首都机场零售业务经营管理方案.doc

首都机场零售业务经营管理方案2国内外机场经营管理现状中国航空业经过多年的高速增长，已成为仅次于美国的全球第二大航空市场。中国民航总局统计显示，中国机场旅客吞吐量近5年来年均增长18，2007年达到了388亿人次。经济的强势增长带动了旅游观光业的蓬勃发展，引发了对航空旅行的强劲需求。据世界旅游及旅行理事会预测，中国将于2016年成为全球第二大旅游经济实体。这意味着短短数年后通过中国机场的旅客流量将比2007年增加两倍。尽管潜力十分巨大，但与国际先进机场相比，国内机场在零售业上的收入却显得相形见绌。据中国民航总局政策研究室丰仟刘少成介绍，2006年中国所有机场服务收入为2285亿元人民币，其中非航空业务收入占比不到40。美国和欧洲的辛要国际枢纽机场的非航空收入(主要为机场零售收入)一般占其总收入的6070。相比而言，中国内地三大国际机场的平均水平现在只有30左右。如图2121国际机场零售管理经验纵观国际上一些大型机场，这些机场非航收入占机场总收入一般都在60以上，他们之所以成功地经营机场，取得了较好的经济效益，取决于他们先进的管许多国外先进机场己抛开旧有的经营理念，把充分挖掘机场旅客资源，通过零售这一方式来聚拢更多人气，把零售业上升到关系机场发展的战略高度，他们在扮演“机场运营商的同时，争相上演“机场零售商"的角色，致力在零售业中掘金。香港机场购物廊号称荟萃世界品牌及环球食府；新加坡机场倾力打造购物天堂；伦敦机场希斯罗机场丌辟了4公里长的购物街；荷兰史基浦机场更是以“see byny"的品牌服务闻名世界，成为市民喜爱的购物中心；阿联酋迪拜机场更是雄心勃勃，要打造世界最大的购物中心，24小时营业把时间都抛开了。这些说明把机场的业务当成零售业来经营己成为先进机场提高收入的重要来源。214处处为顾客着想，提供最优质服务的经营理念先进的机场有着共同的经营理念，那就是为顾客着想，并提供最优质的服务。香港机场的经营理念是：增加机场收入，优化机场环境，提高顾客体验，特别强调要非常重视顾客的体验。新加坡机场以“服务"与“管理”而闻名，在“微笑新加坡的大环境下，突出微笑服务的特色。荷兰的史基浦机场己不是单纯的机场，而成为荷兰居民放松休闲的地方。215优化购物环境，营造购物气氛国外先进机场非常重视顾客感受，让旅客感受到热烈而温暖的气氛。新加坡机场的候机楼内，无论你走到哪里都可以看到各式各样的商品，丰富多彩的特色产品，迪拜机场没有一个地方是卫生死角，走到哪里都会让你看到商品，有的地方还用特别的色彩装饰，充分吸引顾客的注意力，唤起顾客购买的欲望。22国内机场零售管理存在的问题机场零售业是全球零售业中发展最为迅速的产业，全球机场零售收入在20032006年中一直处于高速成倍增长状态，2006年全球机场零售市场总值达到240亿美元。据中国民航局预测，我国机场的数量远远高于预测的增长速度，预计到2010年全国民航运输机场将达到190个，比2005年净增50个，到2020年，全国民航运输机场将达220个。国家民航总局政策研究室主任刘少成在北京表示：我国机场零售业收入到2006年止，仅将近4亿美元，只占机场非航收入的30左8右，2002年至2006年零售业增长率只有4，大大低于旅客吞吐量18的增长比率。从这些数据我们得出的结论是：我国机场的非航业务增长缓慢，巨大“金矿有待挖掘，机场零售业尚处在初级发展阶段，与国外的美国、英国、新加坡、香港等商业成熟的机场相比，有很大的差距。未来的37年，我国机场零售业将呈现爆发性的增长，各机场将因此获利。目前，我国大部分机场是长期处在相对严格的政府管制之下的非独立实体。机场管理当局对于机场商业大多实行独家垄断经营，实行“大而全管理，服务意识和市场意识不足，忽视了商业能力的开发，机场所提供的商品价格、服务与顾客的需求差距很大，在机场行业内，安全是压倒一切的支配因素，机场的收入大部分还是以主营航空收入为主，非航收入为辅。从近几年机场航空业飞速发展的形势来看，机场客流量增长给机场商业经营者带来了较好的效益，许多商业经营者对机场商圈未来的前景非常看好，他们更看重的是高价后面带来的机会，因此为了能在机场商业地块占有一席之地，他们不惜以高价投标。