房地产开发项目全过程成本精细化管理课件.pptx

,内部资料，机密,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,马楠,中 国 房 地 产 业 协 会 专 家 委 员 会 委 员中 国 房 地 产 及 住 宅 研 究 会 专 家中国建设工程造价管理协会专家委员会委员2011.6 海尔地产,4,环顾一下我们的行业与环境,房地产企业面生存环境,新政土地、金融、预售、自有资金、开发.,行业门槛提高了,形势,消费者观望行业内强强联合国际资金涌入,机遇风险并存,4,房地产企业,政策,客户,资本,市场,法律,资源,舆论,社会,4,向管理要效益,法制日趋健全消费者日趋成熟企业规模发展,房地产新政与地产宏观大势,资源竞争 资本竞争 管理竞争,管理规范化,4,利润,时间(年),拿地就赚钱,阶段1：资源时代,阶段2：资本质量时代,阶段3：管理与品牌时代,客户盯质量公司靠资本,关注品牌与形象理念与价值观管理规范化,成本领先战略,成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段,4,行业竞争激烈,宏观经济调控,企业利润趋薄,管理出效益管理精细化,4,再看看我们的运营。,总而言之:房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争,4,资本,土地,项目,资本增值能力,项目开发能力,房地产开发资本运转流程,4,房地产企业的核心竞争力 企业运营能力,各专业的管理能力专业间的集成能力具体项目操作能力企业综合管理能力,成本管理能力,聚,焦,体,现,PART.1,3,PART.1,前言在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。成本控制力的竞争。,聚 焦,当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越严重的情况下，我们房地产企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企业的成本控制息息相关，不注重成本控制的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，特别是在当前房地产调加压、政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。,房地产企业竞争,成本控制力的竞争,4,一句话:房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争。,聚焦,房地产项目全成本精细化管理,责任成本管理,核心 体系,4,房地产成本作业过程与成本形成,土地成本（政府费用 设计费 招标费用 建安费用）销售费用,管理费用,成本是一系列经营活动的叠加,盈利总目标,房地产企业成本控制链,内部资料，机密,房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念,一,房地产成本控制的主要措施怎么去控制？,房地产开发项目成本管理内容控制什么？,二,三,房地产开发项目全过程成本管理,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,房地产开发项目全过程成本精细化管理措施,四,内部资料，机密,房地产开发项目全过程成本管理,当前房地产开发企业成本管理现状,一,二,房地产开发成本管理中的几个问题,房地产企业在成本管理中三大误区,三,四,房地产成本全过程精细化管理新理念,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念,一,4,一、房地产开发成本管理现状目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。,房地产开发成本管理中的几个问题,5,1、缺乏全面规范的目标成本管理体系：成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系；2、成本控制忽视重点：只重视“显性成本”的控制，而忽略对“隐性成本”的控制；3、成本控制的忽视前期阶段：通常只关注项目施工阶段过程的“事中”成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段“事前”成本控制的足够重视；4、成本控制手段不当：把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。,二、房地产开发成本管理中的几个问题,目前房地产开发成本控制的几个误区,6,管什么,三大误区,怎么管,行为偏差,三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区,谁来管,认识偏差,7,误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）,长期以来，企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门的员工只看作生产者。,广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。,全员成本控制,8,误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）,一方面，没有从价值链的角度对房地产开发进行分析，局限于对发生成本的控制，忽视了对影响成本的控制。,另一方面，局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。,全方位成本控制,9,土地,设计,采购,施工,销售,房地产开发价值链的发生成本与影响成本曲线,影响成本曲线,比例,该环节作业过程对产品总成本的影响。发生成 本曲线价值链,发生成本：该环节作业过程所发生的成本。影响成本：,成本控制的关键在于控制影响成本！,10,误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）,成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力。,成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。甚至只求形式，不讲实效。