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某企业绩效管理问题分析及其对策研究毕业论文 ( 2011 届)本科毕业论文(设计) 题 目 某企业绩效管理问题分析及其对策研究 学 院商学院 专 业人力资源管理 班 级 学 号 姓 名 指导教师 诚信声明 我声明,所呈交的论文(设计)是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我查证,除了文中特别加以标注和致谢的地方外,论文(设计)中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果,也不包含为获得或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。我承诺,论文(设计)中的所有内容均真实、可信。 论文(设计)作者签名: 签名日期:年月 日 授权声明 学校有权保留送交论文(设计)的原件,允许论文(设计)被查阅和借阅,学校可以公布论文(设计)的全部或部分内容,可以影印、缩印或其他复制手段保存论文(设计),学校必须严格按照授权对论文(设计)进行处理不得超越授权对论文(设计)进行任意处置。 论文(设计)作者签名: 签名日期:年月 日 摘 要:绩效管理作为人力资源管理的核心内容,其根本目的是激励员工绩效持续改进并最终实现企业战略目标,如何让企业的绩效考核能够落到实处,激发员工的工作热情、提升企业的竞争力,已成为各个企业一个不容忽视的现实,并直接影响着企业的长远发展。 本文以某企业的实际发展状况为背景,通过对某企业的绩效管理现状进行分析,寻找出该企业绩效管理中存在的问题,并结合自身所学,对企业绩效管理存在的问题提一些个人的意见和建议。首先,准确理解绩效管理的含义和在企业中的地位、作用;其次,根据企业实际设计考核指标和考核办法;最后,加强相关绩效管理人员的培训,提高管理者的绩效管理水平和员工的绩效管理参与度,从而减少企业绩效管理中存在的问题,实现绩效管理在企业中的价值。 关键词:绩效;绩效管理;绩效考核 Abstract: Performance management as the core content of human resource management, and its basic purpose is to motivate staff performance continual improvement and ultimately realize enterprises strategic objectives, how to make the enterprise performance evaluation, stimulating the staff's working enthusiasm, improving enterprise competitiveness, has become a reality each of enterprise can not ignore and directly influence the enterprise in the future Based on the actual development status of a company, analysis a company's performance management situation, find out the enterprise performance management problems, in the combined myself learned, give some personal opinions and suggestions about performance management problems of the company. Firstly, accurately understanding the meaning and leading of performance management in enterprise; Secondly, according to the enterprise actual design evaluation indexes and assessment; Finally, strengthening the training of workers related performance management to improve