为了能在机场中标，许多经营者以很高的价格中标，一方面提高了机场的零售业收入，另一方面，机场租金高导致机场成本太高，经营者即使抬高价格，降低产品成本质量，减少人员也很难支付高昂的租金成本，再者要是机场管理者管理不到位，根本无法满足顾客的需求，久而久之，也会影响机场的形象，造成恶性循环。我们再看看国外的机场，英国的BAA集团公司是世界最大的商业性机场集团公司，其收入来源最多的机场零售业，占总收入的50以上。许多发达国家的机场，如新加坡、美国华盛顿的机场零售业也占据相当的比例。与国外的机场商圈比较，我们发现国内的机场零售业经营存在以下几个方面问题：221商业定位不明确机场零售业是以服务旅客为主，还是以经营者盈利为主，还是以提升机场形象为主，或者是三者的有机兼顾，一般的机场普遍没有明确的定位，就是同一个机场，不同的管理者定位也不一样，可能造成机场商业定位以领导的个人主观意见为导向。有的机场强调服务，忽略了机场的商业价值，使得机场效益增长缓慢，有的机场强调盈利，商品质次价高，难以完全满足顾客需求，有的机场强调机场形象，从而忽略了机场市场性，机场资源难以发挥。我国传统的机场经营管理者认为，机场只是做为飞机起降的场所，其主要的收入主要来源于飞机起降费、停车场费、地面服务费等主要的航空主业收入，许多机场提出重点发展主业即向航空公司收取地面服务费与起降费，而机场零售业9收入被认为只是作为辅业发展，往往被忽视，机场零售业规划受到很大限制，机场的功能较单一，仅仅以满足航空公司的业务需求为中心，而与零售业相关的方面仅由关联企业来经营，这些企业更多的是来承担机场消化就业等非市场化的职能。许多国内大型机场从一开始设计时更多的考虑机场的形象与外观，较少考虑候机楼零售业方面的因素，对机场旅客消费者心理方面考虑甚少，市场意识、服务意识不足，商业开发滞后。比如广州新白云国际机场的出发大厅在二层，大部分旅客办理登机手续的必经之地，而机场规划的零售业却在航站楼一楼，旅客很少去消费，倒致商铺门庭冷落，销售额上不去。香港机场和新加坡机场同为重要的国际客货运交通枢纽，在机场零售业运作方面都有成熟的管理经验。一方面区域经济的快速发展、商务交流的日益频繁以及巨大的旅客流为两个机场零售业的发展创造了良好的发展环境，更主要的还是取决于机场管理当局正确的经营思路和管理理念，经过商业运作的不断完善，无论在零售业经营的规模、服务形象的塑造以及经济效益的实现等方面，两个机场的零售业均取得了前所未有的发展。222经营模式有待改善由于经营模式大部分采取的是收取租金的方式，再加上机场管理者不参与经营，也不参与对机场消费者的行为与心理的研究，因此对销售收入难以掌控。在零售业布局上缺乏科学合理规划，有的甚至重复规划，商圈里往往会形成不必要的竞争。另外还有可能造成经营项目、商品配置组合不科学，与机场的形象和旅客的购物心理不匹配等情况，无法达到真正意义上的双盈局面。目前，许多机场也意识到这一点，比如北京机场、重庆机场请国外的专家来规划与设计，但由于国情不同，消费水平不同，只有因地制宜，才会有明显成效。北京机场采取自营、底租加抽成、协商谈判等多种方式引进全国各地的有实力经营者。2007年重庆机场也采用降低底租、底租加销售提成的模式进行经营，同时请了国外专家进行重新规划和定位，其规划的目的是打造一个现代化的世界一流、亚洲领先的大型商业门户枢纽机场。重庆机场的商业愿景是打造中国西部机场商业龙头，争创全国机场商业经营典范，商业定位是打造一个机场购物天堂。223经营观念亟待改善近年来，许多机场对经营公司的选拔上提出了各种要求，如资金实力，管理经验，经营状况，另外中标者要还交二至三个月的保证金，有的地方更高，这样提高了经营者经营机场零售业的门槛。招标的高要求使许多经营公司的管理己逐渐向专业化，规范化，制度化的公司发展，然而还有部分经营者为了眼前利益，采用的是粗放式管理。由于机场三年或四年就要重新招标，对经营公司来说，这轮能中标却不能保证下一轮是否能中标，经营公司的经营不确定使得领导者无法设计公司的未来前景，对公司员工的职业生涯也无法长远规划，结果难以吸引高素质企业管理人才，管理人员管理水平上不去，营业员缺乏长期的培训，更换频繁，公司缺少稳定的管理队伍。