考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的目的。,全过程成本控制,11,1、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？（1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入；（2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉；（3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。,2、设计、工程人员的苦恼（1）成本目标束缚设计；（2）招投标与项目采购分判混乱；（3）变更、签证、价款调整以及索赔管理混乱；（4）遵守流程和赶进度的矛盾激烈。,房地产项目传统“成本管理”的误区带来的,苦恼,树立现代房地产成本管理理念 实施房地产成本全过程精细化管理方法,关键是,内部资料，机密,房地产开发项目全过程成本管理,房地产开发成本管理现状,一,二,房地产开发成本管理中的几个问题,房地产企业在成本管理三大误区,三,四,房地产成本全过程精细化管理新理念,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念,一,11,以标准化合同文本与流程化管理为核心以工程量清单为计价模式结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础以目标管理为方法以项目营销定位与技术管理为依托以产品价值的实现为目标强调企业/团队的共同目标利润：讲求性价比，发掘价值，创造价值成本管理的发展趋势：核算型的成本管理已濒临淘汰 控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求 成本管理必须向价值创造型转变核心就是产 品“价值工程”研究。,现代房地产成本全过程精细化管理理念,四,11,现代房地产成本全过程精细化管理理念,1.项目成本管理的目的提升价值2.房地产项目成本构成全成本3.项目成本管理的阶段全过程4.项目成本管理的主体全员5.项目成本管理的方法目标成本管理6.项目成本管理的要点确定与控制,四,11,（1）房地产公司是企业，利润是企业用永恒主题（2）利润与成本的关系：收入一定的情况下，成本越低，利润越大（3）成本管理的目的与企业的目标是一致的 机构/团队的目标（4）成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效 的收益消除无效成本，提升投资价值 成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的 有效才是关键价值工程的理念,1.项目成本管理的目的提升价值,1.项目成本管理的目的2.房地产项目成本构成3.项目成本管理的阶段4.项目成本管理的主体5.项目成本管理的方法6.项目成本管理的要点7.成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想,11,价值工程的概念,价值工程的基本公式：V=F/C V-value：性价比 F-function：产品的功能/性能、服务、收益 C-cost：费用/成本,C下降，F上升 C不变，F上升 C下降，F不变 C小幅上升，F大幅上升 C大幅下降，F小幅下降-具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关-价值的评估：有显性的、有隐性的、有眼前的、有长远的，需要 综合平衡与决策,11,（1）全成本构成,房地产项目全成本构成,（1）全成本在时间和空间上的构成 时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用,1.项目成本管理的目的2.房地产项目成本构成3.项目成本管理的阶段4.项目成本管理的主体5.项目成本管理的方法6.项目成本管理的要点7.成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想,11,（1）阶段 立项定位设计发包施工竣工维护（2）对应成本实现过程由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、预付款、进度款、结算款 从虚到实的转折点就是发包,3.项目成本管理的阶段全过程,1.项目成本管理的目的2.房地产项目成本构成3.项目成本管理的阶段4.项目成本管理的主体5.项目成本管理的方法6.项目成本管理的要点7.成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想,11,3.项目成本管理的阶段全过程,立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划设计阶段产品目标与成本目标的制定 方案设计阶段最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 初步设计阶段材料设备的合理选型 施工图设计阶段限额设计，图纸的质量和时间保证发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴 双赢的关系，资源与技术的把握）施工阶段变更和签证的管理，付款审核，动态监控销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估维护运营阶段保修金、维护费用的管理,各阶段成本管理重点内容,11,4.项目成本管理的责任主体全员,（1）所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。（2）责任成本管理体系的建立 目的：令全员实施自觉的成本管理行为 要素：1）责任范围；2）责任人 3）评价标准；4）评价人（3）房地产公司成本管理专业人员的职责 全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作 了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就是协调整合，不论是设计、工程还是成本人员，都是专家型的管理者（不是面包师）,成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”,1.项目成本管理的目的2.