理的企业少之又少的根本原因之一。首先，在理念上重考核而轻改进。很多企业之所以要推行绩效管理，一般是希望借助绩效管理提振员工士气、改善产品品质、提高产能、提升效率、降低成本、增加销量，但实际效果往往不尽如人意，其原因就在于绩效管理理念上的错误。绩效管理固然有利于提高员工士气、调动员工积极性，但我们都清楚影响绩效的因素是多方面的，员工的努力只是其中的一个方面，诸如公司的资源配置、市场环境、主管的领导风格等非员工所能掌控的外部因素同样会影响到绩效目标的达成，甚至在相当多的情况下是决定性因素。正是基于这种理念上的错误，企业在实施绩效管理时，只是提出考核指标和目标，而没有分析影响绩效的关键因素，没有对员工给予必要的指导和帮助以及提供必需的资源配置，一旦员工感觉到绩效无法达成时即放弃努力，绩效目标自然也就无法达成。其次，在指标设计上缺乏系统性、忽视实操性。实践中最常见的错误主要有三类：一是追求大而全，指标过多。管理改善应该关注重点、针对短板，但企业往往在这一点上陷入误区。笔者曾经接触过一家企业，几乎每个岗位的考核指标都在20项以上，看起来似乎很全面，但面对如此多的指标，员工不知道公司的管理重点，同时，一个人的精力毕竟是有限的，一个人无法在有限的时间内同时做好这么多事情，而且指标过多，每个指标的权重分数都不高，导致重点不突出，这样也必然增加管理难度和管理投入无谓地增加。二是指标之间相互抵触、缺乏协调性。企业绩效要改善，首先要求各层级、各部门同心协力，努力指向共同的目标。如果在指标设计上，指标之间相互抵触，一个部门的绩效以牺牲其它部门的绩效为基础，必然遭致其它部门的抵制和不配合，结果是谁也无法达成绩效。很多企业中存在的制造部门单纯追求产能和品质，而采购部门单纯追求采购价格降低的现象就是这种错误的典型代表。三是忽视反映绩效达成情况的信息来源。很多企业之所以绩效管理无法达到预期效果，主要就是由于得不到反映绩效的数据信息。导致这种问题的原因主要是当初设计考核指标时没有考虑公司的管理基础，有些指标尽管很重要，但限于管理基础，可能根本得到相关的数据或者没有采取必要的措施采集这些数据。最后，在制度层面上缺乏规范性。考核主体、考核周期、考核方法、考核结果的运用、考核争议的处理都需要通过科学、完善的绩效管理制度加以规范。实践中，很多企业就是因为缺乏制度的规范使得考核操作缺乏科学性和系统，具有很大的随意性和主观性，如考核主体多元随意、考核周期不合理、考核方法缺乏操作性、考核结果运用单一、对考核中发生的争议没有进行妥善处理，等等，最终导致考核半途而废、无功而返，达不到预期目的。导致绩效管理效果不佳的原因固然还有很多，绝不限于上述提到的几个方面，但如上述问题没有得到系统性的解决，其它方面做得再好，最终结果仍然无法令人满意。在笔者走访的一家企业中，发现该企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通。因此，企业的绩效考核运行就成了这个样子：主管下达目标，员工接受目标，平时主管和员工各干各的，到考核时主管打打分交人力资源部，考核就万事大吉了。绩效考核成了走形式，做样子，成了可有可无的鸡肋。     走访的企业多了，发现这是一个较普遍的现象。许多人认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化甚至取消了沟通。这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈。考核就不能起到激励员工、发展未来目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。    事实上，目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。绩效管理就成了很简单的事情。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。    为什么缺乏绩效沟通    绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢？通过调查发现，主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。    缺乏沟通意识：许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。    缺乏沟通能力：许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂；许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。    缺乏沟通态度：许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的。还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。    对于员工来说：很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。四阶段绩效沟通法    要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。    绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。    目标制定沟通    沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通    沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。    沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持    目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。     绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品；是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。   目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。    通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。    同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。    目标执行的沟通：    沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。    沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。    沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。    员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。    员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。    目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。    绩效反馈沟通：    沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。    沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。  本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。    员工完成/未完成目标原因分析：    对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。     对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。    下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。    通过绩效反馈沟通，了解哪些人在困难面前灵活机智，高质高效的完成任务？哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才。    沟通方式：“三明治”对话。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。目前国际上主要“三明治”沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。   绩效改进沟通：    沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等    沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。    沟通内容：侧重员工的绩效改进情况    员工绩效改进沟通：对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。有主管锐利的眼睛在后面，员工就会对自己的不足之处很快改进。如果员工把主管建议当作耳旁风，同样的错误一犯再犯，这样的人才就属于该淘汰之列。绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。    绩效反馈四阶段要点：    四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情。绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总结而已。人才的优劣也会明显区别出来。通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样，员工、主管和企业就会实现共赢。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。 一、对考核工作的态度 在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识： (一)考核就是对员工的惩罚 一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。"这么不努力工作，不扣发你工资才怪"、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。"。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。 正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。 美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。 与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。 (二)考核就是为了考核 一些企业的领导人员特别是高层领导除对以"选拔"干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的"中等"，不好不坏。更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应付。 正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。比如，依据考核结果提拔优秀员工或惩戒碌碌无为之辈；帮助员工沿；为增加工作出色者的工资奖金说明理由等等。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。 二、考核的过程 进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面： (一)没有考核标准或标准比较简单 不少管理人员至今还在犯着想当然的错误，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。例如一家网络公司对员工的具体要求竟然只有四个字"踏实肯干"。这种评语式的考核是开放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。 (二)虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性 有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。比如，某企业从"德、能、勤、绩"四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。 要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息： 一是告诉员工应该做什么。比如行政秘书工作，该职务的工作内容和责任就应该包括：打字、接待、计划安排、文件与资料管理、办公室一般服务。通常，这一部分的信息是依据"职务说明书"得到的。国外企业一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份"职务说明书"，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。这种做法是非常值得我国企业借鉴的。但要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。进行职务分析，不仅是为考核提供依据，同时也能消除企业中当前依然存在的"因人设事"、"人浮于事"的现象，有利于提高企业的效益。所以，企业应完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。 二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。好的含义指的是所完成工作的精确度、彻底性和可接受性是称职的，可信赖的，达到了工作质量标准的要求。这样，才会使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。 在实施过程中，管理人员还应当明白，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的。虽然考核标准是用来衡量企业内员工工作各个方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。与企业中员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。 三、考核的具体操作 考核的过程就是比较的过程，是搜集到的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在企业内部存在以下原因，使考核结果不准确，产生了偏差。 (一)考核者的思维方式不同 由于在考核者之间存在着思维方式的不同，在考核时，对同一件事情的看法就会有所不同。究其原因，往往是因为一些考核者在考核时，不自觉地出偏，对态度、性格合自己心意的人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低。例如，有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风，那么，追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重。那些因为存在一些考核者不喜欢、不欣赏的个性品质的员工哺其考绩很可能会很糟糕，这的确并不是因为工作本身干的不好导致的。 (二)对标准的理解不同 将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。 事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。要想将上述所说的偏差对考核结果造成的影响减少到最小程度，可以采取这样一些措施：首先，要对以上可能产生的偏差有一个清楚的认识。因为搞清楚可能出现的偏差会有助于考核时避免这些问题的出现；其次，应选择正确的考核方法。每一种考核方法，无论是量表法、人员比较法还是行为事件法，都各有其优点和不足。在对员工进行考核时，可有所侧重地结合起来加以灵活运用；最后，考核前对考核者进行培训也是十分必要的。在培训中不仅要对考核的必要性在理论上进行讲解，更重要的是，要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出说明。与此同时，还要对员工考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，并可利用案例加以解释。最好能进行模拟考核，以使培训更加有效。 四、考核结束 目前在企业中，考核依然笼罩着一层"神秘"的色彩，考核活动既不允许员工本人参加也不让员工了解考核结果，由此失去了考核的一项真正意义。主要原因如下： (一)考核工作就是管理者行使职权 企业里一些管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分地体现出管理的严肃性和权威性。 (二)考核结果与员工进行沟通太麻烦 一些管理人员认为，考核结果与员工沟通还是应该的，但真正沟通起来面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，与其这么复杂，还不如减掉省心。