the performance management level and employee participation , thus realizing the value of performance management in enterprise. Key Words: Performance; Performance management; performance assessment 目 录一、引言1二、相关绩效管理理论概述1(一)相关概念概述1(二)企业如何实施绩效管理概述2三、某企业绩效管理的现状及存在的问题2(一)企业简介2(二)企业人力资源现状3(三)某企业绩效管理的现状5(四)某企业绩效管理存在的问题7四、完善某企业绩效管理的对策10(一)树立完整的绩效管理观念10(二)建立科学考核制度11(三)做好相关人员的培训工作12(四)绩效管理过程公开化12五、结论13参考文献14致谢16附录一: 一线、二线员工考核办法17附录二: 岗位履职考核表18附录三: 调查问卷19 一、引言 企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争,这种竞争将在很大程度上反映为人才的竞争。绩效考核作为人力资源管理的核心内容,其根本目的是激励员工绩效持续改进并最终实现企业战略目标。而如何让企业的绩效管理能够落到实处,真正起到激发员工的工作热情、提升企业的竞争力的作用,已成为各个企业一个不容忽视的现实。 绩效管理作为一种有效的企业管理手段,对评价与激励员工,增强企业活力与竞争力,促进企业发展和提高企业市场地位等,发挥着至关重要的作用,是企业人力资源管理的核心。但是在企业改革与发展过程中,存在着不少问题,关键在于人员的管理,它是提高企业效益的最重要的途径,而绩效管理是企业有效管理员工的主要手段之一。现在就来探讨一下某企业的绩效管理情况,找出某企业绩效管理中自身存在的问题、应采取的对策等方面谈一些个人观点。二、相关绩效管理理论概述(一)相关概念概述 绩效管理在当今人力资源管理乃至整个企业发展中都占据着关键性地位,其目的是为促进员工发展和实现组织目标。在组织层面:一个有效的绩效管理系统对于企业的健康发展是至关重要的。在人力资源层面:绩效管理可以推动人力资源管理的系统化。在员工层面:绩效管理可以提升员工工作的动机水平以及起到约束员工工作行为的作用。从而在整体上加大对员工的激励力度,调动员工的工作积极性与主动性,以协助企业在高速、健康的轨道上持续发展。 虽然绩效管理的重要性日益突出,但是由于在中国企业中的起步较晚,绩效管理的几个概念也总是被模糊的使用。准确理解绩效管理的相关概念,是绩效管理在企业实施成功的第一步。首先我们来了解一下绩效管理的几个相关概念。 绩效就是指在工作过程中表现的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是工作的结果,工作能力和工作态度就是工作的行为。 绩效考核即绩效评价,它是人力资源管理的核心职能之一,是企业以既定标准为依据,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果,进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核时绩效管理过程的一部分,而且是核心部分,完整的绩效考核已经是绩效管理的初级阶段。 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略基础之上的一种管理活动,由绩效计划、监控、评价和反馈所构成。它是为了实现组织发展战略和目标,用科学的方法,通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩,以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善和组织的行为,提高员工和组织的素质,挖掘其潜力的活动过程。(二)企业如何实施绩效管理概述 绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体的潜能,使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。如何才能建立有效的绩效考核体系,如何进行考核,用哪些方法进行考核,应当考核哪些人员,考核的周期多长,考核的内容与权重又是怎样分配?这都是一个有效的绩效管理系统不得不要考虑的因素。 