浅析酒店员工流失的问题及实施对策.doc

毕业设计（论文）题目： 浅析酒店员工流失的问题及实施对策学生姓名： 学 号： 班 级: 工商管理（3）班专 业：工商管理（旅游与酒店管理方向） 所 在 系： 管理系 指导教师： 完成日期： 浅析酒店员工流失的问题及实施对策摘要纵观中国的酒店业，员工流失率远远高于其他行业，且高流失率竟成为了一种常态。这直接导致酒店的服务质量下降，人力资源成本的提高，员工队伍的不稳定，团队士气低下。通过对广州花园酒店宴会部员工流失情况的调查，本文根据主客观原因分析得出酒店管理制度不完善、薪酬福利待遇低、劳动强度大、员工身体条件不能适应工作等一系列问题。依据中国的实际情况和符合中国人性格特征，结合国外有效的管理经验和理论，本文提出端正员工对酒店业的态度、提高员工薪酬福利水平、实施人性化管理、引入员工帮助计划（EAP）。目的旨在控制人员的频繁流失，提高员工的满意度，留住核心人才，促进酒店内部人员的内循环。关键词：酒店；员工流失；措施ANALYZE THE PROBLEM OF THE HOSPITALITY STAFF TURNOVER AND IMPLEMENT THE STRATEGIESABSTRACTLooking at Chinas hospitality，employee turnover rate is much higher than other industries and the high turnover rate for normalizationThis led directly to decline the hotel's service quality，raise the cost of human resources，make staff unsteady and low team moraleThrough the survey staff turnover for the Banquet Department of the Garden Hotel Guangzhou，this paper obtained that hotel management system is imperfect，salaries and benefits are lower than other industries， labor intensity are over on average，staff can not be suitable to do higher work force by the physical conditions and any other issues according to analyze the hotel and staffs reasonsBased on Chinas actual situation and meet the Chinese character traits，this paper combined with effective management of foreign experience and theory，correct the attitude of the staff for the hotel industry，enhance the level of staff salaries and benefits，implement the human management strategy and the introduce in the Employee Assistance Program (EAP)The purpose is that the turnover rate can be controlled，employee satisfaction is improved and key talent is retained，so that it promotes internal staff in the hotel cycleKey