浅谈销售人员绩效考核体系建设.doc

目 录1、绪论42、永通公司销售人员绩效考核体系的现状及存在问题分析42.1永通公司概况42.2永通公司销售人员绩效考核现状及存在问题分析52.2.1永通公司销售人员绩效考核体系现状52.2.2永通公司目前绩效考核存在的问题52.2.3公司销售部门绩效考核存在问题的原因分析63我国大部分企业销售人员绩效考核存在的问题73.1考核的目的不明确73.2考核方式简单，考核标准不科学73.3考核结果无反馈73.4 对考核者缺乏监督机制73.5 考核过程形式化74企业销售部门绩效考核体系建设探讨84.1企业销售人员绩效考核体系的内容和方法设计84.4.1绩效考核的内容84.1.2绩效考核的方法84.2永通公司销售人员绩效考核体系的指标设计94.2.1绩效考核的指标94.2.2绩效考核的权重94.2.3绩效考核的周期的确定105、企业销售人员绩效考核体系顺利实施的保障措施105.1思想保障105.2制度保障115.3组织保障11结 论11参考文献12致 谢13从永通公司谈销售人员绩效考核体系建设摘 要 中国3G 通讯网络的开通,给诸多企业带来了商机,也使企业间的竞争日趋激烈。企业间的竞争,不仅表现在对市场份额的争夺, 同时表现为对人才的争夺,尤其是通讯行业的销售人才。由于销售人员存在流动频繁、综合素质低的问题,如何有效地对销售人才进行管理和考核,成为企业管理者关注的重心。 本文以廊坊永通公司为研究对象,针对公司销售部门绩效考核中存在的问题进行分析推测出我国大部份企业销售人员绩效考核体系存在的问题, 并运用360 绩效考核法和目标管理法为销售人员设计新的绩效考核方案。销售人员的考核主要包括主管考核和客观考核两个方面，考核内容和指标为业绩、专业知识、综合能力、工作态度等方面。考核权重从组织目标、岗位性质和特征以及企业文化等方面来重点考虑，从而建立高效、科学、合理的企业销售人员绩效考评体系，以期能对当前诸多的企业销售人员绩效考核中存在的问题有所帮助，最大限度的调动销售人员的营销积极性，从而使企业的销售业绩达到良好的效果，企业和销售人员可以达到双赢。 关键词：绩效考核；销售部门；销售人员From the wing company on sales staff performance appraisal system construction【Abstract】 The launched of 3G communication network in China brings business opportunities for many corporations. And it also makes the competition between corporations more fiercely. The competition between corporations not only appears in the fight for share of market, but also in the fight for talent, especially sales talent in communication industry. As sales people have the problems of on move frequently and with low comprehensive quality. So administers of corporations focus their attention on how to manage and assess sales talent efficiently.This essay takes Langfang Yongtong Communication Company as object of study, and raise my own opinions aimed at the problems existed in performance assessment of sales department.