影响企业绩效管理的七个因素是:1、公司原则和价值观;2、地方领导;3、最高管理层的承诺;4、完善的绩效管理系统;5、支持绩效管理审查;6、精确的措施;7、员工参与的操作问题的解决措施。 为了公司发展就要建立完善的绩效管理系统。为保证绩效管理实施的有效性和激励性,组织应紧紧围绕发展战略,系统制定各部门、岗位的绩效计划,并将员工的职业生涯规划和组织发展目标结合起来,真正落实和实施绩效考核和绩效结果的运用,提高员工的工作效率和工作质量,增强企业的核心竞争力。三、某企业绩效管理的现状及存在的问题(一)企业简介 某企业是一家国有制企业,主要经营国际、国内EMS特快专递业务,是中国速递服务的最早供应商,也是目前中国速递行业的最大运营商和领导者。 某企业拥有员工800多人,业务通达全球200多个国家和地区以及国内近2,000个城市。特快专递业务自1980年开办以来,业务量逐年增长,业务种类不断丰富,服务质量不断提高。除提供国内、国际特快专递服务外,相继推出国内次晨达和次日递、国际承诺服务和限时递等高端服务,同时提供代收货款、收件人付费、鲜花礼仪速递等增值服务。 某企业一贯秉承 “全心、全速、全球”的核心服务理念,以高速度、高质量为用户传递国内紧急文件资料和物品,提供国际、国内、同城特快专递业务,为客户提供快捷、可靠的门到门速递服务,最大程度地满足客户和社会的多层次需求。 随着组织的不断壮大,为了使企业能够在不断变化的市场经济中获得持久的竞争优势,企业也在不断的更新着自己的组织结构以更好的适应市场的变化。2011年对某企业来说是一个变革的重要时期,这是企业转型后的第一年,许多制度结构也在不断调整,现阶段企业的组织结构(见图1)。 图1 某企业组织结构图(二)企业人力资源现状 根据企业人力资源有关资料的统计,从员工年龄、学历构成,不同年龄、学历员工的分布比例对公司员工进行分类分析(截止时间为2011年4月25日)。从而找出某企业人力资源现状如何影响企业的绩效管理的因素、发现问题,进而为企业绩效管理的改善提供方向。员工年龄结构表1 员工年龄结构分布表人数年龄结构分布56岁及以上51岁至55岁46岁至50岁41岁至45岁36岁至40岁31岁至35岁30岁及以下合计113079108136191331图2 员工年龄分布比例图 如表1和图2所示:某企业员工的年龄主要集中在30岁及以下,人数为331人,约占公司总人数的38%。同时,从图表中也可以看出员工队伍以中青年为主,年龄集中分布在25岁?45岁,这些人员有良好的体力和稳定的家庭,更加有易于员工队伍的稳定建设和公司的发展。在企业绩效管理中,需要针对不同年龄段员工的需求制定不同激励办法。尽量做到把绩效管理中的绩效考核结果运用与绩效反馈落实好。 2、员工学历结构表2 员工学历结构分布表人数学历情况小学及以下初中中专、职高、中技、高中大学大专大学本科及以上合计12909639522964图3 员工学历结构比例图 如表2和图3所示:某企业的员工的普遍的受教育程度较高,员工的学历集中分布在高中和大专两个区域中,但是学历在高中以下还是占了公司总人数的11%。目前公司人员的招聘要求中学历至少要求在高中及以上,这将会在很大程度上提高员工整体的受教育水平。在国内企业中对绩效管理相关概念的模糊是比较普遍存在的问题,某企业也不例外。同时,在绩效管理的整体过程中员工的参与度较低,这会在很大程度上造成绩效管理的实施流于形式,没对员工的工作效率产生激励也没给企业创造价值。从表中和图中我们可以了解到某企业的员工的整体素质是较高的,这可以为员工参与绩效管理创造良好的知识环境,并且让员工明白为什么进行绩效管理,以及绩效管理实施后带给他们的益处,形成良性的绩效管理系统。 3、企业员工的用工性质 如图4所示:某企业的用工性质主要由合同工和劳务工组成,此外还包含一些未签合同的代办人员(代办性质的员工是未被录入人力资源系统,在数据统计时也不包含)。劳务工占公司总人数的65%,在8个县公司的员工主要是温州本地人,而温州市公司及3个区分公司除了合同工基本上是温州本地人,大部分劳务工都是外来务工者。在绩效管理的过程中应该针对不同用工性质的员工采用不同的绩效管理办法,不能一刀切,避免造成绩效管理与实际失实。(三)某企业绩效管理的现状 1、现有绩效计划 “凡是预则立,不预则废。”没有具体的行动计划,目标只能是一个美好的愿望。而绩效计划既是工作绩效有目的地进行计划的过程,也是这一过程形成的协议。在这一过程中员工与管理者就这个绩效周期内将要做什么、为什么做、需要做到什么程度、何时应完成、员工的决策权限、奖惩等问题达成共识。