广东电网公司绩效管理创先工作方案.doc

广东电网公司绩效管理创先工作方案广东电网公司安全管理创先方案绩效管理工作组二九年四月三日目 录第一部分广东电网公司绩效管理现状及需求分析2第二部分广东电网公司绩效管理总体思路、目标和设计原则4第三部分广东电网公司绩效管理基本框架6第四部分广东电网公司绩效管理体系建设实施8附 件 具体实施计划表13广东电网公司绩效管理创先工作方案以科学发展观为指导，以南网方略为核心，以广东电网公司创建先进省级电网公司工作总体框架方案和指导意见为依据，提出绩效管理创先工作方案，在广东电网公司范围内建立和实施绩效管理。第一部分 广东电网公司绩效管理现状及需求分析一、现状分析广东电网公司绩效管理处于初级阶段，缺乏系统性。广东电网公司目前实施的绩效管理考核对象单一，考核内容不完整，总体来说缺乏系统的绩效管理。广东电网公司现行绩效管理内容包括：直属企业通过广东电网公司工效挂钩考核管理办法进行考核，考核指标围绕安全生产、经营业绩、可控费用及全员劳动生产率等指标进行设置，考核结果与各直属企业工资总额挂钩；对直属企业经营者实施广东电网公司企业负责人目标责任制考核管理办法，并以此为依据兑现目标责任制考核奖励金；对直属企业的重要工作指标如电费回收率、线损率、电网建设前期工作指标、需求侧管理指标、低谷电考核指标等进行单独考核，并以此为依据兑现单项奖励金。各类单项奖种类繁多，分布不均匀，且在一定程度上存在重复考核的现象，不能充分反映各类型员工在岗位和绩效上的差别，为整体薪酬的规划、调控、管理带来一定的难度。绩效管理现状无法适应创先需求，迫切需要寻求突破。以战略目标为导向，充分调动各层级员工的积极性与主动性是公司创先工作实施推行的基础。但现有的绩效管理只是针对直属企业组织层面某些重要指标的考核，缺乏对战略目标的系统分解并层层落实到各级组织与员工，缺乏对各层级组织和员工工作情况系统评价和有效激励，无法体现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”，抑制了员工的主动性和积极性，影响了公司战略目标落地的效果，与创先工作需求相去较远。二、试点回顾直属企业绩效管理先行先试，初见成效。广东电网公司下属部分直属企业如广州、深圳、佛山供电局等已积极尝试开展绩效管理体系建设工作，其中，广州供电局通过两年多来的实践，初步构建了以战略为导向，以量化考核为主的绩效管理体系，逐步形成了简洁高效的绩效管理体系建设模式。深圳供电局也初步建立了完整的绩效管理循环。创先试点单位的实践为公司下一步在全省范围内推行绩效管理提供了宝贵经验。从实施效果看，试点单位已取得了阶段性成果：促进了创先战略目标实现。从战略出发进行考核内容的层层分解方式极大地促进了创先战略目标的实现。以广州供电局为例，与创先前相比，人身死亡事故率、重大及以上电网事故率、重大及以上设备事故率连续两年保持为0；2007年每户平均停电时间、年每户平均停电次数比2006同比大幅下降33.28和32.19；2007第三方调查客户服务满意度达到了74%，已接近国际优异表现；2008年单位可控供电成本比2006年下降4.21%；2008年线损率为5.95%，同比2006年下降13.8个百分点，优于国际平均水平6.9%。建立了较为科学的绩效管理体系。建立了一套包含计划、辅导、考核、反馈、激励等环节的科学绩效管理体系，并设定了一系列的制度和方法以确保体系在组织内良好运作。初步实现了从战略出发，进行考核内容的层层分解；在组织考核和员工考核方面采用绩效合约的模式，并实现组织绩效与员工绩效的有效联动；绩效考核结果充分应用于薪酬分配，挂钩比例较大，较好地发挥了绩效管理的激励作用。初步营造了良好的绩效管理文化。在组织内部已增强了绩效管理文化认知度和认同度，许多员工表示绩效管理提高了工作积极性，体现了“三个不一样”。三、需求分析广东电网公司提出“3年时间达到省级电网公司国内领先水平，用5年或者更长一段时间达到国际先进水平”的创先目标，这就要求必须尽快建立一个能实现战略落地的、覆盖公司系统的绩效管理体系，以保障公司创先目标的落地。目前的绩效管理现状无法适应创先工作的需求，广东电网公司建立和实施绩效管理体系的需求强烈，绩效管理体系建设工作迫在眉睫。