【Key words】 Performance examine； Sale1、绪论目前企业绩效考核目的不明确、考核方式简单、考核标准不科学、考核结果无反馈、对考核缺乏监督机制、考核过程形式化，没有形成科学、有效地人力资源管理体系，绩效考核更重要的目的是如何才能使销售人员发挥能力，积极推进工作，从而改善企业整体绩效，合理的绩效考核给销售人员提供了自我考核和提升的机会，是各级主管明确了解下属的工作状况；有利于多种人群之间的沟通，加强了上下级之间的沟通，建立起相互信任的关系，及时发现工作中的问题，并加以改进；有利于推进企业目标的实现。2、永通公司销售人员绩效考核体系的现状及存在问题分析永通公司作为民营企业在销售人员绩效考核体系建设方面做了大量工作，也取得一定效果，但由于认识上的、方法上和技术上的欠缺，还存在很多问题。2.1永通公司概况河北永通电子科技有限公司是一家以经营移动电话为主的有限责任公司，公司位于京津之间被誉为“金色走廊”的河北省廊坊市，公司自1999年成立以来，由最初2个人以销售日用百货等商品为主的小柜台，到发展到以手机销售为主导及相关服务的中型通讯公司，永通公司的主导业务，包括手机销售、手机维护、维修服务、相关数码电子产品的销售、和移动和联通相关产品和服务。到2006年，公司总资产达到1亿，截止2008年2月，永通公司现有员工近450人，拥有20家分店，遍布廊坊各县市区。近几年来，永通公司凭借良好的口碑，优质的服务，积累了丰富的经验，创立了良好的口碑，打造了品牌，在廊坊市手机通讯销售拥有60%多的市场份额。公司确立“在商品流通领域做专、做强、创造优秀的商业品牌”为企业发展目标，始终坚持“以人为本、以德治企、严细管理、创造价值”的管理理念，以做一个对国家、社会、消费者、员工负责的企业为原则。公司连续多年被评为“廊坊市纳税信用A级企业”，2006年被评为“百城万店无假货二星级示范店”。截止到2009年底，永通公司拥有正式员工497人，试用期员工35人，其中销售部门员工413人、销售部门员工的年龄组成：平均年龄25岁左右，人员组成：店长15名，营业员398，学历组成：店长以大专为主，营业员以初中、高中，中专和技校为主。 从以上数据来看，永通公司销售部门员工整体的文化程度不高，中专生、技校生、高中生及一下文化程度的员工比例90%以上，年龄在22岁左右的员工比例将近90%。这些数据表明，永通公司员工队伍的整体素质和学历以及年龄机构份额女均不够理想，这将势必影响到员工对绩效考核的理解能力和接受程度，并将直接影响公司绩效考核的实施效果和进程。永通公司销售部门的组织结构为垂直管理，销售总监对总经理直接负责。销售总监共负责管理公司14店的运营。销售部门以店面的分布分为销售一部和销售二部分别管辖市区和郊县.2.2永通公司销售人员绩效考核现状及存在问题分析2.2.1永通公司销售人员绩效考核体系现状绩效考核方法：由于公司高层比较关注财务指标，因此，目前采用的绩效考核方法为：目标管理法，即以销售量考核为主，以员工的日常行为考核为辅。绩效考核对象：主要是销售部门的中层和基层员工。人力资源部门根据销售部门员工的职位不同，把员工考核分为中层和基层，中层员工是指公司各个店的店长，他们的考核由人力资源部门和销售经理对其进行打分考核；基层员工指的是在各个店的营业员，由店长按照人力资源部门发放的表格和标准对其员工打分考核。销售部门员工的绩效考核内容为，中层（店长）和基层员工（营业员）的考核。考核的内容由销售业绩和出勤情况构成，主要考核员工销售业绩，权重分别设为90%和10%；员工薪酬由“基本工资+提成”两部分构成，其中“提成”是根据员工的完成销售任务量来计算。绩效考核流程：首先由人力资源部门根据往年销售部门的销售记录设计新一年的销售目标和任务；其次，人力资源部门发放考核表，对销售部门的中层和基 层员工（及各个店的店长和店员）进行考核和评定，之后将考核表收集到人力资源部门，进行汇总和整理；最后，由总经理审阅，根据考核结果最为进行年终的工资和职位调整的依据。绩效考核周期：中层员工（店长）和基层员工（营业员）一般一个月进行一次考核，年度考核结果，是由员工在12个月内的绩效考核结合进行统计。 