某企业由于是一家国有企业、长时间受到封闭式制度管理的影响,在绩效计划制定的时候往往是根据省里安排的计划进度表和任务书来执行,基本就没有员工参与绩效管理的概念也没有根据企业员工和部门的特点制定绩效计划。 通过问卷调查和访谈的方式,某企业的员工大部分都处于不了解企业的绩效计划,甚至有一些员工不明白绩效计划的含义和目的。因为他们认为绩效管理就是绩效考核,一线、二线员工只要抓好业务量就好了,其他的指标都是无意义的。而那部分了解绩效计划的员工还是因为工作关系,在工作有接触到绩效计划。这表明某企业的绩效计划形同虚设,没起到为企业和员工进步的指示作用。 2、现有绩效考核办法 某企业针对一线员工、二线员工和三线员工有不同的绩效考核办法。 一线员工包括速递揽投人员(包括揽收、投递、及揽投合一人员)、物流配送人员、销售人员(不含营销管理、营销策划人员)、营业人员。 二线员工包括分拣封发(含揽投分部分拣封发人员)、邮件转运(含揽投分部邮件转运人员)、长途邮运驾驶、市内转趟驾驶、其它内部处理人员(业务检查与质量监控,业务档案,核算、结算、业务会计与生产统计,业务信息处理、制单、订单管理,仓储管理,叉车驾驶、场内车驾驶,分拣理货、装卸、搬运、库房操作,业务查询、客服受理、11185话务,报关、报检、清关,生产综合管理(仅针对管理2个及以上班组的负责人),现场调度,运营监控,保险理赔,后勤辅助及其它人员)。 三线员工包括领导序列人员、管理序列人员、技术序列人员、营销序列(不含直接面对客户的销售人员)、非领导序列人员。 一线员工和二线员工主要采取的与业务量相关的考核办法见附录一。三线员工主要采用季度和年度岗位履职情况考核表进行考核(见附录二)。某企业主要依据一线员工、二线员工和三线员工的分类来制定考核标准,这样在很大程度上避免了绩效考核指标制定的复杂性,同时也减轻了绩效考核的工作量。但是仅仅依据一线员工、二线员工和三线员工的分类来考核员工不能准确的反应企业部门的绩效,而把绩效考核单独的看成员工个人的考核,同时制定的考核指标缺乏可靠依据,脱离岗位职责,评价指标不明确。 3、现有绩效沟通 绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段,绩效反馈是绩效沟通最主要的形式。通过问卷调查我们我们清晰的看到某企业在绩效反馈方面做的很少,基本上可以说是没有。领导对考核结果不重视,考核结束后,没有及时进行有效的反馈,组织做出决策时没有充分利用考核结果。而且员工在实施绩效计划的过程中,直线经理对过程的监控较少,员工只凭自己的理解工作。绩效考核结束时,甚至缺少绩效反馈的环节,员工根本不知道今后的绩效如何改进,与下一个绩效周期的工作开展缺少连贯性,违背了绩效管理工作的持续循环提高的过程。这种结果就是带来绩效管理形同虚设,在员工心中也产生对绩效管理的敷衍心理。(四)某企业绩效管理存在的问题 1、对绩效管理的理解不到位 首先,部分主管甚至高层领导不重视绩效考核,没有把绩效考核作为一项重要的工作来完成。他们没有真正理解考核的重要作用,认为绩效考核就是简单的工作评价,而且又浪费时间。有些领导为了稳定上下级关系,或者出于其他的原因,即使有绩效考核结果也不用运用,往往就是就是仅仅考核,而没绩效计划和反馈执行方案。 企业的绩效目标应该和企业的战略发展目标相一致,而且让企业考核方和被考核方都非常明了,让所有员工认识到它是一种管理手段,而并非是管理目的。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发,最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。然而相当一部分企业将绩效管理工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上,没有着眼于未来,使企业通过绩效管理,全面地提高员工素质,促使企业蓬勃发展。 图6 企业员工对绩效管理的认识调查图 最后,也是最关键的就是管理者和员工对于绩效管理的相关概念的模糊认识。分析其原因, 最重要的一点就是企业管理者在认识上混淆了绩效管理与绩效考核的概念, 认为绩效考核就是绩效管理。管理者在每月末例行性的考核打分、工作总结, 就认为完成了企业的绩效管理工作。其实, 绩效管理是一个系统的工作, 而绩效考核仅仅是这个体系中的一个主要环节。完整的绩效管理应包括绩效计划、绩效考核、绩效沟通、绩效反馈等一系列的管理活动。在绩效管理过程中, 不仅要强调绩效考核结果, 更重要的是要强调通过计划、评价、反馈等环节达到结果。