试点单位的成功实施为广东电网公司提供了可复制的模式和可借鉴的经验，未来广东电网公司绩效管理体系建设与实施工作需以试点企业为基础，选择性吸收，扬长避短，努力做到“战略落地、以人为本”。第二部分 广东电网公司绩效管理总体思路、目标和设计原则南方电网公司明确提出，实行有效的考核是创先工作的三大成功因素之一。广东电网公司绩效管理体系建设需要运用科学的理念和原则，并结合广东电网公司实际情况，建立一个有考核、有评价、有反馈的，覆盖公司系统的绩效管理体系。一、总体思路绩效管理体系建设是公司创先工作重点领域的组成部分，是落实公司战略和保证业务流程高效运转的重要基础，是贯彻公司“战略落地、以人为本”指导思想的有力保证。广东电网公司绩效管理体系建设的总体思路在于运用科学的管理理念与方法，紧密结合企业的实际情况，构建以战略为导向、以量化考核为主的绩效管理体系。通过客观公正地评价各级组织及员工的绩效和贡献，为组织资源配置、员工薪资调整、晋升、培训等人事决策提供依据。有效实现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”，促进企业与员工共同发展。绩效管理体系的建立过程中，由公司制定统一的绩效管理制度，各直属企业结合实际情况，制定相应的绩效考核实施办法；在具体实施过程中，将采取组织与员工“绩效合约”模式，实行全员考核。二、工作目标广东电网公司绩效管理体系建设的工作目标是通过对公司战略目标的分解，绩效合约的制定等过程，对企业的各层级组织和员工进行客观评价和沟通，并将绩效考核结果应用于员工薪酬分配、岗位调整、职务任免、培训开发等，激励员工持续改进绩效，最终实现企业发展战略目标，促进企业与员工共同发展与提高的一种管理活动。长远来看，绩效管理需要实现以下目标：实现战略目标的层层分解与落实。通过有效的绩效管理体系实现战略目标的分解落地，促进各层级之间的沟通，增强公司的凝聚力。调动各级组织和员工的积极性和主动性。通过组织绩效与员工绩效之间的有效联动，建立绩效结果多重应用机制，实现企业价值创造、价值评价和价值分配的一致性，帮助员工不断成长，促进公司组织能力提升，支持公司目标实现。营造个人承诺、群策群力、鼓励创新、追求卓越的绩效文化。在绩效管理实施基础上，提升绩效文化。三、绩效管理设计原则绩效管理体系的成功推行离不开科学的体系设计与有效的实施推行，具体原则如下： （一） 体系设计原则1、战略导向、量化为主。关键业绩指标设计包括指标类别、指标权重和指标目标值三部分内容。在指标类别上，存在效益、运营和组织/人事三大类指标。广东电网公司指标选择遵循三大原则：以战略为导向，最大程度体现绩效管理是战略延伸的理念；量化为主，定性为辅，任务类半量化；尽量简化，避免求全求细，做到重点突出。在指标权重分配上，一般而言，越往高层，效益类等结果指标权重越大，越往基层，运营类等过程指标权重越大。在指标目标值设置上，要充分考虑考核对象之间的差异性，不搞一刀切；可对指标设置多个目标值，强化追求卓越理念。2、自上而下，层层推进。遵循“分层管理，两级考核”的原则，上级目标分解给下级，上级对下级实施考核。广东电网公司对公司本部各部门及其员工实施考核；广东电网公司对各个直属企业及其经营班子实施考核；各直属企业对下属单位及其经营班子实施考核；直属企业内部各单位对所属员工实施考核等，采取层层推进的方式，向下覆盖，确保公司系统的各层级组织和人员都纳入绩效管理体系。3、系统应用，提升激励。绩效考核结果与短期、长期激励相结合，多层面多渠道运用。短期激励包括绩效考核结果与各直属企业年度工资总额挂钩，与个人薪酬挂钩，直接决定经济利益；长期激励包括员工岗位调整、职务任免、培训开发等。（二） 体系实施原则1、以人为本，重视沟通。各级领导对绩效管理建设工作要高度重视，在所负责机构内积极进行绩效管理理念的灌输，帮助员工形成正确的绩效管理认知。同时，身体力行，加强针对员工绩效表现的及时反馈沟通与辅导，对员工的正确行为进行肯定，对错误行为采取引导并提出相关改进建议，从而增强员工技能，提高业绩。2、系统宣贯，营造文化。重视绩效管理的宣传和培训，设置专人开展宣传和培训，包括项目规划期开展理念宣传，项目实施过程进行原则和实施内容培训，项目全面推广期的强化宣传和培训等。