2.2.2永通公司目前绩效考核存在的问题从永通公司销售部门绩效考核体系建设来看，主要存在以下不足（1）考核的标准制定缺少员工的参与永通公司销售部门原有的绩效考核设计，由人力资源部门和公司高层制定，员工未能在其中发挥应用的作用，导致员工缺乏积极性，甚至产生抵制情绪。其原因有两方面：首先，人力资源部门和社会高层认为，销售部们员工的综合素质较低，不能有所作为；其次，销售部门员工本身缺乏参与意识，认为绩效考核完全是人力资源部门和高层的事情，与自己无关，因此认同率低。第三，宣传不到位，员工对绩效考核认识不清，认为考核就是走形式，认知度低。（2）绩效考核标准制定脱离实际 目前的绩效考核表的标准和制定，由人力资源部门根据往年的销售记录独立设计考核目标，没有真正一线的销售经验和实践，这无异于闭门造车，跟实际相脱离，最终绩效考核的实施也起不到应用的效果，造成决策失误。绩效考核指标的制定，跟市场、社会等等环境有着密切联系。当市场、社会环境发生变化时，绩效考核的目标和参数等就要一并改变，否则，即使销售人员付出很大努力，但由于环境、市场上不可控制因素存在，导致员工不能按时完成任务，这将使销售人员的积极性受挫。例如，由于廊坊市城市建设的需要，廊坊市政府对周各庄整个地方都进行了拆迁，这势必直接影响部分公司店面的销售额，然而，人力资源部门设计的绩效考核没有结合这个事实对绩效考核方案进行改进，导致员工不能按时完成任务，不但影响了员工的收入，同时严重影响了员工的积极性。 （3）考核结果无反馈绩效考核的关键在于反馈，但永通公司销售部门原有的绩效考核，缺乏反馈这一机制，这势必影响到考核的实施。例如，考核结果出来后，当员工对考核结果有异议时，只能找店长反映。实际上，在绩效考核的过程中，员工的考核基本是有员工所在店的店长来进行打分，向店长反映只会增加上下级的紧张关系，并不能从根本上解决问题，最终导致一些员工的离职和员工上下级的关系更加紧张。另外，由于员工没有很好的反馈机制，使得员工无法从考核结果中了解自己存在的不足和提高自己的能力，造成员工和公司之间的隔阂。（4）团队绩效和个人绩效相脱节，缺少团队绩效考核在现有的绩效考核方案中，由于没有意识到团队合作的重要性，所以考核中没有涉及到团队考核这一块。永通公司销售部门采取单一考核方法，销售人员往往是单枪匹马，独来独往，为了完成自己的销售任务，甚至出现销售人员互相贬低对方销售手机品牌的现象，以提高自己的销量，造成内部不和谐，员工关系紧张同是，也影响了公司的销售数量和质量。现有的考核方案，只简单把个人业绩的考核作为绩效，既造成公司目标不明确，又使得造成员工过分重视个人业绩，追求短期效应和急功近利，这种忽视了团队协作精神的绩效考核，造成员工职业愿景跟公司协调发展相脱节。2.2.3公司销售部门绩效考核存在问题的原因分析（1）公司高层对绩效考核重视不够永通公司高层认为，绩效考核的作用只是便于统计销售任务的完成情况。而对于销售部门人员流动过大的问题，高层认为是销售人员的薪水过低造成，故盲目地提高员工的基本工资，认为只有这样才能留住员工。由此可见，公司高层并未意识到绩效考核的目的及作用，也使考核留于形式。目前来说，绩效考核的能否顺利实施，首先需要公司的高层转换观念，充分意识到绩效考核在个人绩效及组织绩效实现当中的重要性，这也是绩效考核方案能否顺利实施并真正实现绩效考核的目的的关键所在。（2）人力资源管理观念落后 由于永通公司在家族企业的基础上发展而成，在人力资源管理方面，传统管理方式人情干扰工作的情况尤为突出，这使得家族以外的员工没有归属感，公司的能人不能及时公平地被提拔重用，挫伤了他们的积极性，不能形成“庸则下,能则上”的用人机制另外，由于人力资源管理观念的落后，使得在考核员工时，只关注考核员工业绩，而对工作态度、工作能力等方面的指标重视不够，同时，对员工考核没有使用科学、有效的考核方法进行，而仅仅依靠员工的销售业绩，这显然不能全面、公平、公正和科学地考核员工业绩。