224机场管理不够专业化一直以来，许多机场对商业零售的认识只是收取租金，不具备商业化的专业知识与管理水平，对机场零售业缺乏足够的重视，也没有完整的机场商业管理体系。仅通过竞标、投标方式提高机场零售业收入，想把机场构建成商业化的购物中心，战术上显得有些单薄。还有的机场把精力主要放在安全正常运转，机场零售业只是充当“绿叶”的角色。专业化的零售业运行管理还需要有专业的零售业管理人才，科学的场地规划，合理的租金标准和收取方式以及对市场的敏感度和准确的把握。总之，机场的功能己经不单单是为航空公司提供各项服务，随苻机场客流量的高速增长，机场的各种商业资源不断涌现，它与市区的商业最大的区别在于，它不仅具有市场性，而且具有垄断性和巨大的广告效能。由于机场离市区较远，位置特殊，能乘飞机乘客大部分都具有一定的消费能力，特别是大、中发达城市，许多旅客都是中层以上的消费者，因此机场完全有条件规划成商业中心，吸引各方面有实力的商家前来经营。3机场商业关键成功因素对于国内机场商业的发展和经营中遇到的问题是备受社会关注的，不仅旅客在体验和感受着机场商业服务中的不足，咨询机构的专家也不断分析着国内机场商业与国际机场的差距，而我作为机场商业管理的参与者，对于机场商业管理中关键影响因素却有着不一样的看法。31机场商业主要影响因素识别目前消费者和调研机构所分析的中国机场商业经营管理的问题主要集中在：·机场商业的定位普遍不明确，即到底是以方便旅客为主，以商业利益为主，还是以形象为主等等；·商业布局缺乏科学规划，即商业面积应该安排在什么位置，面积多大，需要多少，形象怎样?·商品组合不科学，缺乏对机场旅客特有的消费行为和消费心理的研究，商品普遍质量差、档次低，和机场的形象和旅客的购物心理不匹配，另外，同质化严重，混业经营也是普遍存在的问题；商户实力普遍很小，小商小贩过多，品牌商品过少，商户经营能力较弱；·机场管理存在多方面的问题，即没有完整的机场商业管理体系，缺乏专业的商业管理人才，商业面积的确定不科学，租金的标准和收取方式不合理，缺乏执行力等等。但是以上几方面都是从旅客观察角度出发所发现的问题，我通过多年在首都机场的工作经验，以及与其他机场进行交流中发现，决定机场商业经营管理水平和发展的基本因素主要是三方面：一方面是机场自身的运行规模，即每年的飞机起降架次、旅客量、货运量不同造成，运营规模直接决定了机场本身的运营性质，或货运机场、或客运机场、或枢纽机场，或多种形式兼有。另一方面是机场管理者对于航空性资源和非航资源的侧重不同，现在我国机场旅客年吞吐量增长保持在10以上，同时航空时刻的不合理致使旅客集中在同一时间出行，造成某些大型机场运行资源在某段时刻严重短缺，部分机场管理者就不得不首先保证航空性资源的使用，而缩减非航资源使用特别是机场商业的需要，这点原因也是制约国内现有机场商业发展的主要原因。最后一方面是行业管理者、机场具体管理者对于机场服务功能定位不同，国12内对于机场的服务定位主要是满足航空公司需要、保证旅客安全高效的乘坐航空器出行或到达，而欧洲和亚洲知名机场更加注重旅客在机场停留时的体验感受、更加注重旅客个性化的需求、主动为旅客的出行带来乐趣(其实航空公司对于旅客在机场的体验和感受也是非常重视，这点在新加坡机场和香港机场非常明显，两家机场通过优秀的商业服务，不仅帮助航空公司更好的为旅客提供了从天空到地面的完整愉悦旅行体验，也因此吸引更多的航空公司带来更多的旅客)，这方面应当是我国机场管理未来发展方向，也是决定今后国内机场商业服务是否能够赶超国际先进机场的关键因素。32首都机场商业关键成功因素通过对国际机场商业管理经验的总结、对国内机场商业经营中存在问题的分析，可以看出国内机场商业零售业务管理还不够成熟，各个机场都在探索适合自身的发展道路。首都机场在学习和吸收国外一些大型国际机场较为成功的做法基础上，结合自身的实际情况，对于商业零售业务的发展方向、路线图形成了初步的认识。首都机场对于商业零售关注的不仅仅是租金，更重要的是顾客满意，没有顾客的满意，不能满足顾客的需求，即使收到再多的租金，也不是成功的商业。