word：hospitality； staff turnover； strategy目 录1 绪论.1 1.1 问题的提出及研究的意义.1 1.2 国内外研究的历史、现状.12 酒店员工流失的原因分析.4 2.1 酒店方面造成员工流失的原因.42.1.1 酒店管理制度不完善.42.1.2 薪酬水平偏低.62.1.3 劳动强度大，可支配时间少.6 2.2 员工自身造成流失的原因.7 2.2.1 员工急功近利.7 2.2.2 员工的身体条件不能适应工作.83 解决酒店频繁员工流失的对策.93.1 实施人性化管理.93.1.1 建立多渠道的沟通机制.93.1.2 完善的培训体系.103.1.3 调整薪酬水平及结构.103.2 树立员工正确的酒店价值观.113.3 引入员工帮助计划，疏导员工压力.123.4 提升酒店的企业文化.134 结论.15参考文献.16致谢.18附录.19 附录A.19附录B.24附录C.251 绪 论1.1 问题的提出及研究的意义随着中国改革开放的不断深入，国际酒店管理集团纷纷以不同的管理模式进入中国市场，随之而来的是酒店人才的白热化争夺。但纵观目前中国酒店业的人力资源管理，最为迫切的问题就是员工流失过高，人员流失呈逐年上升的趋势。薪酬福利待遇低、人力资源管理不细致等方面，导致酒店员工频繁流动。而流动的方向主要是流向其他行业或行业内从低星级的酒店向高星级的酒店流动，从本土酒店流向外资酒店。使得酒店管理层不敢进行人力资本的投入，导致招聘成本上升、人心不稳、服务质量下降、客户流失等一系列的骨牌效应。这问题引起了人力资源工作者的关注。本人通过研究该课题，主要剖析广州花园酒店宴会部员工流失的主客观原因以及员工流失给酒店带来的影响。针对目前这种状况，根据中国的实际情况和符合中国人性格特征，结合国外有效的管理经验和理论，提出一些管理方式和激励措施，如用高薪酬高福利以及良好的职业培训和晋升渠道留住人才；尊重一线员工意见，积极调动他们参与酒店管理工作；管理者要根据员工的不同性格、心态，主动、积极地与员工沟通交流。从而达到降低人才流失、稳定和提升酒店内部人力资源的内循环。1.2 国内外研究的历史、现状员工流失问题在国外：关于饭店人力资源的早期研究主要集中在员工的工作认识（Huyton & Sutton，1996）、激励（Fisher & Yuan，1998）、对职业教育的态度（Huyton & Ingold，1999）以及工作满意度（Leung，Smith，Wang & Sun，1996）方面。尽管饭店的不断扩张对人才的需求日益增多,但当前的中国饭店业却面临着一系列人力资源方面的挑战，如合格人才的严重短缺、居高不下的离职率，以及旅游毕业生不愿意进入饭店工作的怪现象等（Zhang & Lam，2004；Zhang & Wu，2004）。2003年的非典型性肺炎也对饭店人才市场造成了很大的冲击（Lee & Warner，2006）。要解决人才危机,对外要引进国际高级管理人才（Dolven，2004），对内要培养国内专业人员（Li，Tse & Xie，2007；Peng，Dai & Yue，2006）。目前对中国饭店业来说，在激烈的竞争环境中吸引和留住人才困难重重（Gu，Kavanaugh，Yu & Torres，2006）1。孔和勃姆（Kong & Baum，2006）的研究发现,由于中国饭店在职业生涯开发方面的不足,员工对饭店工作的认识以及自身发展前景充满迷茫2。国外学者Wolff（1997）对饭店管家部（housekeeping）研究，提出训练、授权及激励员工是留住员工的关键因素。Gaertner（2000）认为对于薪酬、同事支持、工作符合、角色冲突、工作例行化、升迁机会等影响饭店员工的流失倾向。Ghiselli et al.（2000）认为工作满意和组织承诺皆会为影响员工流失的决定，在衡量的项目中薪资、同事支持（peer support）、工作负荷（work load）、角色冲突（role conflict）、工作例行化（reutilization）等因素对工作满意有直接的影响，而升迁的机会（promotional chances）、主管支持（supervisory support）和工作分配公平性（distributive justice）对组织承诺直接有影响，也同时影响工作满意。