在实践中, 企业只重视绩效考核结果, 以绩效考核代替绩效管理的做法往往使绩效管理流于形式。 2、现行的管理方法不科学 如采用岗位履职考核法、个人工作总结法将因为管理者的个人偏见严重影响绩效考核结果。某企业在员工绩效考核中,往往是上级对下级的考核,作为员工的直接上司,考核者的个人好恶等非客观因素将在很大程度上影响考核的结果。同时由于被考核者之间的个人差异比如年龄、性别、学历等也会影响到管理者对他们的评价,甚至使他们得到的评价大大偏离了其实际的工作绩效,缺乏客观性、公正性。 此外,考核者的一家之言难以给出令人信服的结论,甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工,往往需要多视角的观察和判断,考核者应包括上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等,从而可以得出比较客观的考核意见。绩效考核方法应该有多样性,各有特色,并且针对不同的考核对象。有某企业不考虑自身的实际情况,直接按照省公司制度的计划来制度绩效计划,并且不分对象地采用一刀切,如对生产人员、销售人员运用相同的考核指标、考核方法,缺乏实际针对性,致使绩效考核体系很难有效运行。 某企业在绩效管理的过程中,主要以绩效考核代替绩效管理,忽略了绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈组成的完整过程。同时,在考核方法上受考核者主观影响较为严重,可能导致绩效考核结果的失实。考核结束后,考核结果也没有反馈给员工,不能让其明白工作的哪些方面是优秀的,哪些方面是需要改进的。这最终将会让绩效管理名存实亡。 3、考核过程缺乏公开性与参与性 某企业由于受长期封闭式管理制度的影响,很少与一般员工面对面地就绩效考核标准、过程与结果进行客观的探讨,因而员工缺乏对考核标准、过程及考核结果的了解,对如何改进工作茫然无绪。因此,在员工和管理者中都忽视绩效考核的重要性。另一种情况是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者, 从而被考核者无从知道自己的工作情况是否得到认可,也无从知道哪方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满, 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度, 也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托, 仅凭上级意志得出结论, 如进行反馈势必引起巨大争议。 4、绩效考核的标准设计不科学 绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低,绩效考核的管理观念仍然仅仅停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。绩效考核标准设计不科学主要有一下几个原因:一是缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准, 只能凭主管人员的主观的印象或感觉, 这就很难得到客观的工作绩效评价结果;二是工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上, 只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。如市场三线人员的考核指标仅限于职业素养、工作态度、岗位技能、工作业绩,而没有利润率、客户流失率等同样较为重要的考核指标;对一线人员和二线人员的评价指标则更为简单,仅通过对业务量成情况等做简单描述。 通过对该企业员工绩效考核指标体系的分析,发现企业的考核指标过于抽象简单,没有建立科学规范的考核指标体系。企业的绩效考核指标没有能进一步细化和标准化,尤其是一线员工、二线员工,没有明确这些类型的员工哪些行为是企业倡导的、哪些行为是企业要惩罚的,没有给员工指出一个明确的工作方向。同时对指标之间的权重关系也未能科学界定,无法客观反映各指标对绩效业绩的贡献程度。指标表达模糊自然造成考核过程中考核者打分的随意性和感性化,考核也最终流于形式。 5、不同用工形式的员工采用同样的考核方式 某企业员工依据用工性质划分为劳务工和合同工,但是在绩效考核的时候仅仅只是区分为一线员工、二线员工和三线员工。