（3）没有形成科学、有效的人力资源管理体系 永通公司销售部门的人力资源管理水平停留在较低的层次上，基础工作十分薄弱，公司的许多制度还沿用以前人事管理的东西，更不用说建立工作分析、职位评价员工培训、绩效考核、薪酬激励、人力资源规划等规范化的人力资源管理体系。绩效考核作为公司人力资源工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开公司的人力资源管理整体架构的建立和机制的完善。 永通公司在规模扩大之后，仍然沿用以往的绩效考核方式，绩效考核主要是以员工的业绩为主，业绩的好坏直接影响到工资的高低，仅仅以业绩考核，无法针对绩效考核的改进和提高，评价员工的标准过于单一，不能全面考核员工的工作能力、工作态度等因素，不利于员工潜能的激发，提高员工的工作水平和能力。以往年销售业绩为参考进行评估，考核的结果只关系员工薪酬的高低，从而造成分配方式的不合理和激励手段的单一，没有真正体现绩效考核的目的和作用。加之公司在用人上只注重学历和资历，忽视了对人员素质和潜能的评测和分析，由此使得人力资源管理水平尤其是绩效考核体系缺乏科学性和有效性，暴露了永通公司在人力资源管理过程中的不足和欠缺。3我国大部分企业销售人员绩效考核存在的问题我国企业由于长期的计划经济，使多数管理者思想观念仍停留在人事管理阶段，对人力资源管理缺乏相应的意识、知识和技能，特别表现在企业销售人员考核中普遍存在以下问题：3.1考核的目的不明确 企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种考核手段，本身并非是考核的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾， 在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。 3.2考核方式简单，考核标准不科学 在人力资源绩效考核实践中，大多数企业仅仅采用上级对下属进行考核的形式，考核者作为销售人员的直接上司，其和销售人员的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。单一的人员考核往往由于考核者缺乏足够的时间和机会了解销售人员的行为，同时考核者本身也缺乏足够的动力和能力做出细致的评估，导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，使考核结果不客观，甚至会导致上下级关系趋于紧张。3.3考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要该进。另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。3.4 对考核者缺乏监督机制 不受监督的权力注定有被滥用的倾向。由于销售人员不参与评估过程，不了解考核结果，企业上层也不对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且，因为考核投诉渠道不畅通，销售人员受到不公正的考核时无处诉冤，会导致部门领导在考核中随意滥用权力。3.5 考核过程形式化 许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章，但是在实际考核过程中却不能够得到落实。比如，一些企业平时根本没有考核，或平时考核不严格而仅仅在年终时由部门领导组成考核小组对部门成员进行考核，并且考核过程不公开。这样一来，销售人员会认为绩效考核只是一种形式而已，产生“平时干和不干一个样，干多干少一个样；领导说你行，你就行，说你不行，你就不行”的消极情绪，也没有人真正对绩效考核结果进行认真分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助销售人员在绩效、行为、能力和责任等方面得到切实提高。造成以上问题的原因主要是:对绩效考核定位的模糊与偏差；绩效考核指标的确定缺乏科学性；绩效考核与其之后的其它工作环节衔接不好。