Lam et al.（2001）以香港五家饭店为对象，并以200位现有员工和200位流失员工为样本，进行员工工作满意度状况调查，采用工作描述分类（Job Descriptive Index JDI）方法发现，薪资（pay）和升迁（promotion）是员工衡量工作满意的重要指标，会影响员工对流失的决策。Ghisellietal.（2001）以明尼苏达工作满意量表（Minnesota Satisfaction Questionnaire MSQ）对24家餐饮服务公司进行调查仍以薪资满意指标为流失选择的重要指标。员工流失问题在中国：中山大学汪纯孝教授(1998、2000、2002、2003、2004)的研究队伍最早使用结构方程模型对服务性企业(包括饭店业)员工工作满意感及流动问题进行研究。研究者普遍认为，员工流动会对酒店产生消极的影响,而造成员工流动的因素有宏观环境和微观企业管理因素（周广鹏，2004）。进一步的，黄燕玲等（2004）通过对桂林市数家星级饭店的问卷调查发现：饭店员工角色负担过重、角色模糊程度深、角色冲突严重是导致员工流失的重要原因。针对酒店业HR频繁流动的现状，研究者提出以下几种主要控制手段：科学选人、员工职业生涯设计、尊重员工、适当的授权、加强内部沟通、有效地进行考核和激励、塑造良好企业文化氛围（黄文波，2002）。涂沁（2003）提出实现激励机制有三方面前提：物质激励与精神激励相结合；充分考虑员工个体差异的差别激励；饭店管理者的行为是影响激励成败的重要因素。遗憾的是，所有激励的方法都缺乏酒店业的特色，与主流激励理论类似。20世纪90年代末期，由于受东南亚金融危机的影响，减员增效成为中国饭店人力资源管理的新课题（曹芙蓉，1999）。但是随着国际饭店集团在中国的快速扩张以及人才本土化战略的实施（谷慧敏，2000），中国饭店面临着人才短缺的危机。李菊霞和林翔(2001)认为寻求更高的报酬、寻求更好的发展机会、寻求更优的工作环境、人们的观念问题是导致饭店员工主动流失的原因。与外资饭店相比，中资饭店管理者的教育水平偏低，年龄结构表现出高龄化的特点（楼嘉军等，2003）。邹梦涵（2002）提出要根据酒店员工个人发展的特征、不同的发展周期来开展培训。随着社会的发展和劳动者素质的提高，人本管理模式的内容将在我国酒店业得到进一步丰富和发展（龚艳，2003）。解决人才危机，提高饭店员工的敬业度、忠诚度是有效的方法之一（陈方英，2007）3。从目前相关统计获悉,我国员工流失率在15以上的酒店占45，流失率在10%15之间的占21，流失率在510之间的占33。不难看出，我国酒店业员工流失率过高,人员流动过于频繁。从流失的职位来看，22至35岁这一年龄段的员工，即包括了高、中、低级酒店管理人员，其流失比例达到91.74。但主要是一线操作的员工，由于他们的经济待遇在酒店中较低，而劳动强度又较大，所以他们的流动较频繁。总结起来，酒店企业的员工流动表现出以下特点：前台员工流动率高于后台员工；高素质员工流动率高于一般员工；相当高比例的员工由酒店业流动到其他行业。从流失时间来看，呈现出阶段性离职高潮特征。工作时间在1年以下、1年2年、3年5年的酒店员工流失的比例分别为30.7l、33.86、29.53。不难看出，酒店员工流失时间呈现出阶段性的高峰：即试用期前后时期、工作两年后的升迁时期和工作满五年后的工作厌倦时期4。本人认为近十年来众多海内外学者都指出了酒店员工流失的各种原因以及相关解决的办法，但是国内学者提出的措施大都直接引用或套用西方的管理理论，未能根据中国的实际情况和酒店业的特殊情况进行有机地结合，没有形成一套符合中国人性格特征的酒店人力资源管理的模式，所以在此方面国内还有很多研究和发展的空间。因此，有必要进一步论述酒店员工的流失问题和提出相应的措施。