机场具有天然垄断性，这是毋庸讳言的，但是仅仅考虑收益，而不考虑满足旅客的需求，这样的商业发展是没有出路的，不可持续的，是要被旅客和公众所诟病的残缺的商业发展模式。因此首都机场商业发展目标是要建立一个可持续发展的机场商业模式。建立可持续发展的商业模式需要从以下三方面着手：321以旅客需求为先首先要考虑旅客的感受、满足不同旅客的差异需求，在一个天然垄断的场所给旅客更多选择和更高品质的服务，让旅客拥有选择权。对于机场管理机构来说，就要围绕着旅客的需求，进行商业规划，遴选优质商户。322制定完善的管理标准作为机场管理机构，还要针对商业的经营管理提出明确的要求，机场商业在经营管理方面与市区商业还是有很大不同的，机场商业的客流不是自发的，旅客逛商店的时间也不是旅客自身就能控制的，机场商业的运营要与航空运输的流程密切配合，因此在经营管理方面具有其特殊性，机场管理机构需要针对机场商业运营的特殊性，制定完善的服务标准和监察体系，确保机场商业服务的稳定性。323实现共赢机场商业的商业运营还要与经营者建立起合作共赢，尽管从法律上讲，机场管理机构与经营者是和约关系，但是，就为旅客服务而言，我们是一体的，如果哪个旅客在机场某一店面有了不愉快的经历，他可能没有记住是哪个商铺，而一定会记得是在机场，因此在为旅客服务方面，机场和商家是绑定在一起的，为此，和经营者建立起合作共赢的关系，在运营、服务方面给经营者强有力的支持，给经营者营造良好的运营环境，经营者才能为旅客服务好。首都机场商业业务在近几年的发展和实践过程中，一直将以上三点作为商业发展的指导原则，特别是成功完成奥运服务保障任务之后，首都机场股份有限公司提出了“畅行中国服务“打造国际枢纽的战略愿景之后，在实际工作中提出两个转变，从"管理向服务的转变"，从“以自我为中心向以顾客为中心的转变"。在以上战略愿景和工作理念的指导下，首都机场商业业务的发展和管理也出现了一些新的特点。4首都机场商业管理差距与改进事项从机场硬件、机场定位、管理者经营理念来分析，首都机场具备了成功经营机场商业的基本条件，此外首都机场零售业务在经过多年的发展和改革之后取得了一定的成绩，在国内机场商业零售业务中首屈一指，但是首都机场商业零售业务还有很多需要改进的地方，还有很高的发展空间。本文下面将从首都机场商业的经营状况开始分析，系统说明首都机场与国外机场存在的差距、需要改进的事项。41首都机场商业经营状况北京首都国际机场是“中国第一国门”，是中国最重要、规模最大、设备最先进、运输牛产最繁忙的大型国际航空港。是中国的空中门户和对外交流的重要窗口。北京首都国际机场建成于1958年，运营50多年来，伴随着历史的脚步，始终昂首向前。尤其是改革开放以来，随着中国经济的快速发展，并得益于北京得天独厚的政治、经济、文化和地理位置优势，北京首都国际机场的年旅客吞吐量从1978年的103万人次增长到2010年的7395万人次，增长率达1312，冉创新高并稳居亚洲第一、全球第二。这标志着首都机场在迈向国际大型枢纽机场道路上又前进了一大步。首都机场商业丰要有四部分收入组成，如图41所示：零售业务，为旅客提供奢侈品类、时尚服饰、运动休闲、香化烟酒、特产纪念品、便利服务等多层级商品的丰富选择；餐饮服务，汇聚各大丰流餐饮品牌，辅以自营品牌的优质服务，带来中式正餐、快餐、西式简餐、亚洲风味、咖啡厅、面包房等多元业态的休闲饮食供应；广告，设计开发多种形式媒体，包括灯箱、电视媒体、实物媒体、LED大屏、落地式刷屏广告机等，为航站楼整体环境氛围服务的同时，办是不可或缺的经济亮点；便利服务，银行自动柜员机外币兑换、电话卡销售自动售货机、计时休息小件寄存宾馆问讯商务中心、文化展示、无线上网。根据历年首都机场非航收入的发展情况，虽然凭借者旅客量的逐年攀升非航收入同比不断提高，但是非航收入占总收入的比重仍处于较低水平，相比国际知名机场还有较大差距。如图42首都机场2010年上半年旅客吞吐量同比上升1322，超过3500万人次，首都机场全年客流量超过7000多万，稳居世界第二。