4企业销售部门绩效考核体系建设探讨由于目前企业销售人员绩效考核存在以上诸多问题，因此本文依据目标管理法和360度考核法相关理论对我国企业销售部门绩效考核体系进行重新设计，制定出新的考核方案。4.1企业销售人员绩效考核体系的内容和方法设计合理的绩效考核内容和方法是绩效考核方案成功与否的的关键。本绩效考核的内容主要从定性和定量两方面来考核员工，并结合企业销售部门实际情况，运用目标管理法和360度绩效考核进行考核。4.4.1绩效考核的内容一般来说，销售人员绩效考核包括主观考核和客观考核两个方面，其中客观考核是指定量考核，主观考核为定性考核。在两类考核标准中，定量考核的目的在于能够有效地考核销售人员的业绩，定性考核标准则主要用于考核销售人员的主要工作活动。结合我国销售部门存在的问题，将绩效考核内容设计为业绩、专业知识，综合能力、工作态度等方面。（1） 业绩考核。对于销售员工来说，业绩考核是最核心的考核内容，它不仅反映了员工的销售情况，同时也决定着员工薪水的高低。对于公司来说这个考核也是至关重要的。（2） 专业知识技能。专业知识技能的考核，按照销售部门岗位的不同，制定不同的考核标准。（3） 综合能力。综合能力是指多角度、多方面对员工能力进行考核设计。（4） 工作态度。工作态度主要是指销售员工在工作中体现出的职业素质、积极性、协作性、责任感、敬业精神等。4.1.2绩效考核的方法我国销售部门原有的绩效考核方案，纯粹以业绩考核为主，本绩效考核方案，在其基础上加以改进，增加了360绩效考核法和目标管理法，两种方法的结合改变以往以业绩和出勤率作为考核方法，强调员工专业知识技能、全面、科学。（1）360度绩效考核法。360绩效考核法是指通过被考核人的上级、同级、下属和客户等，从不同职位、不同岗位、不同角度、不同部门等人的视角来考核员工的工作能力和业绩，从而得到较为客观和全面的考核信息。这种方案优点如下：第一，相对公正、公平，不同层面的人员对员工自身的素质能力、工作绩效的考核，利于考核结果的全面、客观评价；第二，减少考核结果的偏差；第三，这种评价过程中促成公司员工之间的交流和沟通，便于员工在以后的工作中进行换位思考，这提高了团队的凝聚力和工作效率。（2）目标管理法。目标管理法是最为传统的考核方法之一，在很多企业得到广泛的引用。目标管理法一般以定量考核为主，主要考核销售部门员工的销售业绩。目标管理法强调目标明确，即公司高层制定明确的任务，任务分解到每个员工，然后，以月为周期考核员工销售完成情况，让员工清楚自己的完成任务的情况，对员工起到有效的监督作用。4.2永通公司销售人员绩效考核体系的指标设计 在确定了绩效考核的内容和方法之后，根据销售人员的工作性质和工作环境，设计了以下几个指标和权重。绩效考核指标体系是对员工工作绩效进行比较全面的考核的一套系统。4.2.1绩效考核的指标绩效考核的指标是指对员工的绩效（态度、能力、行为和业绩等因素）进行考核与评价的项目。在对员工绩效进行考核时，我们往往会对其某些方面的情况进行评价，而指向这些方面的概念或项目就是绩效考核指标。销售部门员工的绩效考核指标主要通过以下几个方面进行考核。A业绩指标业绩指标主要是销售完成率和销售额增长率。销售完成率是指实际销售完成量/销售任务×100%，主要考核员工任务完成情况。销售额增长率是指本月销售额上月销售额/上月销售额×100%，主要考核销售的进度。B专业知识技能指标不同行业不同销售岗位有所不同。一般来说销售人员的知识技能指标包括：第一，充分挖掘和利用各种有效的营销手段；第二，能敏锐捕捉有效的商业信息，对客户的筛选和分类严谨无误；第三，熟悉本部门工作，具备专业知识、技能。C综合能力指标 对销售人员来说综合能力指标主要是指：（1）沟通与理解能力，较强的表达能力，工作中和领导同事沟通没有问题；工作中理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务。（2）分析判断能力，能合理分析实景及形式，指导性强。（3）计划和执行能力，个人计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人满意。