2 酒店员工流失的原因分析2.1 酒店方面造成员工流失的原因2.1.1 酒店管理制度不完善虽然花园酒店现在中高层管理者既有香港人也有广州人，但是由于国企的身份，内部的管理常常表现为官大一级压死人，几乎没有民主管理可言。管理的方式既简单又粗暴，管理者常以开罚单的方式来震慑员工，让很多员工在工作中变得小心翼翼、规规矩矩，极少有人提出创新性的意见；高级别的员工对低级别的员工不时会出言不逊。在人力资源管理方面，传统人事管理的范围常常局限于员工劳资关系、职级、福利、档案管理以及人员的招收、任用、调配和奖惩等方面，把人作为管理控制的对象，对组织发展的需求和员工的需求缺乏主动性和灵活性。（1）人员的绩效考评和晋升考核制度不能真实地反映出员工的素质和能力，工作表现平平、能力不足或品行不佳的人通过自身人脉关系和不正规的渠道往往得到了奖励和提升，像花园酒店这样的国企里面更是一种常态。使得其他员工的工作主动性和积极性受到极大的挫伤。加之有些领导，尤其是一线岗位的主管，没有以公平的态度对待下属, 造成上下级关系不和谐，容易出现趋炎附势的情况。很多员工在工作当中不能够被认可、工作感到不愉快，导致其流失到其它行业。（2）激励管理失效。到目前为止，中国的酒店业到目前为止还没有一套专门的、系统的激励管理制度，仍然按照西方的激励管理模式套用在酒店业中。因而出现以下几种情况：1、激励方式不公平，在花园酒店中有且只有宴会部的员工把加班时数全部折算成货币，而其他部门的员工则是按照实际情况把一部份的加班时数折算成加班费，另一部分就只能够用补假的方式来代替，因而造成其他部门员工在物质上和心理上感到不平衡，打击了他们工作的积极性；2、大部分酒店的奖惩措施，秉承了中国传统的家庭教育模式批评教育，即对于员工的工作表现，把工作做好是应该的，而没有把工作做好是不应该的。且工作没做好常常带来的是严罚。这种做法极大地挫伤了员工工作的心情；3、奖励措施单一，金钱激励是所有激励手段中最有效的，但是如酒店业这样的工作强度大、工作时间长、工作时间不稳定，金钱难以满足不同需求层次、不同学历、不同岗位的员工，尤其是一线员工；4、员工得不到充分的授权，从“1-10-100”的法则中就可以看出，即当员工遇到了问题，如果当场能够解决，就可能需要花费1美元；如果大家相互推诿，没有马上解决，就可能需要花费10美元才能解决；而如果推来推去，连续几天的话，那就可能花费100美元才可以解决。具体来说，如有一个会议召开组织者要求服务员提供更多的矿泉水，服务员则需要请示负责所有会议的主管是否要开单提供矿泉水，主管先检查备用水的情况，然后把所得的信息回复给该服务员，而该名服务员则根据主管的意思提供矿泉水给组织者。（3）酒店内部沟通机制不健全。良好的沟通是酒店健康发展的重要因素，沟通是双向的。由于酒店是典型的内部人员素质参差不齐的行业，沟通显得最为困难，加上目前国内的情况，大多数的酒店都缺乏一个完整的、系统的沟通制度，一线员工很难把自己的想法、意愿以及抱怨通过正常有效的渠道传达给所属的上司或指定接收部门进行处理。在花园酒店宴会部，一线员工经常是连轴式工作，极少有空余的时间跟主管反映个人建议和意见。特别是一线的中层主管，其本身的素质水平有限以及染习了社会上的一些不良风气，在欠缺说话艺术上，有意识或无意识地使用一些有伤下属自尊的词语或语句，造成基层员工与主管在工作中产生不愉快，甚至可能会导致冲突发生。例如，在宴会部中，中层主管对办事不力的员工或实习生常以粗言秽语来责备，使得员工的自尊心倍受打击，在工作中感到不快乐。图2.1 旅游类专业毕业生就业观和就业意向调查（4）培训力度不足，缺乏员工的职业规划。由于员工的工作时间不稳定和酒店担心培训后的员工不久就跳到其它酒店，因而不愿意投入更多的时间和精力在员工的岗位培训，部门仅仅给员工培训很简单的工作操作并且讲解的工作内容和工作流程没有系统性；通常只有简单的入职培训而已，而后续所谓的“部门培训”则常常是直接的对客服务工作，让新老员工感到无所适从，造成了员工对酒店的满意度相当低。