在航空旅客迅猛增长的同时，首都机场的商业收入也比去年有大幅提升，根据首都机场2010年半年报披露，首都机场零售收入同比增长5309，餐饮收入同比增长2444，在比同期大幅提升得基础上，全面超越了旅客吞吐量的增长比例。42首都机场商业经营与国际机场差距北京首都国际机场计划在2015年建成大型国际枢纽机场，但是要实现这一目标，在日本、韩国、新加坡及香港等大型机场激烈的市场竞争中如何突出重围，是首都机场枢纽建设面临的难题之一。枢纽航空系统是当今世界大型航空公司和机场普遍采用的一种先进的航空运输生产组织形式。目前世界上旅客吞吐量排名前20位的机场无一例外都是航空中枢港，枢纽机场的重要性也越来越明显。早在2001年，首都机场就把将自身建设成为大型国际枢纽机场当成发展目标，并逐渐形成了一套完整的战略实施体系。作为世界级的枢纽机场都有着非常成功的商业服务和收益，不仅商业服务能够与机场的功能定位非常好的结合，还能够体现机场独特的服务理念和给予旅客无与伦比的消费及休闲体验，在为旅客提供满意的服务同时也提升了机场整体的旅客体验。以下就是从三方面描述首都机场商业与对标机场商业差距和现状：421首都机场与对标机场的资源使用差异于靠前的位置，即首都机场的商业资源使用量基本上与旅客总量相匹配。目前首都机场三座航站楼总的商业面积约56000平米，其中餐饮面积占48、零售业务占24，免税业务占l 8，便利及增值服务占10。未来随着首都机场旅客量的不断提升，机场商业资源面积扩充是机场规划及运营管理调整所必须考虑的问题。然而，目前首都机场丰要面临的是如何提升现有资源价值及收益。422首都机场与对标机场商业收入结构的差异对于国际枢纽机场的资源价值提升丰要是通过零售、餐饮业务收入来体现，因此餐饮零售业务的特性就是满足旅客的基本上消费需求，特别是零售业务更加能体现机场的整体服务理念和服务水平，通过丰富的商品品类和多样化的服务来吸引更多旅客的消费。亚洲机场非航收入丰要以零售收益为主，如新加坡樟宜机场、成田国际机场、香港机场零售餐饮租金占非航收入比例都在50以上，具体内容如图44。423首都机场与对标机场商业模式的差异l、多元化开发机场商业零售业务。通过对标机场零售、地产开发与租赁、航空物流、地服等非航业务的收入分析可以看出，对标机场的非航业务呈现多元化发展态势。如基于客流资源的非航开发，主要拓展以零售为主的航站楼商业，包括零售、餐饮、服务增值、广告等业务，对标机场的零售业务是其商业收入主体；餐饮、服务增值业务更多以服务旅客为主，收益为辅；广告作为商业收入的有效补充；如基于物流资源的非航开发，主要业务有航空物流园区开发、中性的航空货运站；比如法兰克福机场航空物流园，仁川机场的自由贸易区、香港机场的航空货站；如基于土地资源的非航开发，主要业务有航空城开发、土地使用权租赁、周边商业地产开发，如购物娱乐中心、酒店、展览馆、高尔夫、办公楼写字楼开发与租赁：法兰克福机场的周边地产租赁业务，每年收入高达15亿欧元，超过其商业收入(14亿欧元)首都机场目前的非航业务收入主要来航站楼内的零售、广告、餐饮、便利服务等项目，对于楼外商业地产的开发和利用还不充分，没有开发出机场所带动周边商业发展的巨大商机。2、选择适宜的商业零售经营模式。纵观欧洲、亚洲对标机场，其商业经营模式主要有：完全自营，由旗下的全资公司进行经营，主要代表机场有迪拜机场；合资经营嘴许经营，核心业务，如香化、烟酒免税品销售，由机场与外部公司成立的合资公司经营，其他非核心业务按品类进行特许经营管理或直接租赁，主要代表机场有成田机场、巴黎机场；完全特许经营，将经营业务按照品类划分，特许给几个外部专业公司进行经营，机场只进行特许管理，主要代表机场有仁川机场、香港机场、新加坡机场。各机场根据自身的经营条件采取相应的经营模式，但无论采取何种方式，其基本出发点都是让在商业领域具备很强专业素质公司经营机场商业。首都机场当前采用的是主特许经营商的管理方式，就现在的经营效果和管理水平而言，由于特许经营商是属于首都机场集团成员企业，对于市场的把握和经营管理水平与成熟的经营商存在一定差距，不能充分发挥首都机场零售业务应有的商业价值，在缺少竞争的环境中也很难刺激特许经营商的提高和发展。3、建立有效的资源更新机制。