通过全过程的绩效管理宣贯与培训，使绩效文化“深植于心”，确保绩效管理体系被正确认知和执行。3、专业负责，统筹协调。开展绩效管理中，由人事部牵头，信息部主导，在人力资源系统内建立绩效管理信息模块，并与薪酬分配、培训开发等衔接，做到绩效管理信息化，提高工作效率和实施效果。同时，简化绩效评估过程、确保评估过程信息化，最大程度避免手工数据录入。4、持续优化，有序推进。每年对考核内容进行滚动修编，确保战略指标细化量化到各单位（部门）及主要岗位，并将其全面纳入绩效管理，实现企业战略目标到员工行为的无缝衔接。第三部分 广东电网公司绩效管理体系基本框架广东电网公司绩效管理体系的基本框架主要包括广东电网公司绩效管理制度、公司本部绩效考核、公司对直属企业绩效管理、直属企业内部绩效管理等四部分。一、广东电网公司绩效管理制度(一) 形成广东电网公司绩效管理制度。主要内容包含绩效管理工作目标、设计原则、组织实施机构及其职责界定、考核对象、考核周期、考核方式、各层级组织与员工绩效管理工作运作流程、绩效考核结果的系统应用等。(二) 主要流程包括：公司对本部部门（员工）考核；公司对直属企业（含经营班子）考核；直属企业对其内部单位（部门、员工）、供电所（班组）等的考核。每个流程均包含绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效激励等环节。(三) 绩效激励包括薪酬分配、岗位调整、职务任免、培训开发等方面。(四) 此部分内容为广东电网公司绩效管理体系中相对稳定的基本理念与工作流程，是各层级组织和员工实施绩效管理的依据。二、公司本部绩效考核(一) 形成广东电网公司本部绩效考核办法。主要内容包括确定本部部门和岗位关键业绩指标库（KPI）；本部部门（员工）分层分类、各项考核内容及其权重、各类考核内容的说明、具体的绩效激励措施等。(二) 部门考核采用“绩效合约”模式，主要包含整体联动类、指标类、任务类、加分项与扣减项等五项内容。1、部门的团队业绩联动对象为公司总体战略实现情况的综合指标。2、本部部门关键业绩指标在公司指标体系中筛选，分成安全供电、可靠供电、客户服务、经营绩效、综合支持等五类。按照各部门的不同业务特点，对部门设定不同的考核指标类别。3、任务类考核以公司督办系统中的内容为主。4、加分项主要用于推动创先工作的开展以及支持部分关键业绩指标的提升，扣减项主要包括财经纪律、安全生产、廉洁从业、党建工作等方面。(三) 员工考核采用“绩效合约”模式，与部门考核模式相对应，主要包含团队业绩联动类、指标类、任务类、加分项与扣减项。1、团队业绩联动方面，员工与所在部门的绩效考核结果实现一定比例的联动，依据员工对所在部门的负责程度及所承担工作内容的考核量化程度确定联动比例，部门负责人与所在部门实施100%的业绩联动。2、指标类、任务类、加减分类均以部门考核内容分解为主。(四) 确定绩效考核结果应用于薪酬分配、职务任免、岗位调整、培训开发等方面的具体措施。(五) 此部分内容随着公司战略目标及年度工作重点的调整而调整。三、公司对直属企业的绩效考核(一) 形成广东电网公司直属企业绩效考核办法。主要内容包括各类型直属企业及其经营班子成员关键业绩指标库（KPI）、各项考核内容及其权重、各类考核内容的说明等。(二) 直属企业考核采用“绩效合约”模式，以量化指标考核为主。“绩效合约”主要包含整体业绩联动、指标类、加减分项等四项内容。1、各类型直属企业关键业绩指标从广东电网公司指标体系中筛选，分成安全供电、可靠供电、客户服务、经营绩效、综合支持等五类，纳入直属企业年度目标考核责任书中，绩效合约内容以年度目标考核责任书内容为主。2、加分项主要用于推动创先工作的开展以及支持部分关键业绩指标的提升，扣减项主要包括财经纪律、安全生产、廉洁从业、党建工作等方面。(三) 直属企业经营班子成员建立在公司对直属企业考核的基础上，采用绩效合约模式，每位经营班子成员重点协助的领域具体量化和落实，并以此为依据进行考核。(四) 确定直属企业考核结果及直属企业经营班子考核结果与薪酬分配、职务任免、岗位调整、培训开发等方面挂钩的具体措施。