特别是万一沟通效果不好，还会引起纠纷，产生紧张和矛盾。 正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者；其次，对考核结果必须展开面谈。这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，处理好沟通的每一个环节是需要勇气和条件的，这也正是对我们企业管理人员水平和才干的一次检验。这是一个绩效管理的命题。在企业的绩效管理体系中，薪酬的设计一般至少会有两部分的结构，一部分是固定的薪酬回报，这是经营者（老板）的风险，只要企业运转一天，老板就要付出的代价，是沉没成本。还有一部分是绩效的回报，也是检验这个岗位上的员工是否称职的标准。     企业对这个岗位的要求，以关键绩效指标作为过程控制标准，当一个绩效周期结束后，绩效管理好的企业，一般员工自己就会知道是否称职。     对不称职员工的处理是企业HR部门非常头痛的事情，就这个命题谈谈我的观点，仅供企业HR业界人士参考。     员工为何被降职     员工被降职的原因，一般会有这样几种情况：一是在本岗位上潜力有限；二是态度问题；三是能力问题；四是不可抗拒的外部原因所致等。     不同原因的处理方法是不一样的。     对潜力有限的员工，应该对其潜在能力进行分析，调到适合潜力发挥的岗位上。     对态度有问题的员工，应找出问题的根源，是本性懒惰导致态度消极或不愿付出，还是对企业或上级不认可。如果是后一种，就应该及时终止企业聘用协议。如果是前一种，是由于本性使然，则应降职处理。     对能力有问题的员工，要视其不称职的原因分别处理：应急晋升上岗的，没有经过必要的培训与试用过程，应给予补课的机会，在下一个绩效周期中锻炼；两个绩效周期（或三个绩效周期，因企业而异）结束都无法适应本岗位者，则予以降级处理。     对不可抗拒的外部原因所致，应给以绩效不佳结果处分，与薪酬回报挂钩，但应给予重新适岗的机会。     降职员工区别对待     在以上的处理方法中，对HR部门而言最难平衡的要属降职处理的结果。     被降职处理的员工，一般会有这样三种常见的心态：一是觉得很没有面子，人前抬不起头来，亲属朋友面前无法交待；二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外；三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战；     对第一种心态的员工，应给以更多的关心与呵护。多鼓励，多沟通。尤其是，当员工在新的岗位上做出成绩之后，更要及时反馈，以增强其自信心。     对持第二种心态的员工，要给予明确的批评与教育，并说明不能反思自己的后果，帮助其重新认知自我。视其改变结果再行处理。对冥顽不改，不会反思的，必须予以解除聘用协议，不可再用；对有所认知与进步的，应与第一种等同对待。     对第三种心态的员工，则是企业应该着重培养的对象，其潜力往往很大。对有价值的员工，HR部门要更加关心和爱护，对他们的过去有价值贡献的方面给以适当的肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，一般都会收到良好的效果。     对不同的思维类型的员工，要区别对待，使之认知自我，发掘潜力。     下面这个案例中的经理人思维类型是X2型的。我们仅以此经理人降职管理为例展开讨论。     某IT企业，老板物色了一名职业经理人，做为总经理人选，自己则做专职的董事长。     经测评，该候选人是X2类型。     这是一位出色的X2类型的人，外表风度翩翩，很有涵养，名牌大学计算机专业硕士毕业，并有一定的社会阅历，但此前一直在政府部门工作，企业经验不足。     在这次企业经理人的选用过程中，这位X2型的经理人历经了降职、晋升等转折，在专业咨询公司的指导下终于成为了企业的优秀人才。     成长过程我们将在后面展开。     ¨降职员工的特点与对策     应用GFT理论中的思维分类，不同的人都有自己的优势和潜力，如何发挥优势，挖掘潜力，是使降职员工重新找回自我，建立信心的关键。以下例举的类型是企业管理者中多见的类型，有些类型，比如：Y2、B2、C2等由于个性的原因，在企业中的发展空间非常小，在各级管理者中比较少见，故不做介绍。     A1型（孙悟空型）的人，思维特征是强判断力类型，是解决问题的高手，凡事都有对应的招数。个人独立能力非常强，只要不在团队中使用，是绩效较好的人选。不能达成绩效的原因，往往是不适应新的工作环境和同事，得不到大家的配合与支持，在人际关系处理上是弱项。经心态的历练与调整之后，明确组织目标，给其独立的平台（不管大小），有自我发挥的空间，才能够把潜力发掘出来。     A2型（孙中山型）的人，思维特征是强理论型，是凡事都得有个说法的类型，自圆其说能力很强，表现欲很强。联想丰富，创造力、演说能力是其长项。可以作为团队的军师，使其创意充分发挥，由团队来判断创意的价值。要注意其把创意的东西加进实际的工作中来，理论脱离实际。     B1型（项羽型）的人，思维特征是急于造势和取得收获，是非常容易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因，对症下药。这类员工绩效不好的同时往往会有很强的破坏性，要引导其认知自我，调整心态，还是可以发挥作用并且有很好的前途。     Y1型（刘备型）的人，思维特征是善于积累资源，善于判断。这类员工的要在其很了解自己的能力范围或有绩效出来才会对自己有信心，往往信心不足时对组织交给的工作采取逃避、自欺欺人的态度导致绩效不好。此类员工潜力很大，又对目标敏感，应给于对方明确的目标，并鼓励其挑战自我，可以成为优秀的员工。     