组织变革最佳实践案例课件.ppt

大家好,最佳实践名称：中影集团组织再造最佳实践描述：中影集团按照市场化方式进行组织变革，按照产业价值链重组公司业务，增强集团市场竞争力所属职能领域：战略、组织、业务流程所属运营机制构成要素：业务流程、电影产业运营模式所属行业：电影产业适用条件：组织变革关键词：组织变革、流程再造公司名称：中国电影集团公司信息来源：案例研究相关附件：无,徐嘉欣 40 卫俏昕 38,组织变革经典案例中影集团,引言,赤壁，投资巨大、历史逾年的大制作，口碑不一。一众名演员，一个著名导演，上下两部分别播出的噱头，背后一定有个大家，这个大家就是投资人中影集团。这家中国规模最大的电影公司，在尝试改变它的认知方式和服务市场的模式，最近正在寻求上市，同行中一样在做上市准备的还有华谊兄弟、保利博纳和万达集团，后三者分别是在电影制作、发行和院线领域表现突出的民营企业。它们都在伺机而动，因为大家都感到了产业结构变化的“震感”。中国电影行业正以史无前例的发展速度迎来春天，谁能快速调整自我，顺应行业发展趋势，谁才有可能成为最终的胜利者。,彼得德鲁克再创新与企业家精神一书中，曾经描述了四个可以确认产业结构变化的指标：1、如果一个产业的增长速度明显高于经济或人口的增长速度，特别是当一段时间内这种增长翻了一番时，我们就可以相当确信地预测，它的结构将会发生重大变化。2、某个产业的产量迅速成长到过去的两倍时，它的认识方式和服务市场的方式就有可能不合时宜了。传统领导者们界定和分割市场的方式也不再反映现实，而只能反映历史。3、一直被视为彼此之间独立的科技整合在一起。4、如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，那么意味着该产业在基本结构上的变化时机已经成熟。与此相对应，中国电影消费市场以平均每年约30%的增幅持续膨胀，并将在未来的3年内继续以不低于这个数字的速度继续增长；不论是消费规模还是电影产量都比5年前翻了一番；与此同时，电影、电视、互联网的融合以及各类数字特技的发展，正在改变传统电影呈现方式；而行业内的公司，在资本运作、市场营销和产业链布局上，都呈现出前所未有的创新精神。,引言（续）,消费升级，正在引发中国电影工业的产业升级。当一个产业发生结构变化时，这要求该产业中的每个成员都要具有企业家精神，如果某个产业和市场为一家或少数几家供应商所主宰，那么，新手、业外人士或者以前的二流角色都将有机会利用市场和产业结构的变化创新，并有效果。换言之，刻下的市场领导者若要捍卫已有的地位，就必须改变传统认知和行为模式，基于新的变量，选择新的战略，而后基于新的战略，着手进行变革。中影集团的组织变革，正是在这场行业变革的大潮中轰轰烈烈地拉开序幕，变革背后的意味，则是一个拼杀在高度市场化的竞争环境下，早已不合时宜的陈旧国有体制下的行政机制，向市场化机制艰难转型的浴火重生。,引言（续）,一、电影产业链简述,一部成功的电影从酝酿之初到成功推向市场赚得大把钞票，需要经历以下六个环节：制片-制作-营销-发行-院线-后期开发,制片,制作,营销,发行,院线,后期开发,二、产业链关键环节-制片,其中，制片环节最为重要，一部电影的命运其实在筹拍之际就已注定：故事元素、导演风格、演员阵容、拍摄手法后期的营销、发行等等绝大多数情况下只是锦上添花而非扭转乾坤。如今，早在制片环节便已筹划全程营销方案且同步推广，于是，“制片”能力决定了厂商命运。,制片,制作,营销,发行,院线,后期开发,三、中影集团变革源起-诞生源于行政撮合,1999年2月，在广电总局的主导下，原中国电影公司、北京电影制片厂、中国儿童电影制片厂、中国电影合作制片公司、中国电影器材公司、电影卫星频道节目中心、北京电影洗印录像技术厂、华韵影视光盘有限责任公司等8家单位组成中国电影集团公司。凭借国家的行政力量，合并后的中影，特别增强了制片环节的实力，旋即从单纯的电影发行公司变身为业内拥有最完整链的电影公司。,中影集团,中国电影公司,华韵影视光盘,北京电影制片厂,中国儿童电影制片厂,中国电影合作制片公司,中国电影器材公司,电影卫星频道节目中心,北京电影洗印录像技术厂,四、市场化改革重点-吸纳制片环节，打造完整产业链,从产业链下游的发行商，向上延伸至制片环节，从而打造完整产业链，是中影集团变革的重点，也是决定未来竞争胜负的重要之举。