其中，直属企业绩效考核结果与各单位的年度工资总额挂钩，形成先预算、后结算，明确导向、强化激励的工资（奖励）管理模式。为避免重复考核，以后每年度公司各类单项奖统一纳入绩效管理体系，奖励金并入绩效奖。(五) 此部分内容随着公司战略目标及年度工作重点的调整而调整。四、直属企业内部绩效考核(一) 形成广东电网公司直属企业绩效考核实施办法指导意见。(二) 广东电网公司直属企业绩效考核实施办法指导意见的主要内容包括各类型直属企业内部的各层级组织（内部单位、部门、县级供电局、供电所等）及各层级员工的关键业绩指标设置、绩效合约设置、典型性组织与员工考核模版、绩效激励等。(三) 各直属企业按照指导意见制定本单位绩效考核实施办法。第四部分 广东电网公司绩效管理体系建设实施一、组织机构及其职责为扎实有效地推动绩效管理体系建设工作并取得预期效果，公司成立绩效管理委员会、绩效管理领导小组、绩效管理监督小组、绩效管理工作小组等组织机构，机构设置及职责如下：(一) 公司绩效管理委员会绩效管理委员会是公司绩效管理工作的决策机构，由公司领导班子成员组成，负责公司绩效管理工作的总体决策和有序推进；负责公司绩效管理相关制度的审定和批准；负责公司内部各部门及直属企业绩效考核结果的审定；负责公司管理的领导干部绩效考核结果的审定；决定其他绩效管理过程中遇到的重大问题等。(二) 绩效管理领导小组绩效管理领导小组由公司分管领导、各部门主任及各直属企业负责人组成。主任由公司分管领导担任。公司绩效管理领导小组在公司绩效管理委员会的部署下开展工作，负责公司绩效管理相关制度的审核；负责绩效管理体系改进建议和方案的审核等。(三) 绩效管理监督小组 绩效管理监督小组由公司分管领导及监察部、审计部、工会、政工部等部门人员组成，负责对公司绩效管理体系建设过程及执行过程进行监督；负责本部部门和员工的绩效管理申诉；负责直属企业经营班子成员的绩效申诉；协助收集、发现、分析公司绩效管理工作的意见和建议。(四) 绩效管理工作小组绩效管理工作小组由各部门及各直属企业相关人员组成，负责公司绩效管理的各项具体工作。包括拟定和完善公司绩效管理相关制度；负责公司绩效管理工作的实施；负责收集、发现、分析对公司绩效管理体系建设工作的意见和建议，提出相应的改进建议和方案等。绩效管理工作小组下设办公室。办公室设在人事部，负责绩效管理开展过程中的日常工作。(五) 公司绩效管理内部培训师公司绩效管理内部培训师队伍：本部每个部门1名，各直属企业按照实际需要派遣1-2名培训师。培训师队伍是基层展开工作的中坚力量，负责本单位绩效管理理念和方法的宣讲与培训，负责本单位绩效考核实施办法的草拟，并及时将绩效管理实施中遇到的问题进行反馈和汇总，上报给公司绩效管理工作小组。(六) 直属企业绩效管理实施机构为了保证全员绩效管理工作落实到位，各直属企业应成立相应的绩效管理实施机构，实施机构包括绩效管理领导小组、绩效管理工作小组、绩效管理监督小组等。二、相关职能部门职责考核内容归口管理部门：各类考核内容的责任部门负责相应考核内容的绩效计划的提出；考核期满后提出考核意见；就该项考核内容向被考核单位提供反馈等工作，并配合绩效管理工作小组进行绩效管理制度和流程的建设与完善。信息部：负责绩效管理体系信息系统的建设，统筹协调指标管理信息系统与绩效管理信息系统的建设。三、实施阶段 绩效管理体系的建设和推广共分四个阶段进行，其中本部从7月份开始试行，10月份开始正式推行，直属企业从10月份开始推行（各单位可根据实际情况，选择试行、试点或者正式推行），2010年正式全面推行。（具体详见附件）。图一：绩效管理体系建设和推广阶段图（一）第一阶段 前期准备（2009年4月）1. 就绩效管理体系建设工作方案进行宣贯和动员。2. 对本部部门及部分直属企业进行现状调研。3. 公司成立绩效管理委员会、绩效管理领导小组、绩效管理监督小组、绩效管理工作小组，各直属企业成立相应的绩效管理实施机构。4. 确定公司绩效管理内部培训师名单并进行系统培训，培训结束后进行评估，确保内训师队伍具备绩效管理推动所需技能与能力。5. 阶段成果：成立绩效管理相关机构；对绩效管理内部培训师的系统培训。