由于员工得不到有效的、系统的工作培训和“只使用，不培养”的现象在酒店业中普遍存在，所以更谈不上为他们作职业生涯规划，特别是年轻的员工。根据2009年迈点信息中心所做的旅游类专业毕业生就业观和就业意向调查中显示5，“看不到职业前景”所占的比例最高，反映出酒店业没有很好地给员工的职业生涯和职业发展做出阶段性的规划和目标，也体现了他们对酒店业的前途持有怀疑的态度。2.1.2 薪酬水平偏低根据广州市人力资源和社会保障局公布的数据显示，20082009年广州市工资指导价中酒店一线服务人员（指餐厅服务员、传菜员、前厅服务员、客房服务员、咨客(门僮)）的平均月薪低于商业、服务业人员类别的指导价。与其他类别（办事人员和有关人员、专业技术人员、农林牧渔水利生产人员、生产运输设备操作人员）相比，酒店一线服务人员的工资指导价比其他行业少2001000元（详见附录表A1、A2）。近年来，由于广州酒店业发展迅速，广州酒店业一线服务人员的薪酬理应远远高于全国平均水平，但与中国酒店业薪酬6（详见附录图B1）相比，国有酒店平均月薪差距在300600元。总体而言，广州酒店业的薪酬远远不及其他行业，处于一个很低水平的位置，仅能维持一般的日常生活，可支配收入不能够满足员工个人发展的需求，在一定程度上限制了员工的可持续发展。虽然经过近三十年国民经济的发展，其他行业薪酬水平都有不同程度地增长，但是酒店行业的薪酬水平几乎没有变化。一方面是失去行业的竞争优势，另一方面是行业整体效益下降，没有与员工合理分享利润造成的。除此之外，金钱作为最主要的激励因素之一在工资制度方面没有产生应有的激励效果。国内的本土酒店，尤其是在国有酒店中，论资排辈的晋升制度依旧是主要的人员提拔制度，使那些劳动强度大、工作任务繁重、工作责任大、质量要求高的一线员工的积极性倍受打击；再者，酒店有限的管理岗位在一定程度上限制了那些具有较高学历但没有任何背景的员工的个人发展，使他们感到在酒店业发展的前景不甚乐观，所以一旦遇到薪资待遇、发展机会比较好的行业或领域，他们就会毫不犹豫地选择跳槽。2.1.3 劳动强度大，可支配时间少花园酒店的宴会部无论是过去的私人老板承包，还是收归酒店经营管理，员工都是要长时间地做繁重的、重复性的服务工作。根据旺季早、中、晚班的情况，上早、中班的员工每天都要做餐两次，翻场两次；上晚班的员工，做餐、翻场各一次。每天每人至少要搬十几张长方桌、五六张12人圆桌等，尤其是早班常常会出现从早上七点一直做到晚上十一点，仅仅只有吃饭的休息时间。如此高强度的工作下很多员工都出现了不同程度的身体损伤，使得他们不时会产生离职的念头。另外，他们每天都要面对许多有不同背景的客人，稍有不到位的服务让客人不满意都有可能被当场投诉或事后投诉；如果在服务程序上出了不是很严重的差错，即便客人不知道，领导看见了都会马上给予责难，甚至事后会签罚单，这在员工的心理上造成恐慌感和压迫感。在严苛的工作要求下，不仅让新来的员工很不适应，即便是老员工有时对这样的劳动强度和工作压力都感到很不满意。员工面临着来自客人和领导的双重压力，工作起来倍感辛苦。再有，在宴会部还有一个很突出的特点，就是每天工作时间至少在十小时以上。从宴会部的正职员工获悉，他们从来都只知道上班时间，不知道下班时间，排班表上的上下班时间随时都可能变动，而那份排班表上的时间以及加班表上的加班时数仅仅是让人力资源拓展部的同事方便计算工资。在这样一种没有固定的上下班时间工作，员工缺乏安全感，即便员工处于休息状态也感到忐忑不安。长时间的工作严重占用了宴会部的员工可支配时间，造成他们长期睡眠不足和生物时钟混乱。由于可支配时间大大地减少，使得员工很难获得新资讯、新知识，知识得不到有效的更新和积累，对其本身的发展产生很大的制约性。长时间的上班加上高强度的工作，使得宴会部的人员一个又一个、一批又一批地离开，无法有效地留住大量员工，它们员工流失的速度远远快于它再招聘的速度。2.2 员工自身造成流失的原因2.2.1 员工急功近利全国每年平均约有上千万的就业人员投入到社会工作，而年轻人成为就业人员的主体。