,老中影（中国电影公司）,新中影（中影集团）,吸收合并了：北京电影制片厂中国儿童电影制片厂中国电影合作制片公司,制片,制作,营销,发行,院线,后期开发,五、中影集团改革面临挑战-平衡“社会效益”与“经济效益”,重组改革后的中影集团成为行业内优势无可撼动的龙头企业，拥有最完整的产业链，但市场经验足以表明：行政垄断从来不会成为一家公司的可持续竞争力，其拥有的中国唯一的进口影片全国发行权也被成立于2003年8月的华夏电影所打破。更重要的是，市场票房完全取决于观众用脚投票，远离市场的高高在上更可能导致票房血本无归，这不得不逼迫中影进行公司化变革之路。同时，中影又过多地承担着弘扬主旋律文化的“社会责任”，于是，如何平衡公司的“社会效益”和“经济效益”，考验着管理层的智慧。,六、初次改革的失败之处-不成功的“制片环节”产权改革,虽然1999年成立集团宣告的改革的初步成功，但实际上整个集团一直处在整而不和的状态，原来的8家机构各有历史，根深蒂固。如：1、合并前，8家机构各自都有制片能力，合并之后，鼓励产权结构多样化，同时也要考虑人事安排，就将这些制作部门变成了并行的5个制片公司。2、5家制片公司作为引资试点，希望引入多元资本，推动实质性的整合，解决资金不足和管理僵化等问题。但并未系统论证引资的战略目标和执行方案。一时间，中影集团内部出现群雄逐“资”的格局。引资路径五花八门。五家制作公司各自引资，每家规模都在20人左右，虽然编制不大，但都分别配有发行和市场部门，于是，与攥指成拳的华谊兄弟等民营公司相比，力量相对分散。特别是2005年起中影开始涉足包括投名状等大片的拍摄时，更大的投入和更长的周期让规模较小的合资公司难以控制，而更大牌的合作者也希望能够直接跟中影集团对话。于是，五家制片公司的改革与重组势在必行。,七、再变革：制片变阵-从产业链的关键环节下手,九龙治水不如一龙，中影集团将集团策划部、制片部、制片财务处三个部门整建制建立了中影制片分公司,全面负责中影集团的制片任务，这使得权责更加明确,力量更加统一。,变革前,变革后,分权：制片部决策权力下放至各制片公司,集权：解散各制片公司，权力集中至中影制片分公司,集团制片部,北影厂,童影厂,电视剧制作部,中影公司,合拍公司,中影制片分公司,集团策划部,集团制片部,制片财务部,八、组织再次变革意味着职权的重新划分,制片分公司成立之前，合资公司的影片创作生产不同流程分别由集团的三个不同管理部门负责。其中，策划部管剧本，制片部管生产管理，制片财务处管资金投放和资金安全。在几年前普遍发行低成本电影的行业环境下，这种体制比较灵活，有利于项目的开展。但在当前的商业大片流行之日，这些动辄上亿级别的大项目如果再用原来的体制管理，难免会出现扯皮、权责不清的现象。于是，统一改由集团制片分公司管理。,变革前,变革后,策划部,制片财务处,剧本,资金管理,制片,制片,剧本,资金管理,制片分公司,制片部,九、组织变革的核心-分散到集中，分权到集权，集团从虚到实，从控股型到经营型,中影集团组织变革的核心是由分权转向集权，集团收回制片公司的经营权，从控股型转向经营型。1、中影集团面临行业变革与市场竞争，只有在集团公司平台上操作制片业务，才有能力和机遇对接海内外资源。2、中影集团整合五家制片公司，能够集中力量制作商业大片，迎合市场主流需求。3、新的制片分公司能够解决原有几家公司各自为政、重复设置职能带来的规模不效应难题。4、新的制片分公司能够以更加市场化的机制运作，从而在市场竞争中保持活力。,十、组织变革的保障-按照产业链进行集团重组,中影集团在“制片、制作、营销、发行、院线、后期开发”六大环节上成立直属集团、权责明确的分公司，这意味着中影将要“六面出击”，在产业链的每一个环节都要锻造竞争力。,中影集团,制片分公司,制作分公司,营销分公司,发行分公司,院线分公司,后期开发分公司,十一、集团组织变革后果-为中影在产业链各个环节带来竞争优势,中影集团在组织变革后在产业链的各个环节上成立了经营主体，成为行业竞争中的领先者,电影产业价值链及参与主体,十二、组织变革是集团战略实施的必然，也是符合上市要求的必然之选,制片行业属于资本密集型产业，制作规模以亿计算的商业大片多利用财务杠杆，因此，上市成为行业竞争关键要素。只有打通资本市场通道，中影集团才能保持行业的领先优势。组织变革不仅是集团战略实施的必然，也是符合集团上市要求的必然之选：1、股权明晰。经过组织变革，中影集团制片公司成为中影集团全资拥有的子公司，股权更加明晰。