首都机场目前在航站楼商业面积方面已经位居对标机场前列，但商业收入却与对标机场相比有一定差距，主要由于：(1)商业布局与航空流程存在很多不匹配的地方，导致客流利用效率较低，商业经营收益不高；对标机场的商业布局基本上都在旅客流程以及旅客流汇集的地方，能充分捕捉旅客客流；(2)及时把握与满足旅客需求方面也存在能力不足，不能及时跟5首都机场零售业务经营优化方案51首都机场零售经营优化目标北京首都机场在现有基础上要继续努力成为国际性的枢纽机场，那么机场商业的发展必然成为重要的一环，只有建立可持续的机场商业模式才能够实现这个目标。具体内容是：·满足不同消费能力旅客需求，不断提升旅客满意度；·制定完善的服务标准和监察体系，确保机场商业服务的稳定性；·实现与经营者合作共赢的管理模式，联合统一为旅客服务；·提升机场商业的总体收益，努力实现非航收入比重达到40至JJ 50。52首都机场零售经营优化措施521合理分配商业资源从经营收益角度出发，机场的收入是多元化的，根据收入来源不同可以将收入分为航空性收入与非航空性收入两大类。航空性收入指的是与航空运输活动相关的航空性收入，非航空性收入指的是与机场的商业活动相关的收入。详细的说，航空性收入是直接由飞机起降和运输旅客或货物所产生的收入，而非航空收入是指在航空收入之外，包括航站楼外商业地产开发和广告、配餐服务、航站楼内商业经营活动所产生的收入，如机场候机楼零售收入(包括餐饮)、办公场所与值机柜台出租所得收入、各种特许经营的收入、广告收入、航空食品、停车场收入、汽车租赁收入及其他设备、设施的收入等。在中国航空业高速发展的今天，航空性收益显著增长并且占到机场总体收入60以上，此外国内许多机场包括首都机场在内执行航站楼改造和建设时，总是习惯性的从航空旅客流程角度出发，先进行旅客流程规划而忽视机场商业流程和资源布局，造成航站楼建成之后需要不断地的装修改造来增加商业面积，通常的结21果是商业资源分散，或远离旅客流程，或旅客可使用的资源有限等等问题，因此在进行航站楼改造和建设时同时考虑商业流程和旅客流程问题就显得尤为重要。但是又如何保证机场商业特别是零售业务流程的设计和规划能够实现收益最大化呢，要做到这一点就必须了解我们的顾客，必须了解顾客对机场服务和设施的期望是什么?如何让旅客觉得物有所值?在全世界很多机场中，对商品的定价都是偏高的，这是乘客所不希望的。中国的机场零售业中很多收费不合理，而且商品品种杂乱，有很多不知名的商品。乘客希望在机场中有各种各样的商品，有很多的零售商在竞争，从而他们可以在竞争中得益。另外一方面是顾客服务，中国机场在顾客服务方面做得不够好，有很多需要改进的地方。1、乘客对各种设施的使用要比较方便，有明确的指引标志等。2、必须要给予乘客一种安全感。3、机场不能太拥挤，要给予乘客有足够的空间。如果一个机场太拥挤、太繁忙的话，要想在零售业上取得成功是比较困难的。第四是舒适。乘客都希望在舒适的环境中休息和购物，因而我们在安排座位时，就必须做到既要给予乘客豪华感，又要有舒适感。最后一点是，目前乘客对机场要求的服务和设施越来越多，这一趋势在近几年越来越明显。为什么英国能够处于机场零售业的最前沿?首先要从英国机场管理局(BAA)谈起。它在1981年开始了私有化，目前下属7个机场。私有化使得它可以对所收的起降费进行协调。BAA与其他机场一样，在零售业的发展和完善上，从私有化到完全发展起来，一共花了6到7年的时间。他们花了大量的精力来做到这一点。例如，他们在候机楼里建立了一支专门的队伍来了解顾客的需求，在董事会里设立了一个专门负责零售业发展的董事，而且打破传统的惯例，专门任命一个负责零售业的建筑设计师等。就目前首都机场三座航站楼的商业区域来看，资源总量比较充裕，与国际上商业管理水平较高的机场对比情况如图51：如图52中的左右两张表可以明显看出，国际上在机场商业服务能力比较突出的机场的零售面积比重均高于首都机场，而首都机场餐饮零售的总体收益占到非航业务的28，其中餐饮收益只相当于零售收入的20不到，因此首都机场零售面积还需要进一步补充和调整，为引进的新品牌或者品类提供空间。其次，丰要的零售资源该如何在楼内规划。