绩效考核的结果通常是与薪酬激励最紧密结合的,由于用工性质的不同,这两类的人员的薪酬发放也是不尽相同的,但是在绩效管理时采用的是一套的管理办法,这难免在员工心中产生不公平感,从而影响工作的积极性。四、完善某企业绩效管理的对策 改善某企业绩效管理的关键是建立一套完善的绩效管理体系。必须认识到绩效管理是一个包括绩效计划、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈等环节的不断闭合的循环管理过程, 其目的是为了持续不断的提高绩效, 使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升, 实现企业和员工的共同发展。这一体系中的每一个环节都存在着有机的联系。某企业应根据自己的实际制定、完善绩效管理体系, 抓住主要方面认真实施。某企业走出绩效管理的困境,使绩效管理发挥功效,需要从以下几方面着手:(一)树立完整的绩效管理观念 绩效管理作为一种提高企业和员工绩效的重要手段其地位日趋重要,它是企业决定员工晋升和培训方向的依据,也可以使员工了解自己在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。绩效管理为员工提供了畅所欲言的机会,使工作中的一些低效率行为暴露出来,同时还可以帮助员工强化正确行为。绩效管理有四个环节:绩效计划、监控、考核与反馈。 绩效计划的制定是整个绩效管理工作的重要基础,是绩效管理循环的开始,也是引导工作前进方向的关键。绩效计划的设立是一种协调过程,在根据省公司制度的计划下,部门管理者在与员工共同设定具体的绩效计划时,一般应根据企业的年度经营计划和管理目标,围绕本部门的业务重点、策略目标等制定本部门的工作目标计划,以保证朝着企业要求的总体目标进展。然后,管理者根据员工具体职位所应负的职责,将部门目标层层分解到具体责任人,所以员工的绩效目标大多来自部门的绩效目标, 而部门的绩效目标来自企业的经营计划,通过绩效目标的引导,使得企业、部门和员工向一个方向努力, 形成合力、共同完成企业的战略目标。 在整个绩效周期内,管理者采取恰当的领导风格,积极指导下属工作,与下属进行持续的绩效沟通,预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题,以期达到更好地完成绩效计划的目的。这也是绩效管理过程不可或缺的一个环节,为绩效管理在企业中的成功实施奠定基础。 企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段,考核目的不应终止于考核结果,它是新的绩效管理的开始其中,绩效反馈所采取的措施建立在分析考核结果的基础上,通过绩效考核结果提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握目标实现中的进展情况,更能通过交谈与沟通,探讨绩效考核中存在的问题,从而帮助员工客观、有针对性地制定绩效改进计划,达到改进员工绩效、共同确定下一周期绩效的目标。同时,肯定员工成绩、提高员工满足感,使员工更加努力地工作。(二)建立科学考核制度 科学的绩效考核制度,首先需要进行科学的工作分析。某企业应根据公司的发展规划、组织结构,对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析,编制详细的岗位说明书,确定薪资结构及对员工的岗位进行有效分析,这是有效考核的前提。其次,确立企业的工作目标,将员工的目标与企业的目标统一起来,每个员工尤其是经营管理者,他们所确定的工作目标必须有助于公司整体发展目标的更好实现,将“员工个人绩效提升”与“组织绩效提升”有机联系起来。同时,在绩效考核时候,不能仅盯着员工的个人绩效考核,这应当与部门绩效考核想结合,形成整体的绩效考核。 绩效考核指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准,亦是组织为达成战略目标,对团体或个人所作的要求,是检验管理者管理效果和评价员工工作成绩的有效工具。某企业在设计绩效考核指标时应该注意发下几个方面的问题: 首先,要制定适合本企业的绩效指标和标准。企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑; 其次,要避免指标要明确,让管理者和员工一看就明了,执行起来具有可操作性,且设计的指标应该是动态指标,不能一成不变,随着环境、企业、员工等方面的变动,指标也应相应作变动; 再次,考核指标要有个性化,就是根据每个员工的岗位不同,工作内容不同,需求不同,综合考虑公司的远景、战略和任务而设计的指标,这样的指标才具有激励作用; 最后,就是设计关键和少而精的指标,且要定性指标与定量指标相结合的办法。