（4）工作知识与专业技能，比较熟练掌握有关知识和工作流程，业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作。（5）知识学习能力，通过各种方式，不断学习新的知识，并将知识运用到工作中，使自己的素质不断得到提高；具有创新性思维，经常对工作提出新构想及进行工作方法的创新，提高工作效率。（6）出勤情况，对于销售部门的员工绩效考核指标中，这是重要一项，通过统计出勤情况，可以反映出员工的工作态度是否遵守公司规定。4.2.2绩效考核的权重 指标权重的设计会影响责任部门和责任的工作重点和资源投向。所以，绩效考核的指标和指标权重都是引起员工行为的指挥棒。指标权重是用来衡量某绩效考核指标在员工整个绩效考核指标组中所占分量的一种工具，通过他可以间接反映指标所代表的工作要项或工作要求的重要程度。一般来讲，在设计绩效考核指标权重时，需要重点考虑一下几个方面：1. 组织目标组织目标的多少会影响到指标的权重，组织目标越多，相应的考核指标也越多，从而，指标权重数目也会越多，总权重就会变得很分散。组织目标的重点就是影响到指标权重的一个十分重要的因素。销售部门最重要的考核指标就是销售业绩。2. 岗位性质和特征由于岗位性质和特征不同，某个考核指标虽岗位整体工作绩效的影响程度也会不同。比如综合能力这一项，对于销售人员而言，企业最看重的是沟通能力。3.企业文化 组织文化倡导的行为或特征也应该反映在绩效考核指标的选择和权重的设置上。对销售部门员工绩效考核指标和权重中，应该突出的是效率。 根据以上影响绩效考核的指标和权重的因素，结合企业销售部门的特点和性质，我进行了以下设计，销售部门员工的绩效考核指标为百分制。分值安排和相对应的表现： 优秀（90-100） 良好（80-89）合格（70-79）不合格（69以下）优秀-有重大贡献、超出目标的期望与要求；良好-完全达到目标的期望与要求；合格-基本达到目标的期望与要求；不合格-与目标的期望和要求有一定差距。 销售人员绩效考核分配如下：总成绩（100分）=业绩考核（55分）+专业知识技能（10分）+工作态度（10分）+出勤（5分）依据上述各方面评估得分，按职务分别乘上各自的权重得出个人年度平均得分。具体如下： 销售人员考核得分=直属上级评分*30%+自评评分*20%+同级*20%+下级或客户评议分*30%4.2.3绩效考核的周期的确定绩效考核的周期过长和过短，都不利于公司的考核，针对企业销售部门的现状，销售部门的考核应该以一个月度考核一次，年终对以上季度的考核的汇总和累加，年度考核月度考相结合。月度考核于每月的10日之前经行，考核频率，一年考核12次，年度考核于每月1月15前经行。5、企业销售人员绩效考核体系顺利实施的保障措施绩效考核除了需要制定合理的考核方案外，他的成功与否还在于它的实施过程和实际运用。绩效考核方案的顺利实施和运用，需要以下几个方面的保障措施：5.1思想保障 在思想保障方面，要更新员工观念，统一员工思想，树立起人人有责的理念。企业高层要以认识到绩效考评关系到公司员工工作积极性的发挥，对于保证公司人力资源需求，从而落实关于各项战略计划起到决定性的作用。中层管理人员应有绩效考评是部门业绩达成和效益提升的前提，基层员工亦应意识到绩效考评直接关系到个人经济效益和职业规划能否达成。首先，人力资源部门必须设立一套合理，公平，公正的绩效考核方案，才能确保人人有责的理念被员工接受和认可。在永通公司的绩效考核方案中，由于结合了360度绩效考核方法，考核中新增了工作能力，工作态度等内容，促使现有的绩效考核方案更加人性化和全面，为员工的个人发展提供了良好的平台，有利于激发员工的潜能和积极性。其次，加大宣传是人人有责理念得以传播的基础。公司可以通过网站、内部刊物、员工座谈、发放资料等多种形式，将绩效考评的相关内容经行登载、讨论和传播，多方位的让员工了解绩效考评的理念和内容，并不断吸收员工意见，修订完善考评体系，从而能够化被动为主动，适应新的绩效考评方案。最后，加大培训力度也是思想保障的重要措施之一，在企业销售部门的绩效考核方案中，人力资源部门就新的绩效考评方案，不定期对员工经行教育和培训，让他们明确绩效考核理念、考核内容、实施流程以及反馈技巧等，通过培训转变员工思想，并能够有效执行新的绩效考核。