（二）第二阶段 体系设计（2009年5月初至6月底）1、关键业绩指标库的建立：关键业绩指标在广东电网公司指标体系中筛选，按照分层分类的模式，分成安全供电、可靠供电、客户服务、经营绩效、综合支持等五类，形成各个层级（广东电网公司广东电网公司职能部门直属企业县区局供电所）关键业绩指标。2、绩效管理工作小组完成广东电网公司绩效管理制度的拟定工作，经向全公司征求意见并修改完善后形成制度（初稿）。3、绩效管理工作小组完成广东电网公司本部绩效考核办法的拟定工作，经向公司本部征求意见并修改完善后形成办法（初稿），经公司绩效管理领导小组审核后报绩效管理委员会审批，形成广东电网公司本部绩效考核办法（试行稿）。4、绩效管理工作小组完成广东电网公司直属企业绩效考核办法的拟定工作，经向全公司本部征求意见并修改完善后形成办法（初稿）。5、绩效管理工作小组完成广东电网公司直属企业绩效考核实施办法指导意见的拟定工作，经向全公司本部征求意见并修改完善。6、阶段成果：关键业绩指标库；广东电网公司绩效管理制度（初稿）；广东电网公司本部绩效考核办法（试行稿）；广东电网公司直属企业绩效考核办法（初稿）；广东电网公司直属企业绩效考核实施办法指导意见。（三）第三阶段 试行优化（2009年7月初至12月底）1、公司本部第三季度试行绩效考核，并按照试行结果优化完善形成广东电网公司本部绩效考核办法，第四季度正式推行。2、各直属企业完成本单位绩效考核实施办法草稿，经公司绩效管理工作小组审查后报公司绩效管理领导小组审核，形成各直属企业的绩效考核实施办法草稿，经公司绩效管理工作小组审查后报公司绩效管理领导小组审核，形成各直属企业的绩效考核实施暂行办法。3、各直属企业根据本单位实际情况，在第四季度可选择试行、试点或正式推行，在此过程中注重经验总结，优化完善本单位绩效考核实施办法，经公司绩效管理工作小组审查后报公司绩效管理领导小组审批。4、绩效管理信息系统规划和实施。配合信息部，在统筹协调指标体系信息系统与绩效管理信息系统的基础上，进行绩效管理全过程的信息系统建设，实现绩效管理功能模块与人力资源信息系统的对接。将考核结果反馈到薪酬管理、员工培训、员工个人信息、统计分析等模块，为人力资源的全盘掌控和分析提供数据支持。5、总结和优化。在第四季度实施的基础上，进行经验和内容总结，优化完善关键业绩指标库、绩效管理制度、本部部门考核办法、直属企业绩效考核办法、各直属单位绩效考核实施办法。6、阶段成果：广东电网公司绩效管理制度；广东电网公司本部绩效考核办法；广东电网公司直属企业绩效考核办法；各直属企业绩效考核实施办法；绩效管理信息系统。（四）第四阶段 全面推广（2010年至2012年 ）1、全面正式推行绩效管理，对各单位以及各单位所属员工进行考核，考核工作在绩效管理信息系统中进行。2、在实施过程中分阶段对内容进行反馈和优化。四、实施所需资源（一）相关职能部门的配合1、绩效管理是由人事部牵头，各部门共同配合的一个目标管理体系。在实施过程中，绩效管理体系建设需与相关职能部门配合一起完善实施方案。2、在绩效管理体系的推行过程中，人事部与各个职能部门协同合作，共同促进绩效管理的实施。（二）直属企业各层级管理者的配合1、绩效管理是“一把手”工程，绩效管理体系的建立、实施与完善都需要直属企业各层级管理者的大力支持与配合，才能确保绩效管理体系实施深度和实施效果。2、绩效管理体系建设的实施，离不开强大的实施队伍-内部培训师。基层实施队伍是公司能够真正建立绩效管理文化并确保绩效管理原则和理念得到正确灌输的重要因素。（三）流程与信息系统建设1、绩效管理实施需开发相应的流程和信息系统，流程和信息系统是提高绩效管理系统实施效率不可或缺的因素。2、流程图的制定用来确认绩效管理各环节中各部门所起的作用，并为信息系统实施提供基础。3、信息系统建设可以反过来加强流程执行，提高绩效管理效率，并确保绩效考核过程数据的公正性和及时性，推动绩效工作展开。 