(三)做好相关人员的培训工作 绩效管理在某企业中实施的效果不尽人意的主要原因是对绩效管理相关认识的迷糊。这就需要某企业在这方面加大宣传的力度,让被考核者了解绩效管理的益处,让考核者具备实施绩效管理的能力。同时,我们在之前某企业的现状中也了解到某企业在现阶段对绩效管理的重视程度是较低的,往往把绩效管理看做是员工业务量得考核和员工履职考核,这与真正的绩效管理相距甚远。其次,我们也认识到某企业员工的素质是普遍较高的,这为在某企业中推行绩效管理的反馈沟通奠定良好的知识环境,尽量做好员工参与某企业的绩效管理。 因此,绩效管理制度在具体实施过程中要求各级主管人员应具备绩效管理的各项技能,如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等,所以必须切实抓好这方面的培训。通过培训,使人本管理成为大家的共识,最大限度地发掘出某企业中蕴含的丰富的人力资源,达到考核的预期目的。(四)绩效管理过程公开化 企业的绩效计划、绩效监控、绩效评估标准、评估程序和绩效反馈的设置都应当有明确的规定, 并向全体员工公开, 以吸引员工参加, 而且在评估中要严格遵守这些规定, 保证整个评估过程的透明度, 这样才能使员工对绩效考核产生信任感, 对考核结果持理解、接受的态度。同时, 绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人, 否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用, 可能导致员工不信任、不合作的后果。绩效反馈的主要方式是绩效面谈, 因为只有通过绩效面谈, 才可能让被考核者了解自己的绩效, 明白自己的优势和不足, 明确自身今后努力的方向。在面谈中,应注意双向沟通、多问少讲, 做到问题诊断与辅导并重, 不仅谈论过去, 更要立足未来。同时, 还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工, 增强员工的凝聚力和创造力。某企业中在绩效考核中主要依据一线员工、二线员工和三线员工划分,在绩效反馈的时候要注重部门整体的完整性,绩效管理负责部门将绩效管理过程发现的问题要及时反馈给部门主管,同时在可能的情况下也反馈给员工个人,让其及时改进,提高工作的质量和效率。 由于某企业是一家国有制企业,沿袭了一般国有企业的陋习,如同吃大锅饭、消极怠工等行为。管理者应当充分发挥某企业自身的优势,通过考核、反馈、等相关方式,在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想,通过绩效管理使某企业的管理者更加清楚了解员工所掌握的知识、技能及不足,对其实施相应的培训、晋升、调动等职业发展规划。五、结论 企业的“企”字寓意深刻,即止于人。企业如果没有合适的人才,生命也就停止了。人才是企业发展的重要资源,企业的一切都要从人出发,人是企业一切活动成败的根本。所以,“以人为本”就要尊重公司里的每一个人,用好一切有能力的人,培养一切意愿进步的人,只有这样,企业才能作为一个协同作战、团结、高效、创新的团队,去适应市场经济激烈的竞争。成功的企业家之所以能成功,原因是多方面的,但是,有一个共同点,那就是十分重视人力资源管理,尤其是绩效管理,把绩效管理作为一种发展战略,作为一种致胜的武器。 随着现代企业管理水平的提高,绩效管理被越来越多的企业重视和应用。绩效管理作为人力资源管理的重要手段,在人员招聘、晋升、培训、奖励等方面发挥了巨大作用。但在实施中出现了这样那样的问题,影响了绩效管理的效果。怎样才能消除绩效管理中出现的各类问题,做到最大限度地调动和激发员工的积极性,是本文关于绩效管理调查的主要问题。结合某企业的具体情况,科学的设计绩效管理计划和绩效指标,做到公开、公平的考核每一位员工和每一个部门。建立持续、有效,全过程的绩效沟通。从而吸引人才、留住人才,达到员工与企业的互利双赢。参考文献1 方振邦.战略性绩效管理.中国人民大学出版社,20076:P1-9.2 田芳.企业绩效管理问题探讨J.商场现代化,20075:P91-92.3 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