非航业务收入中最重要的部分就是零售业务收入，因此针对旅客在机场范围的消费特点，合理的安排零售资源就显得非常重要。那么如何让店面在正确的时间和地点出现在旅客面?对于旅客在完整的飞行旅行中要经历三个重要的环节，登机之前、飞机飞行中、降落离开几场，其中在登机之前旅客情绪的兴奋度达到了最高值，但是旅客的心里压力在登机前却是曲折的上升，对机场而言旅客在楼内有效时间就只有从进入航站楼到登机这个过程才是值得重点分析和研究的。(1)空间性商业零售容量，商业零售容量为每千人次旅客所占的商业零售密度，以与旅客需求相匹配为原则，世界各地机场航站楼商业零售容量不同。以亚洲国际同类机场为例，韩国仁川机场为157平方米千人次、新加坡、香港和东京成田机场该比例分别为148、117和077。商业零售面积空、陆侧分布国际机场航站楼商业零售面积空侧(禁区内)与陆侧(禁区外)面积分布平均比例为57：43。驻足观察区，创建旅客进入零售区前的驻足观察区，吸引感官刺激，营造情感联想，引导感性的商业体验。布局层次性，纵向：品牌形象、商业价值由禁区外向禁区内逐步提升；横向：根据旅客主要流程，按国际知名品牌、本土特色产品和便利店的顺序，水平业态分布。(2)建筑性体现集中式人流是商业业绩的决定性因素，商业设施规划立足旅客主流程，在途经的关键驻足点规划集中式商业设施，形成区域性商业氛围，打造区域性主打产品，创造不同的商业“亮点"。注重视觉性，商业设施与旅客流程呈垂直分布，增加商店可见度，吸引自然人流的视线：用玻璃作为商店间的隔断幕墙，增加通透性；充分利用自然光线有效结合人工光线，体现自然明亮的视觉效果。兼顾灵活性，预留空间以备商业展示和促销活动，市场的需求不断变化，灵活的空间运用可以满足更多的商业需求，也使航站楼商业环境保持变化和创新。专业化设计，专业化的装潢设计，个性化的招牌及门面，提升店面形象，提供令人兴奋的视觉空间体验。店铺设计，店铺深3至4米、店面宽度不宜超过12米；商店之间的界限具有灵活性；店内通道设计人流容易通过，且没有“直通路"，取而代之为“途经路"；最大限度地使用弧形铺面，减少旅客的视觉障碍和进入商店的难度；尽量避免在多层零售空间加夹层。辅助性设施，辅助性服务设施(如卫生间等)最大限度地留住旅客的脚步，减少零售机会的“流失"；在商业区域中央提供高质量的座位，尽量减少登机门附近区域的候机座位。522建立专业化的管理团队首都机场具有建设大型国际枢纽机场的愿望，同时注重旅客在机场消费的感受和体验，让首都机场商业更加充满活力、持续的发展下去，就需要塑造一个完整的商业管理团队，并让这个团队充分发挥专业知识和能力。对于机场来说，由于天然地域的垄断性，企业自身生存的压力相对充分市场化的行业差距较大、人员流动性较低，同时又有国企长期遗留下来的用人制度和工作作风，因此对于真正人才的培养和发现并不是非常重视。在机场商业方面，一直以来都不是备受重视的业务，管理人员也时常进行调整，很难通过长期的积累和磨练培养出真正的机场商业人才；在市内商业方面，各种商业管理人才有着丰富的零售业务运作经验，但是这些管理人员来到机场至少需要两年时间来熟悉机场复杂的运作方式和管理体制，此外受企业体制限NJ'I-部商业人员也很难发挥从其他商业场所积累的经验和技巧。因此，机场管理者要赶超国际先进机场商业，那么在内部建立专业化的管理团队，并予以足够的重视和培养是必不可少的。从海外机场的经验来看，香港和新加坡机场各自都有一只专业的管理人员在负责机场零售及其他业务的开发和管理，并将自己成熟的经验对外输出，成为机场咨询收入的重要来源。机场建立专业商业管理团队主要需要从以下三方面着手：1、确定以机场商业发展为企业重要目标机场管理者应当将机场商业的发展方向和发展步骤目标具体化，由机场商业管理团队成为方案执行的主要责任人，推动机场商业发展。同时，将发展机场商业的理念传达至公司每个员工，使公司所有员工有一个明确的方向和指导思想，能够支持和配合好商业管理部门的工作。2、重视员工专业技能的培养和提高机场的商业管理者至少需要具备两方面知识，一方面是机场运行管理，一方面是商业开发和管理，只有将两方面能够完美结合的员工才是真正机场商业管理的人才，然而面对这样人才的培养确实十分困难的。