主要阶段任务主要内容实施结果责任部门/人员完成时间第一阶段前期准备宣传动员对本部职能部门正副主任，直属企业领导班子进行绩效管理培训和工作方案宣讲获得领导班子和“一把手”对绩效管理体系和工作方案的理解和支持工作小组09年4月底对内部培训师进行工作方案宣讲及绩效管理相关技能与能力培训内部培训师队伍培养工作小组09年4月底对本部员工和直属企业员工进行绩效管理培训和工作方案宣讲促进企业员工对绩效管理体系和工作方案的理解；培养企业内部绩效管理文化工作小组/内部培训师09年4月底宣传文稿制作，通过内部网络、报纸等进行绩效管理主题宣讲人事部负责，新闻中心配合09年4月底部分本部部门和直属企业调研对本部部门进行访谈了解业务特点和管理现状，探讨开展绩效管理的难点；就相关制度、流程、模板和关键业绩考核指标进行初步沟通，收集反馈意见工作小组09年4月底对直属企业进行访谈工作小组09年4月底成立绩效管理相关机构公司成立绩效管理委员会、绩效管理领导小组、绩效管理监督小组、绩效管理工作小组提供强有力的组织保障人事部09年4月底各直属企业应成立相应的绩效管理实施机构，实施机构包括绩效管理领导小组、绩效管理工作小组、绩效管理监督小组各直属企业09年4月底附件：具体实施计划表主要阶段任务主要内容实施结果责任部门/人员完成时间第二阶段体系设计绩效管理制度拟定基于前期访谈工作制定制度和流程，形成草稿形成广东电网公司绩效管理制度（草稿）工作小组09年5月中向全公司征询草稿意见形成广东电网公司绩效管理制度（初稿）工作小组09年5月底就绩效管理制度初稿向内部培训师进行培训内部绩效管理制度和流程知识灌输工作小组/内部培训师09年6月中关键业绩指标库的建立设计在广东电网公司指标体系中筛选，按照分层分类的模式，分成安全供电、可靠供电、客户服务、经营绩效、综合支持等五类关键业绩指标形成各个层级（广东电网公司广东电网公司职能部门直属企业县区局供电所）关键业绩指标库工作小组/公司各部门/内部培训师/直属企业09年6月中本部考核办法、直属企业考核办法、直属企业内部考核指导意见（模板）制定基于前期访谈工作和绩效管理制度初稿制定本部绩效考核办法、直属企业绩效考核实施办法指导意见（含模板）形成广东电网公司本部绩效考核办法（草稿）形成广东电网公司直属企业绩效考核实施办法指导意见（草稿）工作小组/公司各部门/各直属企业2009年6月初对上述讨论稿进行征求意见后形成试行稿形成广东电网公司本部绩效考核办法（试行稿）形成广东电网公司直属企业绩效考核实施办法指导意见工作小组/公司各部门/各直属企业09年6月中就上述办法和模板向内部培训师进行培训，并在广东电网公司全面开展办法和模板学习内部绩效管理办法和模板知识灌输工作小组/内部培训师09年6月底主要阶段任务主要内容实施结果责任部门/人员完成时间第三阶段试行优化本部试行与正式推行本部各部门和员工绩效合约内容的制定和签订绩效和约的层层签订人事部/内部培训师09年7月底各级管理人员进行绩效反馈和沟通落实绩效反馈和沟通环节，建立沟通和反馈文化内部培训师09年8月-9月组织对本部员工的绩效考核对本部员工进行考核评分人事部/各部门09年9月底根据实施情况对本部绩效考核办法进行完善形成广东电网公司本部绩效考核办法人事部09年10月初本部部门与员工正式推行绩效考核对本部部门及员工进行考核评分人事部09年12月针对管理人员的反馈、评估和绩效运用培训提高管理人员使用绩效管理工具的能力内部培训师09年12月底实施过程每月新闻人物内部报道加强绩效文化的宣传人事部主导，新闻中心配合09年12月底直属企业推行根据直属企业内部考核指导意见，制定本单位绩效考核实施办法。形成本单位绩效考核实施暂行办法各直属企业09年8月底各层级组织和员工绩效合约内容的制定和签订（可选择试行、试点或全面推行）。绩效合约的层层签订各直属企业09年9月初考核周期结束后对各层级组织和员工进行考核评价各层级组织和员工绩效考核结果各直属企业09年12月底总结推行过程中的经验，完善本单位绩效管理实施办法完善形成本单位的绩效考核实施办法各直属企业09年12月底主要阶段任务主要内容实施结果责任部门/人员完成时间第四阶段全面推广全面推广各层绩效合约内容的制作和签订绩效和约的层层推进各级人事部/内部培训师每年1月底考核周期中的反馈和沟通 （考核周期依据岗位不同）绩效反馈和沟通文化的建立和实施各级人事部/内部培训师每年6月底考核周期结束后的评估、运用和反馈绩效评估和实施各级人事部/内部培训师每年12月底针对管理人员的反馈、评估和绩效运用培训提高管理人员使用绩效管理工具的能力内部培训师每年12月底实施3个月、半年、一年、第二年、第三年尾抽样开展绩效实施评估并递交评估报告实施结果的跟进和监控人事部12年12月底实施过程中突出绩效管理创先事迹报道和宣传强化绩效管理创先文化人事部主导，新闻中心配合12年12月底每半年回顾培训计划，依据实际需求进行培训安排加强管理人员绩效管理理解和能力信息部12年12月底下面红色字体部分是赠送的散文欣赏摘自网络，不需要的朋友下载后可以编辑删除！