房地产项目成本构成3.项目成本管理的阶段4.项目成本管理的主体5.项目成本管理的方法6.项目成本管理的要点7.成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想,11,5.项目成本管理的方法目标成本管理,（1）目标成本管理的内容目标成本的确定与 动态控制两方面（2）目标成本确定的依据经验数据库、市场调 研、对产品把握（3）实现目标成本动态监控的手段信息化（4）目标成本管理的过程PDCA 循环,1.项目成本管理的目的2.房地产项目成本构成3.项目成本管理的阶段4.项目成本管理的主体5.项目成本管理的方法6.项目成本管理的要点7.成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想,11,6.项目成本管理的要点确定与控制,（1）合理确定确定是控制的前提和基础，市场定价原则，没有准确只有合理成本的决定因素：外部市场；内部产品策划与定位；成本的影响因素:诸多经营、技术、管理方面;（如资金、进度、协调）成本确定的方法:决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品,1.项目成本管理的目的2.房地产项目成本构成3.项目成本管理的阶段4.项目成本管理的主体5.项目成本管理的方法6.项目成本管理的要点7.成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想,11,1.项目成本管理的目的2.房地产项目成本构成3.项目成本管理的阶段4.项目成本管理的主体5.项目成本管理的方法6.项目成本管理的要点7.成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想,6.项目成本管理的要点确定与控制,（2）有效控制动态监控，做到随时心中有数控制伴随实施的全过程：保证在过程中的实施不偏离既定目标，控制是动态的。控制的要素：合理的目标、偏差测定、及时反馈与修正。能动的控制：控制不等于限制，心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案。（3）技术经济既结合又分离的原则技术：招标筹划书合同策略合同界面合同文件清单包干经济：设计任务书方案设计目标成本扩初/施工图设计目标成本调整工程量清单合同单价/合价,11,1.项目成本管理的目的2.房地产项目成本构成3.项目成本管理的阶段4.项目成本管理的主体5.项目成本管理的方法6.项目成本管理的要点7.成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想,7.房地产成本管理的发展过程,【审算型】造价计算（概、预、结）定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；,【控制型】成本控制强调不能突破目标值,【能动型】提升价值强调企业/团队的共同目标：面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值,11,1.项目成本管理的目的2.房地产项目成本构成3.项目成本管理的阶段4.项目成本管理的主体5.项目成本管理的方法6.项目成本管理的要点7.成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想,7.房地产成本管理的发展过程,11,1.项目成本管理的目的2.房地产项目成本构成3.项目成本管理的阶段4.项目成本管理的主体5.项目成本管理的方法6.项目成本管理的要点7.成本管理的发展过程8.成本管理的指导思想,8.成本管理的指导思想,结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展全过程精细化成本管理工作。,11,10.现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结,（1）树立全成本观念施工阶段承建商的全成本、开发商的阶段性成本开发全过程开发商最关注产品寿命周期成本品牌开发商最关注（尤其是自己经营的项目）。对项目整个寿命周期而言，项目开发完毕，交付业主使用，成本的发生还没完，后面还有维护、保养、运营、法律风险（严格意义上不能算成本）等费用，要全盘考虑。关键点：产品寿命周期成本一定要在项目定位和设计阶段就得充分考虑，否则达不到预期效果。节能建筑就是基于这种考虑。,（2）省钱与花钱问题上要避免的避免几个误区：1）建筑设计不是做艺术品，而是做产品，既然是产品，就得关注市场（客户需求）、成本、品质的适度、可实施性等。避免不计成本地追求设计效果。2）过分强调成本控制而导致产品品质降低，尤其是低价中标后，在施工过程要求赶工，将使施工单位“雪上加霜”，最终牺牲的是产品品质。3）只注重“省钱”，而忽略合理“花钱”。关注“边际成本”与“边际效益”问题，避免成本管理的本位主义。“成本管理”的最终目标是将成本合理地揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，达到“成本效益最大化”。,11,10.现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结,（3）现代房地产成本全过程精细化管理关键环节 1）方案优化 2）限额设计 3）成本估算、分解与责任成本目标 4）图纸预会审与交底会审 5）招标管理 招标方式：总价包干还是招单价？清单招标还是费率招标？评标原则：合理低价一垂定音？还是先招入围再谈判？材料设备供货方式：甲供？认质认价？乙方全包？材料设备样板：样板、品牌是否齐全，严防货不对板 付款方式：预付款、进度款支付的频率与额度，结算是否及时等 6）报价分析 7）合同会签中商务条款把关 8）设计变更与现场签证管理 9）按月审结 10）动态成本统计反馈、成本月度会 11）结算管理 12）项目结算分析报告,11,10.现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结,（3）现代房地产成本全过程精细化管理关键环节 1）方案优化 2）限额设计 3）成本估算、分解与责任成本目标 4）图纸预会审与交底会审 5）招标管理 招标方式：总价包干还是招单价？清单招标还是费率招标？评标原则：合理低价一垂定音？还是先招入围再谈判？材料设备供货方式：甲供？认质认价？乙方全包？