这些年轻人普遍都喜欢选择到银行、电信等一批工资高、福利好的企业工作，但是他们常常过分关注企业给予的薪酬福利待遇或者强调自身学历的身份，而忽略了自身的工作经验不足，一味地追求待遇优越的企业。对于薪酬福利待遇不高的酒店业，往往遭到年轻人的忽视，甚至不屑，造成酒店难以找到适合培养发展的新劳动力。即使有的年轻人迫于生活的压力进入酒店工作，但是在工作中渐渐地发现自己的回报远远比付出的少，个人可支配时间被大大地被压缩。看到身边的朋友拿着高工资，享受着高福利时，心中不免产生落差感，很快就会有离开酒店的念头，寻找比酒店更好的行业去工作。另外，随着社会的发展以及科学技术的日新月异，越来越多的途径和方式能够在短时间内使人们赚取越来越多的钱。许多年轻人可以通过网络平台开设网店销售货物，从而获得庞大的收益，这也使得在酒店业服务了较长时间的人放弃酒店的工作而从事其它行业的原因之一。2.2.2 员工的身体条件不能适应工作由于酒店很多部门都是实行两班制和三班制，工作时间与人们正常的作息时间都不相同，这就使得员工被迫改变既有的作息习惯。与此同时，作息时间的改变和工作的繁重，都让很多员工的身体素质都有不同程度地下降。就如本人的领班为例，据他说刚进花园工作的时候他的身体还很不错，时常熬夜都没问题，但是做了两三年后就开始不时地咳嗽，只要工作量增大、睡眠不足就会不自觉地咳嗽。他还说，曾经有位同事因为长时间的繁重工作而又缺乏睡眠，在宴会服务的过程中当场晕倒，之后没做多久就辞职了。另外，据公共卫生部一位阿姨透露，很多年轻人刚来花园的时候都是神采奕奕的，可是由于天天都工作繁重、压力又大，做了两三年之后原本活力十足的年轻人看上去都像三四十岁的人，好多人熬不住都走了。这说明了很多员工因缺乏足够的休息导致身体素质下降，所以不得不找另一份有固定上下班时间的工作。再者，酒店的一线部门（除前台接待员）都是重体力活，对于力量不是很大的人来说，长期地做这样的劳动会对身体造成不同程度的损伤，这迫使他们不得不转去其他行业。3 解决酒店频繁员工流失的对策3.1 实施人性化管理“以人为本”的管理思想从二十世纪五六十年代提出来的，80年代已受到各国企业的普遍关注和重视。国际假日酒店集团的创始人凯蒙·威尔逊先生曾说过“没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境”。人性化管理的提出目的在于充分地让员工受到尊重，有效地激励员工。本人认为要推行以下几点管理措施。3.1.1 建立多渠道的沟通机制 多渠道的沟通机制的建立，关系到酒店的生存大计，是任何一间酒店均不可逃避的问题。设计出一套好的酒店沟通机制，可以营造出信息畅通的工作氛围，让员工感到酒店对自己的尊重和信任，从而产生了极大的责任感、认同感和归属感。所以平等的交流带来了有效的沟通，有效地沟通带来了员工的忠诚、酒店的效率和竞争力。本人认为可以采用以下几种方法：（1）员工参与管理。一线员工和基层领导者作为酒店服务产品的直接生产者和监督者，他们对酒店的服务和人员配置方面有着最直接、最深刻的认知和体会。因而酒店中高级领导层要进行服务改良或创新之前首先要征询他们的意见，本人认为采用质量圈和分享决策权这两种模式。每周固定一次、讨论时间不超过3小时的一线员工和主管的交流会，让员工有机会在主管们面前提出自己对工作意见和建议，给予足够的发言权利和时间，而主管也能够及时掌握一线员工的工作状态、情绪、压力等各方面的信息。在此交流会上，要让最熟悉工作流程和内容的员工参与到决策当中，实现员工的当家作主，主管充当辅助的角色。这样一方面使得员工真真正正在工作上拥有自我管理和自我决策的自由，另一方面提高员工对酒店的敬业度和满意度。另外，据统计在美国、德国一些国家该种方式应用率为39.7，这种方式就是GM接待日（总经理接待日）。它使每位员工都有机会和总经理面对面说自己的心里话，谈心中的“疙瘩”，提出合理化的建议。（2）Open door政策。开放式的沟通氛围为每一家优秀的公司所推崇，可以借鉴摩托罗拉公司的经验。在摩托罗拉，各级主管、经理办公室的门就是永远敞开的，开放的办公室政策使得摩托罗拉的每位员工都可以直接找主管谈话，及时交换意见，也可以直接找主管的上级去沟通7。