谢谢！可依靠的唯有自己这是发生在一个普通犹太人家庭里，父亲和儿子的故事：儿子叫约翰，在他4岁那年，有一天他和姐姐在客厅玩捉迷藏。他们玩得正高兴，父亲抱起小约翰，把他放在沙发椅上面，然后伸出双手做出接的姿势，叫他往下跳。小约翰毫不犹豫地往下跳，在即将抓住父亲的瞬间，父亲缩回了双手，约翰摔到了地板上，他号啕大哭起来。小约翰向坐在沙发上的妈妈求助，妈妈若无其事地坐着，并不去扶他，只是微笑着说：“呵，好坏的爸爸！”父亲站在一边，以嘲弄的眼光望着上当受骗的小约翰。这便是犹太家庭教子的方法之一，这样做的目的是灌输给孩子一个理念：社会是复杂的，不要轻信他人，唯一可依赖的就是自己。 犹太家庭的孩子都要回答这样一个问题：“假如有一天房子被烧着了，你将带着什么东西逃跑？”如果孩子回答是钱财，母亲会进一步问：“有一种没有形状、没有颜色、没有气味的宝贝，你知道是什么吗？”如果孩子回答不出来，母亲会告诉他：“孩子，你要带走的不是钱财，而是智慧。因为智慧是任何人都抢不走的，你只要活着，智慧就永远跟着你。” 你对爸爸的爱，远远胜过那部车 一个犹太家庭的父亲，存钱存了很久，终于买了一辆自己向往已久的新车。新车开到家后，他珍爱有加，每天都要洗车打蜡。他5岁的儿子见父亲这么爱车，也常常乐此不疲地帮爸爸一起洗车。 有一天，这位父亲开车回到家后，累得一动也不想动。于是他决定破一次例，改天再洗车，尽管自己的爱车因淋了雨，而显得脏乱不堪。 这时，5岁的儿子见父亲这么累，就自告奋勇地要帮爸爸洗车，见他这么小的年纪，就知道体谅自己，心里甚感欣慰，便放手让儿子去洗。 儿子要动手洗车了，却找不到洗车用的毛巾。于是他走进厨房，立刻便想到母亲平时煮菜洗锅时，都是用钢刷使劲刷才刷干净的，所以既然没有毛巾，就用钢刷吧！他拿起钢刷用力地洗起车来，一遍又一遍，像刷锅一样地刷车。 等他洗完之后，听见“哇”的一声，他失声大哭起来，车子怎么都花了？这下可闯大祸了，他急忙跑去找父亲，边哭边说：“爸爸，对不起，爸爸，你来看！”父亲疑惑地跟着儿子走到车旁，他也“哇”的一声，“我的车，我的车！” 这位父亲怒气冲冲地走进房间，气急败坏地跪在地上祷告：“上帝呀，请你告诉我，我该怎么做？那是我新买的车，一个月不到，就变成这样，我该怎么处罚我的孩子？” 他才祷告完，耳边忽然出现一个声音“世人都是看表面，而我却是看内心！”突然间，他彻悟了。 他走出房门，儿子正害怕地流着泪，动也不敢动。 父亲走上前去，把孩子紧紧地拥在怀里，亲切地说：“谢谢你帮爸爸洗车，爸爸对你的爱，远远胜过对那部车子。” 凡事要透过表面去看本质，当家人或朋友无意间做错了某件事时，我们要理智对待，不要只看事情的表面，而忽略他们内心真实的想法。学会用爱心去包容爱心，家会让你感觉自己的周围，时时洋溢温暖的阳光。 小饭馆的生意很好，因为物美价廉，因为他的谦和和妻子的热情。每天早晨，三四点钟他就早早起来去采购，直到天亮才把所需要的蔬菜、鲜肉拉回家。没有雇人手，两个人忙得像陀螺。常常，因为缺乏睡眠，他的眼睛红红的。 不久，一个推着三轮车的老人来到他门前。她驼背，走路一跛一跛的，用手比划着，想为他提供蔬菜和鲜肉，绝对新鲜，价格还便宜。老人是个哑巴，脸上满是灰尘，额角和眼边的几块疤痕让她看上去面目丑陋。妻子不同意，老人的样子，看上去实在不舒服。可他却不顾妻子的反对，答应下来。不知怎的，眼前的老人让他突然想起了母亲。 老人很讲信用，每次应他要求运来的蔬菜果然都是新鲜的。于是，每天早晨六点钟，满满一三轮车的菜准时送到他的饭馆门前。他偶尔也请老人吃碗面，老人吃得很慢，很享受的样子。他心里酸酸的，对老人说，她每天都可以在这儿吃碗面。老人笑了，一跛一跛地走过来。他看着她，不知怎的，又想起了母亲，突然有一种想哭的冲动。 