材料设备样板：样板、品牌是否齐全，严防货不对板 付款方式：预付款、进度款支付的频率与额度，结算是否及时等 6）报价分析 7）合同会签中商务条款把关 8）设计变更与现场签证管理 9）按月审结 10）动态成本统计反馈、成本月度会 11）结算管理 12）项目结算分析报告,11,10.现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结,（3）现代房地产企业的成本策略观 企业的定位决定了企业的成本策略 品牌 盈利 项目定位 持续发展 成熟房地产公司的成本策略观 1）要产品，而非作品（新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、中央电视台新址、东方明珠电视塔等）2）成熟产品的复制（即标准化进程）专业支持体系 产品研发系统 采购管理系统 成本研究系统 基础数据信息 3）引伸的二个话题 品牌的内涵？项目定位成本型 OR 产品型？,11,10.现代房地产成本全过程精细化管理理念的总结,非标准答案 关于品牌内涵：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套等）、品行（售后、物业管理等）关于项目定位：产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把握要求较高。典型城市：一线城市，如北京、上海、深圳、广州、杭州等 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控制要求较高。典型城市：二、三线城市，如东莞、长沙、武汉等,内部资料，机密,房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念,一,房地产成本控制的主要措施怎么去控制？,房地产开发项目成本管理内容控制什么？,二,三,房地产开发项目全过程成本管理,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,房地产开发项目全过程成本精细化管理措施,四,13,(一)房地产项目开发成本管理的内容,1.北京房地产 项目成本内容 详细目录,19,土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、土地拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本准确分析。工程成本（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、小市政管网和环境成本、公共配套设施等构成。分项工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分项工程/供货合同成本。前期费用（约占项目总成本的%左右），主要指设计费、各类报建报批报审费、勘察测绘费以及可研费用。报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准，设计费在房地产开发环节中十分重要，选择好设计单位成为关键，而成本控制成为其次。三项费用：管理费用、财务费用、销售费用。其中管理成本比较固定，在财务费用和销售费用有一定控制空间。城市基础设施配套费：这部分一般占5-10%左右。主要是指项目用地红线外的水暖电气等大市政基础设施配套费用，目前绝大多数城市基本上已经统一收费标准，所以，这部分成本也相对固定。,(二)房地产开发成本（费用）所占总额的比例,隐性成本,显性成本,内部材料。,22,（三）房地产项目开发成本应重点控制内容,项目开发进度控制项目资金收支计划管理(现金流管理)规划设计过程中固化的成本预控合同管理,建安及工程成本采购成本,显性成本（费用）的控制，包括土建、安装、室外工程、材料设备采购、招投标等方面。,内部资料，机密,房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念,一,房地产成本管理什么？全成本精细化管理,二,房地产开发项目全过程成本管理,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,房地产成本如何控制？进行目标成本管理,三,房地产开发项目全过程成本精细化管理措施,四,23,如何实现房地产企业的 全成本管理？,建立合理的目标成本将目标成本分解成责任成本将成本控制落实到各业务操作环节中量化评估体系成本考核与绩效管理,目标成本管理的总体思路：,内部资料，机密,房地产开发项目全过程成本管理,房地产目标成本的构成、归集与分解,一,二,三,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,房地产成本如何控制？进行目标成本管理,三,房地产目标成本的有效制定,房地产目标成本的分解责任成本,四,房地产目标成本的控制与责任成本落实,23,1.目标成本的定义：目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。2.目标成本的构成（见右图）3.房地产开发项目成本科目归集与分解（1）按项目的单项、单位、分部或分项工程的自然组成进行归集与分解（2）体现项目的开发进程（3）尽量满足公司招标、签约等工作的需要（4）科目的内涵与界线尽量明晰，最好有详尽的备注说明（5）兼顾公司历史数据的形成和行业习惯（6）与财务部、项目部充分沟通协商一致，经公司定下来后，二级科目就不要变动，三级以后的科目可延展（7）便于监控执行与考核,23,4.不同类型物业成本构成与分摊（1）不同类型物业成本构成特点 住宅：别墅、多层、小高层、高层、超高层 写字楼：商 场：（2）分摊的重点与难点 地价的分摊 地下室的分摊 公共配套的分摊 区内环境（园建与绿化）的分摊 有关系统的分摊（综合管网、智能化、消防等）期间费用分摊,2.某标杆公司成本表,分摊原则：谁受益，谁分摊；受益越多，分摊越大。,典型案例,内部资料，机密,房地产开发项目全过程成本管理,房地产目标成本的构成、归集与分分解,一,二,三,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,房地产成本如何控制？进行目标成本管理,三,房地产目标成本的有效制定,房地产目标成本的分解责任成本,四,房地产目标成本的控制与责任成本落实,23,二,房地产目标成本的有效制定,1.