（3）饭桌沟通。中国人向来喜欢在觥筹交错间把许多问题拿出来讨论和解决，因为离开了工作岗位之后没有职位的高低之分，所以在一种轻松、愉快的场合下员工没有工作压力和忌讳。那么主管可以透过这种非正式的沟通方式，在吃饭聊天的过程中可以了解到员工对工作的态度、想法、意见等，从而在增进与员工间情感交流的同时也能够及时掌握员工的动态。3.1.2 建立完整的培训体系高星级酒店的竞争归根结底是人才的竞争，那么培训无疑是快速提升人员素质的重要手段。所以要从培训机制、培训需求、培训费用、培训技术等方面改变过去只注重对员工服务技能的单一培训方式。培训内容至少包括以下几个方面：员工态度及行为的培训、员工业务知识及技能的培训、员工综合文化素质的提升以及充实培训等。其中员工的业务知识及技能的培训除了基本的服务操作外，还应教授处理客人问题的技能。丽思卡尔顿酒店的质量总监派瑞克·梅恩认为，酒店员工应当享有当场解决客人难题的权力，而不是把问题逐级反映，坐等他人来解决，否则既无法让客人满意，还会增加酒店的费用。给一线员工授权就显得相当重要。其内容不仅包括授予员工对某些事务进行自主决策的权力，而且还包括要为员工提供相关信息和和技术的支持。以丽思卡尔顿酒店为例，各部门的经理应该定期对员工进行知识和技能的培训，明确员工的权责利关系和授权范围和程度，做到“因岗授权，因能授权”，而管理者则是要“放小权，抓大权”提高其应变能力和增强员工工作时的自信心，从而使员工授权的效用得到提高8。通过一系列的培训，员工的职业道德水准、服务态度以及对操作程序和规范、礼貌礼节等方面均会有不同程度的提升。目前国际酒店培训中通用的“四步法”分别是：“告诉你如何做”(tell you)、“示范做一遍”(show me)、“跟我做”(follow me)、“检查纠正”(check you)。现代培训从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论型、情境型、模拟型等多种形式结合的方向发展。强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各种感觉器官和心脑活动使培训者提高信息接受的敏感度和积极状态。因而完整的培训体系需要总经理的执行力(亲自带动)+科学完善的培训体系+系统的培训教程+训练有素的培训经理及训导师，这就是世界著名酒店管理集团在培训方面取得成功的制胜法宝9。3.1.3 调整薪酬水平及结构按照广州市2009年工资指导价位以及2008年广州物价指数总体水平等数据的情况分析，广州酒店业的整体工资水平要接近商业、服务业人员的工资指导价位的平均数。这是首先从根本上保证员工的生活需求以及发展需求，其次促使更多的员工愿意继续为酒店服务而且能够吸引到较高学历的人才加入到酒店业中，最终使得员工的工作满意度有所提高。另外，酒店管理者应考虑以现在普遍实行的“岗位等级工资制”为基础，将工资结构(pay structure)组成中增加绩效工资的因素和技能工资的因素，形成以三种主要工资因素构成的酒店业薪酬工资结构。这种新结构的构成和三种因素的功能动态互补就形成了酒店业薪酬可持续发展策略。有研究者认为，在酒店的工资结构中，增加绩效工资和技能工资的因素，是解决服务骨干以及普通员工流失的最有效的措施，也是从根本上解决“减员增效”问题和青年员工缺乏事业心问题的措施。增加绩效工资因素也是政府大力倡导的，问卷调查发现：绩效工资占雇员工资总额的30是一个合适的比例，这就从结构上解决了绩效工资因素纳入工资结构的重要障碍。增加技能工资因素使工资等级中淡化了年资，雇员技能水平以薪酬予以确认和激励，依靠熬年头期待获得较高工资被努力掌握技能水平从而获得技能工资所替代。雇员不仅是在每次付薪时，由于不同绩效和不同技能而取得了不同的工资，还会由此影响到晋升或降级，对下一个年度岗位等级工资产生增加或减少的影响。岗位工资：技能工资：绩效工资的比例大约为12：1：08，固定薪酬：可变薪酬的比例大约为12：18，比较好的兼顾了分配的保障性和激励性两大基本要求10。