X1型（诸葛亮型）的人，思维特征是其思考问题的缜密性，没有把握，没有事先的准备和资源支持，他们很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力，把比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。     X2型（袁绍型）的人，思维特征是细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或属于新的岗位，这个类型的人在新的岗位上需要找到感觉，没有找到感觉之前绩效会不佳。     C1型（总理型）的人，思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。在独立决策的岗位上由于其被动性思考，总是问题出现了才思考，没有前瞻性，会出现很大的问题。只要有其信任的上级作为领导，做配合性的工作，这个类型的人责任心很强，会把工作做好。 我们来看看上面那个案例：     企业聘用的经理人是X2型的。根据GFT人才顾问的分析，X2型的人在没有经验的岗位上进入工作状态慢，思维方式也不够严谨，而且由于决策依赖经验和感觉判断，还可能会导致一些决策失误并引发团队问题，尽管该候选人潜质很好，但目前并不适合担任总经理职位。     老板认同了GFT人才顾问的分析，但是这位职业经理人已经进入公司，不可能弃之不用。因此，我们向老板推荐了调整方案：在保持其总经理待遇的前提下，让他先负责一个独立的项目，做为熟悉公司、检验能力的过程。老板采纳了我们的建议，让他单独领导一个软件系统工程项目组，他本人也接受了公司的安排。     其工作流程如下：     立项组建项目小组项目运营计划执行（沟通、协调、辅导）阶段性评估制定改进计划执行（循环）项目完成     关键绩效指标：     财务：项目预算达成率100%     客户：客户满意度98%     营运：员工满意度90%；计划进度完成率100%；计划指标达成率100%     学习发展：专业技能培训计划完成率100%     在第一个绩效周期（三个月）结束时，所有的绩效指标都没有完成。员工的冲突不断，项目进展不顺，客户投诉很多。     怎么办？老板一筹莫展，他本人也信心大受挫折。于是，老板与我们协商处理办法，我们的建议是：降职处理，将他安排到营销部做副职，负责客户的维护和软件产品的销售，其原有的专业优势也能得到发挥，待其得到充分锻炼、做出成绩后再委以重任。之后，我们对这位X2类型的经理人进行了辅导，指出了他这个类型的优势和要注意规避的问题，并指导其如何更大程度发挥自己的优势。     这位X2类型的经理人果然具有成为销售奇才的潜质，到了新的岗位之后如鱼得水，无论是在客户维护还是在市场开拓方面都取得了很大的成绩，半年后便升为华东区销售副总。     有很多民营企业在聘用经理人的时候，不但不能把人用到合适的岗位上，即使用对了地方也无法发挥其作用，主要是不知如何辅导经理人在较短的时间内进入角色。经理人的成功聘用这两个条件缺一不可。     ¨找到逃避价值，让降职员工自动离职     对不适宜企业发展，价值很难发挥的员工，应及早通过坦诚的沟通，使其认识到企业与自己的职业发展不匹配，帮助其找到自己能够发展的行业，能够给自己一个明确的定位，尽早的找到适合自己的企业或工作，这将是一种双赢的结局。 有些企业因历史原因或其他的因素，不便随便解聘不称职的员工，企业希望员工能自动离开，也有相应的办法，但我们不建议企业使用这种方法，毕竟还有更积极的办法可以解决用人的难题。     根据GFT理论中人的个性思维分类，每一个类型的人都有其逃避价值，如果企业的安排刚好碰到员工的逃避价值，他很可能自动离开。逃避价值这个概念比较生疏，主要是没有很合适的表达方式。这里是指每一个类型的人都会有其害怕并逃避开的情景，一旦面临这样的局面，其一定要想办法逃避，无法长时间的面对。     A1型（孙悟空型）的人，由于其独立做事能力很强，有成就感，其逃避价值是不做事就难过，找不到成就的感觉，如果企业不给其安排实际的工作，让他处于无所事事的状态，他会觉得难以忍受，不用超过半年，必然自动离开。     A2型（孙中山型）的人，由于其表现欲很强，如果企业安排的工作不让他有表现自我的机会，冷淡、疏远政令中心，他找不到成就感，觉得在企业里没有前途，是一个多余的人，也会选择离开。     B1型（项羽型）的人，由于其急功近利的个性，是凡事都要有利益的人，如果企业降低其收益，比如奖金、绩效工资等，他就会采取行动离开。     Y1型（刘备型）的人，由于其是目标导向的人群，已经确立的目标无法达成是非常难过的事，当他有很强的个人目标，企业却不给他达成目标的资源，很难实现自己的志向，他才会选择离开。X1型（诸葛亮型）的人，是凡事都要规划好的类型，假如其工作不具有可计划性，无规律可循，不断地变换其岗位，他将难以适岗，做不出成绩，其必然会选择离开。     X2型（袁绍型）的人，由于其是凭感觉做事情的人，对熟悉的领域感觉较多，不熟悉的领域找不到感觉，经验对他们非常重要，如果让其在没有感觉的工作环境中，并没有人帮助和培养，必然会导致离开。     C1型（总理型）的人，由于其是配合型人才，独立性欠缺，没有经历过的工作，独自很难完成，需要他人的指点。这个类型的人对企业的忠诚度最高，往往受到委屈也不离开企业。     此外，企业经常会对有贡献、但又跟不上企业发展的老员工不知如何安置。     一方面，中国的文化是“情”字当头，人情味儿十足，对曾经做出贡献的、现在无法跟得上企业发展的步伐、落伍了的老员工，感到既不能“卸磨杀驴”，又找不到他们发挥的岗位、空间。另一方面，企业不同的发展阶段需要有不同的员工加盟，以适应企业发展的需要，企业左右为难。     建议这种情况，最好是让其作为企业的编外顾问，不要再在岗位上，以免使企业的绩效系统无法发挥作用。也有企业给以一定的股份，使其颐养天年了。 提升能力的培养要点     绩效不佳降职的员工，除了心态方面的工作要做，更重要的是对其能力方面的培养。     应用GFT思维理论工具，个性化的培养，发掘先天的潜力，是使其成长的关键。那么，我们就需要了解各种类型的人潜