房地产成本目标制定和管理的基本原则（1）目标的内涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。（2）目标的作用：目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数。（3）目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。,2.何时形成成本目标？,两种做法,在项目的方案阶段，确定成本目标；,（难度大，适应管理成熟的公司）,在项目主体施工图出来后形成成本目标。,（可实施性，适应于成本管理起步阶段的公司）,到底那种做法合适？要与公司的具体情况想适应。详见成本目标形成过程,建议倾向于由第二种向第一种过渡；开始采用第二种模式，逐渐实现第一种模式。一般做法如下：,典型案例,3.某地产公司成本管理框架流程图,23,2.何时形成成本目标？,关于制定成本目标的时间一般做法：（1）目标制定从立项开始，区分控制目标与经济测算数据，按不同要求考虑风险因素；（2）定位、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；（3）规划方案确定后，要形成正式目标成本；（3）扩初及施工图完成后，在目标成本总金额不变的前提下，可根据施工图预算对目标成本进行科目之间的调剂。对于超出目标成本的情况，按照目标成本变更处理。,目标形成的几个阶段示意图,23,二,房地产目标成本的有效制定,3.房地产目标成本制定方法、要求,（1）目标成本制定的方法（有正向测算法、反向倒逼法两种）1）正向测算法 测算依据成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；测算方式根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式；（如烂尾楼改造、中学等）团队工作前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移）,2）反向倒逼法确定销售价格水平确定利润要求反推计算成本水平。目标需经过各方的讨论、审批和正式发布（也可能经集团审批）。,23,二,房地产目标成本的有效制定,3.房地产目标成本制定方法、要求,（2）目标成本制定的要求水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险；依据充分：产品定位能够支撑目标数据；目标成本合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持通过市场调研和数据库；内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项；量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标对控制结果进行考核。发布要审批：结合运营部门的项目总体经营计划，确定的目标成本要符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团审批），正式发布。,23,二,房地产目标成本的有效制定,4、由成本管理部主持，跨部门协作、公司审批下发（1）与营销、设计、招标、采购、项目、财务等多部门多轮沟通协调（2）不是单打、独奏，而是协同、配合，是一个系统工程，要能够经得起推敲（3）上公司评审会（阐述、释疑、集中意见、修改调整）（4）相关部门传签、董事长（总经理）审批下发执行（5）一旦签发，不得修改（除非项目本身重大调整），要保持其刚性和严肃性（6）便于操作与实施。要尽量与招标、签约相适应，便于过程监控，松紧适宜，通过努力可实现（走两个极端均会失效）。（7）要与项目的盈利分析紧密结合。以满足公司最低盈利水平为前提，上市公司更应如此。5.某地产公司某项目目标成本测算案例,4.某项目目标成本测算,典型案例,23,二,房地产目标成本的有效制定,目标成本是基于企业目标建立的 目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的 目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理 目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系,回顾与总结：,内部资料，机密,房地产开发项目全过程成本管理,房地产目标成本的构成、归集与分分解,一,二,三,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,房地产成本如何控制？进行目标成本管理,三,房地产目标成本的有效制定,房地产目标成本的分解责任成本,四,房地产目标成本的控制与责任成本落实,23,2.成本目标分解为责任目标的要求（1）要满足动态控制的需要：按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，要求计划管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。（2）要满足成本分析的需要：按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般只在末级科目上可以增加。（3）按内部职责划分：成本费用总额分解到各相关责任部门，列入入KPI。（4）分解到设计限额：也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额。（5）分摊问题：作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊。,1.责任成本体系的概念 责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、执行和考核，来保证目标成本的实现一套管理系统。责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则。,23,3.