另外要以公平、公正、公开的态度设计奖励细则，逐步完善奖励制度，定期在公告栏公布利益收入状况和奖励分配情况。各级部门领导要按规范执行奖励制度，要让辛劳付出的员工及时得到应有的回报。这样一方面能够增强员工的凝聚力、向心力，发掘出后备人才，另一方面促进和激励员工勤快地工作，在员工的心目中树立多劳多得和“时间就是金钱，效率就是生命”的观念。3.2 树立员工正确的酒店价值观通过上述原因和数据分析，高学历的年轻人，即刚毕业的大学生，是酒店业员工流失率比例最高的人群，因此这部分人要正确对待和理解酒店业的特殊情况。酒店业它也是一种商业，只是因为它的产品具有特殊性无形性、不可逆转性、生产与消费同步性，使得大众不容易去认识和理解。首先，这部分人群要有“从基层做起”的思想准备，并且要在普通的岗位工作，因为酒店业比较关注员工的工作经验，而刚毕业的大学生要在酒店获得经验，那么就要从一线的岗位上工作，与此同时，“从基层做起”既是酒店管理层考察员工工作态度的一种方式，也是国际酒店业通行的惯例。它能够很好地反应出年轻人对工作的认知、理解以及态度；其次，如果年轻人想要做出一定的成绩或者获得工作经验，那么就必须在同一家酒店坚持做35年，这样不仅能够清楚地认识到自身的兴趣爱好和职业定位，而且还可以积累基本的社会经验去谋求更高的职位或新的岗位，因为刚刚踏足社会的年轻人没有足够的工作经验，企业给予你低廉的工资也是理所当然，所以暂时不要把工资看得过于重要，认认真真地做好酒店的工作才能够得到长远的发展；再次对于酒店的工作，年轻人要用心服务，例如毕业于上海东辉职业技术学校宾馆管理专业的顾佳妮，他在上海通贸大酒店工作时表现出的就是用心服务的工作态度，时时处处为客户考虑，为部门考虑，为酒店考虑，所以几年来她工作的很顺心、很顺手、很有成绩，受到了客户、领导和同事的充分肯定11；最后，正确理解服务的本质，摈弃传统的误解与偏见。3.3 引入员工帮助计划，疏导员工压力员工帮助计划（Employee Assistance Program，简称EAP）是由政府、企事业单位等组织为其员工设置的一项系统的、长期的心理辅导与服务支持项目。它主要是通过专业人员的诊断、分析和建议，对组织成员及其亲属所出现的行为异常、认知障碍和情绪困扰提供指导、培训和咨询，以帮助预防并解决员工及其家庭的心理问题，优化工作氛围，提高工作绩效，改善组织管理12。EAP提供以下七类服务，包括管理员工问题、改进工作环境、提供咨询、帮助员工改进业绩、提供培训和帮助、将反馈信息传递给组织领导者，及对员工和其家属进行有关EAP服务的教育；对员工问题进行保密以及提供及时的察觉和评估服务，以保证员工的个人问题不会对他们的业绩表现有负面影响；对那些拥有个人问题以致影响到业绩表现的员工，运用建设性的对质、激励和短期的干涉方法，使其认识到个人问题和表现之间的关系；为这些员工提供医学咨询、治疗、帮助、转介和跟踪等服务；提供组织咨询，帮助他们与服务商建立和保持有效的工作关系；在组织中进行咨询，使得政策的覆盖面涉及有关不良现象或行为，并进行医学治疗；确认员工帮助计划在组织和个人表现中的有效性。一般来说，EAP服务模式有四种，分别是内部模式、EAP服务中心模式、依托治疗机构或者社会服务机构模式、依托工会模式13。根据中国文化的特殊性以及酒店业的特点，张宏如副教授提出中国式的EAP的激励路径，即“沿着以能力为中心的员工管理轨道,始终贯穿EAP激励理念宣传和和谐人际营造两条主线,自上而下启动EAP激励的战略规划；注重人格、情绪、动机等内隐的鉴别性胜任因素、人岗匹配的工作分析；实施工作适应辅导、全局下的个性化的职业生涯管理;注重提升心灵修养、倡导直觉体悟、解决问题模式的激励培训与压力咨询；畅通沟通渠道、注重人情面子、心理契约的劳动关系管理。”14，而个人认为把此路径引入到工会模式和EAP服务中心模式结合体中。因为酒店绝大部分员工都加入了工会，那么工会能够很好地掌握员工目前的工作状况、情绪状态等，可以及时给予进行个性化心理咨询和工作上的帮助，有利于把员工的不良情绪控制