一晃，两年又过去了，他的饭馆成了酒楼，他也有了一笔数目可观的积蓄，买了房子。可为他送菜的，依旧是那个老人。 又过了半个月，突然有一天，他在门前等了很久，却一直等不到老人。时间已经过了一个小时，老人还没有来。他没有她的联系方式，无奈，只好让工人去买菜。两小时后，工人拉回了菜，仔细看看，他心里有了疙瘩，这车菜远远比不上老人送的莱。老人送来的菜全经过精心挑选，几乎没有干叶子，棵棵都清爽。 只是，从那天后，老人再未出现。 春节就要到了，他包着饺子，突然对妻子说想给老人送去一碗，顺便看看她发生了什么事。怎么一个星期都没有送菜？这可是从没有过的事。妻子点头。 煮了饺子，他拎着，反复打听一个跛脚的送菜老人，终于在离他酒楼两个街道的胡同里，打听到她了。他敲了半天门，无人应答。门虚掩着，他顺手推开。昏暗狭小的屋子里，老人在床上躺着，骨瘦如柴。老人看到他，诧异地睁大眼，想坐起来，却无能为力。他把饺子放到床边，问老人是不是病了。老人张张嘴，想说什么，却没说出来。他坐下来，打量这间小屋子，突然，墙上的几张照片让他吃惊地张大嘴巴。竟然是他和妈妈的合影！他5岁时，10岁时，17岁时墙角，一只用旧布包着的包袱，包袱皮上，绣着一朵梅花。他转过头，呆呆地看着老人，问她是谁。老人怔怔地，突然脱口而出：儿啊。 他彻底惊呆了！眼前的老人，不是哑巴？为他送了两年菜的老人，是他的母亲？ 那沙哑的声音分明如此熟悉，不是他母亲又能是谁？他呆愣愣地，突然上前，一把抱住母亲，号啕痛哭，母子俩的眼泪沾到了一起。 不知哭了多久，他先抬起头，哽咽着说看到了母亲的坟，以为她去世了，所以才离开家。母亲擦擦眼泪，说是她让邻居这么做的。她做工的爆竹厂发生爆炸，她侥幸活下来，却毁了容，瘸了腿。看看自己的模样，想想儿子进过监狱，家里又穷，以后他一定连媳妇都娶不上。为了不拖累他，她想出了这个主意，说自己去世，让他远走他乡，在异地生根，娶妻生子。得知他离开了家乡，她回到村子。辗转打听，才知道他来到了这个城市。她以捡破烂为生，寻找他四年，终于在这家小饭馆里找到他。她欣喜若狂，看着儿子忙碌，她又感到心痛。为了每天见到儿子，帮他减轻负担，她开始替他买菜，一买就是两年。可现在，她的腿脚不利索，下不了床了，所以，再不能为他送菜。 这种信任和理解真的很重要。 这个故事对于众多家长来说有很强的的启迪和警示作用：“你到底爱的是孩子，还是孩子努力的结果？如果是后者，那说明你不会爱！”亦或是“你到底是爱自己的孩子，还是爱那个你心目中的孩子？如果是后者，那说明你不会爱！”，往往，在和孩子互动过程中，我们关注自己的感受，关注孩子是否改错，关注孩子是否优秀，而我们忽略了关注孩子本身，这些都是打着爱的旗号伤害着孩子，但我们往往认为这就是爱。请牢记，孩子本身最重要！ 让孩子去开辟自己的天空 一个犹太人的家庭教育讲的是一个伟大的犹太母亲把三个孩子培养成才的理念和方法。这位母亲生在上海，父亲是犹太人，在她12岁那年去世了，随后母亲也离她而去，她成了孤儿。长大后在上海铜厂做女工，结婚后生下三个孩子，但不久后丈夫又离她而去了。为了逃避痛苦，她成为中以建交后第一批回到以色列的犹太后裔。为了生存，也为了三个孩子能早日回到以色列，她先发奋学习希伯来语，然后，在路边摆了个小摊卖春卷。以色列的官方货币是谢克尔，一谢克尔兑换人民币2块钱，更小的币值是雅戈洛，一谢克尔等于100雅戈洛。她的春卷小摊每天只能赚到十来个谢克尔 1993年，她接回了三个孩子，大儿子14岁，二儿子13岁，小女儿11岁。开始她一直秉承再苦不能苦孩子的原则，依旧做着合格的中国式妈妈。把孩子送去学校读书，她卖春卷，孩子放学，她就停止营业，在小炉子上面给他们做馄饨或者面条。这一幕被邻居看到了，就来训斥大儿子：“你已经是大孩子了，你应该学会去帮助你的母亲，而不是看着你母亲忙碌，自己就像废物一样。”然后转过头训斥母亲：“不要把那种落后的中国式教育带到以色列来” 大儿子和她都很难受，但他们都在慢慢地改变，大儿子不但学会了做春卷，还把春卷带到学校卖，每天，三个小孩子能赚到10个谢克尔，回家交给母亲。母亲觉得很心酸，让他们小小年纪就担起生活的担子，但犹太人不这么认为，在犹太家庭里，孩子们没有免费的食物和照顾，任何东西都是有价格的，每个孩子都必须学会赚钱，才能获得自己需要的一切。