培训可以从岗前培训、考核体系全面培训、岗位变更跟进培训、体系变更提升培训等几类着手。时间上采取年度集中培训考核、月度部门培训等。5.2制度保障在制度保障方面，建立严格的规章制度和完善的反馈机制，本着有章可循、有据可查的原则，保证绩效考核的连续性和公正性，为绩效考核营造良好的实施环境。设定一个公开的邮箱作为员工反馈的重要渠道，员工可以对绩效考核的内容、实施以及结果直接提出疑问。考核者则根据员工的疑问给予解答，使得双方能进行较为直接的交流。邮箱的公布，尤其为一些性格内向和不善于表达的员工提供了很好的平台。人力资源部门专门设立反馈小组。小组成员有工作和人生经验较为丰富的员工组成，善于观察员工的日常工作，倾听员工的想法，缓解员工的不良情绪。5.3组织保障在公司高层领导者的支持下，分别成立审核委员会和绩效委员会，其中审核委员会有公司总经理、人力资源总监、销售部门和其他部门经理共同构成，让考核角度更加全面、真实。考核委员会有人力部门和销售部门、销售员工代表组成，多层面、多渠道地将手机相关信息，有效的避免了绩效考核指标参数的失真和脱离实际的情况，让考核更加完善和公正，提高员工的能动性。总得来说，审核委员会和考核委员会的成立，其根本在于高层领导的重视和配合，只有这样，才能使绩效考核组织结构清晰、分工明确、责任到人，才能保证公司绩效考核实施细则与公司绩效考核体系的衔接性，有效的改变原有考核标准的单一性和片面化。结 论本文所设计的绩效考核方案，是通过运用人力资源相关理论知识，选择了绩效考核的目标管理法、360度绩效考核等方法，设计出一套较为有效、可操作性强的方案。初步总结以下结论和认识：（1）绩效考核的成功与否离不开公司高层领导的支持与关注。一些企业、公司的人力资源部门和管理者往往无法正确理解绩效考核 的目的是什么，错误的将它视为对员工奖惩的标准，使得绩效考核未能发挥真正作用，因此，转变公司高层领导的管理观念，让其意识到绩效考核的目的不仅仅是根据考核结果对员工进行奖惩，而是通过绩效考核，帮助实现公司的战略目标和长远发展员工必须参与到绩效考核方案的设计和制定中来。（2）员工的参与是绩效考核管理的前提，绩效管理的指标、权重和内容等环节都离不开员工的积极参与，员工的主动参与，有效的企业销售部门原有考核目标单一、只注重业绩的考核结果，忽视团队合作、绩效反馈、绩效结果的运用，在一定程度上，提高了员工的满意程度和未来的成就感，并为管理者和员工之间建立起沟通渠道，促进管理者和员工的理解协作。（3）绩效考核的指标设计必须科学、合理。绩效考核是一个过程，在实施过程中需要逐步调整，使指标和权重的设定更加科学合理，使实施过程趋于完善。绩效考核本身是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，它需要因时因地制宜，不存在绝对完善的绩效考核模式，所以不能墨守陈规、生搬硬套，公司在考核工作中面对不断出现的问题时，也应根据实际情况采取循序渐进的方式。 总之，本论文从绩效考评结果和过程两方面入手，对企业销售部门设计了考核方案，并分别设定了绩效考核指标和所占权重，为日后销售人员绩效考核提供了更为全面的考核角度，帮助公司增强在市场竞争中的竞争优势，提高公司经济效益和品牌价值。销售部门的绩效考核非常重要，这不仅关系到公司员工的个人价值，对于公司战略目标的实现有重要意义。参考文献1 王彬，张晓辛.我国销售人员绩效管理体系的探讨.商业研究，2005，02（310）:75772 王核成，姚忠.营销人员的考评体系研究.商业研究，2001，(10)3 陈黎明.绩效考评.北京：煤炭工业出版社，20014 余凯成 陈维政 张丽华.人力资源管理.大连：大连理工大学出版社，19995 李扬洋，孙永朋.营销观念与营销人员激励机制的研究.商场现代化，2005，6 孙耀君.西方管理学名著提要.南昌：江西人民出版社，19957 陈清泰 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