首先机场运行自身就是由多种复杂的管理和运行系统组成，其次商业管理由需要有长时间的工作经验的积累才能获得，因而人员的选择和培训就显得非常重要。对于人员的培训首先要做熟悉机场熟悉业务，在航站楼运行部门至少培训学习半年以上，别能够数据航站楼内各套系统的运作方式和关键要素，然后经常邀请咨询公司及参加商业培训学习，了解各方面的商业动态和知识，特别是注重与品牌商、经营商、代理商的交流和学习，在工作中学习并用知识推动工作发展。3、建立以开发和管理并重的团队机场的商业管理团队通常面临是侧重商业开发，还是侧重日常的商业经营管理。这点主要牵涉到该部门的绩效评估方法和各部门间职责划分的问题。以商业开发为主的管理团队，主要的绩效考核指标是店面的开发速度、品牌引进的质量、预计收益的实现情况，至于以后的店面经营和管理问题不在纳入考核中，而作为机场航站楼的运行部门就要承担店面的运营管理和物业服务的双重职能；以日常商业经营管理为主的团队，主要的绩效考核指标是店面经营和收入情况，店面到期评估和考核工作，在职责上兼顾店面开发和招商，但是航站楼管理部门只负责楼内的物业管理，不会参与到商业经营活动中。针对首都机场的实际情况，最优的选择是由商业管理部门承担店面开发和日常经营管理的责任，航站楼管理部门负责楼内的运行和物业管理，同时担任店面日常经营规范的监督职能。采用以上方式，主要是将店面开发到日常经营走未完成的流程进行管理，有利于不断完善机场商业管理体系，有效的监督店面的经营情况，同时有利于公司对于商业管理部门绩效考核指标的确认及工作职责的划分，避免日常工作中出现各种职责交叉所带来的工作效率低下的问题。至于，航站楼内资源分配及管理权，则可由公司进行统一的测算比较后确认资源的使用方式。523充分发挥市场竞争作用机场商业的经营管理模式，以及所采用自行经营和外包经营，都是根据机场自身的情况而确定。从世界范围看，各主要机场的商业项目有自营也有外包，主要是根据自身的经营能力以及实现收益最大化，如表51：自2008年首都机场接收T3航站楼以来，凭借着奥运会的良好契机，首都机场商业环境发生了本质的变化，商业经营总面积扩大一倍，硬件设施达到国际先进水平，商业收益也成倍增加，各种知名品牌纷纷进驻首都机场，无论商业形象、商品质量、服务品质都迈上了新的台阶，各类商品价格也做到与市区通知同价。但是抛开这些已经取得成绩，深入到首都机场商业经营管理层面，就会发现其中存在的非常大的问题，首先机场的零售业务收入主要来自国际区的免税品商店、国内区外包品牌和合作品牌店面，而国内区商业特别是专业公司自营品牌店面的销售贡献不足零售总体收入的15，自营品牌形象及服务管理也不能满足旅客的需求，凸显出专业公司在商业经营管理中并没有发挥应有的专业性；其次，专业公司通过与品牌直接合作、与经营商以外包租赁形式来实现品牌的丰富性和品牌更新，专业公司也要向合作伙伴收取一定的保底租金和销售提成，当其中的保底租金或销售提取收取较高的时候，就会影响合作经营商的打折促销力度(目前是没有)，或者迫使经营商为旅客提供价格和毛利水平较高的商品，我想这种现象在国内其他机场也同样存在问题。通过对国内外机场商业管理模式的分析，以及充分考虑国内机场管理的现实情况，对于如何在国内建立可持续发展的商业管理模式有以下三点：l、在保证专业公司生存的前提下，实行委托管理的模式。在国内机场现有条件下，完全摆脱专业公司而直接实行机场商业管理市场化并不现实，也非常难以操作，同时国外机场商业也不是所有业务都由外部经营商管理。因此，在已经确定的楼内商业资源的格局下，外包店面由机场管理者、专业公司、外部经营商三方签署协议，专业公司受机场委托对外包店面进行服务和管理，外包店面收益由机场直接收取并根据专业公司的工作内容和服务质量向其支付管理费用。2、建立专业公司自营店面的可退出机制目前专业公司自营店面不参与机场的绩效评估体系和资源推出机制，使得自营店面很难有动力主动寻求管理提升和收入增加，也妨碍自营品牌的优胜劣汰和品质提升。因此，对于楼内店面经营进行统一的评估是非常重要的，同时对于低质量的店面和