成本目标分解为责任目标的方法,三种方式各有侧重但又相互关联,方式之一，按合同计划分解方式之二，按项目实体分解方式之三，按考核责任分解,（1）按合同计划分解,分解目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控分解依据：甲方的分判与采购计划分解内容：总目标分解为每个合同项的目标分解时间：发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）各合同分解目标也是招标的评判依据之一,一级计划：项目发展计划 总纲领二级计划：运作实施计划 控制 设计计划管理：出图计划、定样计划 合约计划管理：考察计划、招标、签约计划 项目计划管理：队伍、材料进场计划 成本计划管理：目标、标底、结算编制计划三级计划：施工进度计划 实施,按合同计划分解案例见右及下页,（1）按合同计划分解表格例表,（2）按工程实体分解,分解目的：成本数据合理性判定分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）。分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件。分解时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析。,按工程实体分解表格例子表,（3）按考核责任分解,分解目的：落实成本责任考核分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法。分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标,以及辅助管理的工作要求。分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定。,4.成本目标分解为责任目标的过程,5.成本目标分解为责任目标的思路,各部门各司其职（1）本部门费用（2）本专业端口成本-土地成本-投资部-政府收费-报建部门-设计费-设计部门-营销费-营销部门-财务费用-财务部门-建造成本-设计+采购+工程-成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量,责任成本的分解原则：以成本形成主体作为成本责任主体,责任成本的分解是基于责任形成的主体责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书 责任成本的管理要引入考核、评估机制责任成本管理的实施与绩效管理需谨慎挂钩,责任成本回顾与总结,内部资料，机密,房地产开发项目全过程成本管理,房地产目标成本的构成、归集与分分解,一,二,三,四,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,房地产成本如何控制？进行目标成本管理,三,房地产目标成本的有效制定,房地产目标成本的分解责任成本,房地产目标成本的控制与责任成本落实,1.成本目标实现的方法,（1）控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；（2）技术与经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握技术与市场，保证经济适用性；（3）加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比；（4）实行动态监控，预测可能变化：重视动态监控的环节（招标、变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）；（5）偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；（6）过程与结果的全面考核：明确考核的对象、要求、指标。,2.责任成本的落实,责任主体责任内容责任控制要点责任履行评价责任状（书）,3.责任成本的评估与考核,评估方式评估指标无效成本考核方式谨慎与全面性,4.成本目标的控制与实施,（1）建立和健全全过程成本管理体系,1）组织架构体系2）制度措施体系3）目标责任体系4）评估考核体系5）体系的运行（健康标准）,信息畅通-目标明晰、动态监控、及时显现（反馈）运作规范-流程合理、制度健全、执行有力（执行）成本意识-全员、全过程成本意识（责任心与意识）,（2）根据公司管理机制、开发流程等将目标成本分解并落实到部门责任人（3）成本形成阶段设计阶段的成本控制 1）方案优化:最有效的主动控制方法 2）限额设计：指标的合理性、设计配合、快速核验 3）图纸预会审与交底会审：体现事先控制,4.成本目标的控制与实施,（4）成本确定阶段招标、签约阶段的成本控制 1）承包方式：总价包干还是固定单价？清单招标还是费率招标？2）评标原则：合理低价一垂定音？还是先招入围再谈判？3）材料设备供货方式：甲供？认质认价？乙方全包？4）材料设备样板：样板、品牌是否齐全，严防货不对板 5）付款方式：预付款、进度款支付的频率与额度，结算及时性 6）合同会签中商务条款把关 7）在评标过程中,将招标结果与成本目标比较分析,为定标作参考,（5）成本产生阶段施工阶段的成本控制 1)成本变更预警（见相关作业指引）2)现场签证的管理（见相关作业指引）；3)按月审结；4)成本统计反馈、动态监控（信息平台）；5)严格执行结算金额超合同金额较大（如超合同价的5%）时的处理规定；6)目标的考核：召开成本月度会，与KPI挂钩。设计变更与现场签证管理:责任主体与控制主体均为项目部,成本管理部等部 门配合。,建立合理的目标成本-将目标成本分解成责任成本-将成本控制落实到各业务操作环节中量化的控制指标与评估-控制结果考核与绩效考核挂钩-,本节回顾总结,（一）成本目标管理的关键环节事前有目标：项目总成本目标及分解事中有监控：月报表事后有分析：后评估报告目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主；成本控制始终围绕产品与市场（二）如何着手开展目标管理建立科目，结合合同策划；制定目标：方案、扩初、施工图阶段每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）出成本月报，数据及分析、建议对数据的及时性进行考核要求,本章回顾总结,内部资料，机密,房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念,一,房地产开发项目全过程成本精细化管理措施,房地产成本管理什么？全成本精细化管理,二,四,房地产开发项目全过程成本管理,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,房地产成本如何控制？进行目标成本管理,三,房地产开发项目全过程成本控制要点与措施,四,33,房地产开发项目前期发展环节