2、业务统一。制片分公司解决了中影集团制片分部下属各制片公司长期以来“整而不合”的弊端，业务统一的进口与出口更有利于集团发挥产业链上下协同的优势。3、治理规范。新的组织体制优化了公司的治理结构，权责更加明晰，绩效考核也更加科学。,十三、变革后的中影集团将确立真正的市场优势,与其它民营同行相比，中影拥有的产业链优势、品牌优势等成为市场化运作的核心竞争力。1、产业链的垂直一体化带来了市场运作的更大的主动性。2、领先地位的树立使中影集团拥有更强的话语权。3、掌控院线兼可发行自己及它人作品，这降低了系统运营风险。4、产业链的协同帮助集团有效降低成本。,附：美国电影产业的运作模式,典型的好莱坞电影工业模式表现为分工的精细化、专业化，产业链各个链条环环相扣，各个环节之间形成相互制衡的关系。,融资,制片,制作,营销,发行,院线,后期开发,参与主体,担保公司提供担保电影投资基金、电影贷款公司等机构提供股权或债权性权益资金,典型特征,已经形成了稳定且多元的融资渠道，其中包括：六大发行公司的预付款、电视和DVD新媒体版权预售、政府补贴、税费返还、电影投资基金及电影投资机构的贷款担保公司扮演重要角色：融资成功的前提是担保公司的担保及监理，担保公司监管整个流程并收取一定的担保费用，从而确保外部资金愿意投资,中国现状,没有形成稳定且多元的融资渠道很多电影的投资方主要来源于房地产业和矿业,附：美国电影产业的运作模式,融资,制片,制作,营销,发行,院线,后期开发,参与主体,经纪公司、艺人、工会、制作公司等电影发展公司,典型特征,电影发展公司负责电影的前期开发包括故事梗概、剧本大纲和分镜头剧本的准备和修改，也包括剧组阵容的推荐与组建、艺人经纪，甚至还可能包括植入式广告的策划与营销。电影开拍与否、演员甄选等严格遵循流程。独立的经纪公司提供候选艺人；工会保障劳工权益；艺人主要靠电影赚钱，大力打造自身品牌,中国现状,没有形成专业的电影前期开发机构。电影开拍、演员甄选等取决于老板。艺人经纪与电影制作业务一体化，艺人不靠电影赚钱，导致艺人与公司之间产生零和博弈,附：美国电影产业的运作模式,融资,制片,制作,营销,发行,院线,后期开发,参与主体,制片公司、影视拍摄基地、摄影棚、后期制作、特效处理等公司,典型特征,产业链的制作环节高度专业化分工，形成了紧密协作、有机结合的制作集群娱乐公司巨头旗下通常包括制作公司与制片公司，业务形成协同,中国现状,逐渐形成横店影视城等大规模的电视拍摄、制作、后期处理基地制作能力较弱，大片制作一般在国外完成,附：美国电影产业的运作模式,融资,制片,制作,营销,发行,院线,后期开发,参与主体,制片公司、专业营销机构、广告客户等,典型特征,营销占电影成本相当比重，“大制作、大营销”成为行业基本特征娱乐公司巨头利用旗下各种媒体平台强力营销，首映会、发布会、事件营销等各种手段层出不穷与广告客户合作，实现产品在影片中的渗入式营销,中国现状,不断模仿美国的营销手法影视集团大鳄往往可调动公共资源，利用行政权力干预市场选择,附：美国电影产业的运作模式,融资,制片,制作,营销,发行,院线,后期开发,参与主体,面向全球的电影发行公司,典型特征,寡头垄断，好莱坞电影发行基本被六大巨头（华纳兄弟、20世纪福克斯、派拉蒙、哥伦比亚、环球和迪斯尼）垄断都是大型传媒娱乐集团的一部分，在整个电影产业链上起到了承上启下的纽带作用，因而也是门槛最高的一个环节电影票房收入仅占发行收入的20%-30%，更多来自于DVD、网络版权、衍生产品授权等电影后产品开发,中国现状,停留在依靠大规模市场营销的初级阶段，专业发行能力弱，发行规模小实力雄厚的发行公司自己拥有院线，因而可以排它性地竞争发行收入主要依赖国内院线，其次为海外特许发行权，再次为DVD版权,附：美国电影产业的运作模式,融资,制片,制作,营销,发行,院线,后期开发,参与主体,多层级、不同定位的影院,典型特征,“院”“线”合二为一，由“院”串成“院线”主要的收入并非来自票房提成，而是固定场租费用和爆米花、可乐等零食售卖院线公司一般拥有经营性的电影院资产,中国现状,收入模式为与发行公司按一定比例分享票房收入仅仅万达、中影等巨头拥有电影院资产，30多家院线公司与电影院并无股权关系,附：美国电影产业的运作模式,融资,制片,制作,营销,发行,院线,后期开发,参与主体,电视台/互联网等其它播放渠道、主题产品制造及售卖商、玩具产品制造及售卖商、游戏提供商、图书出版商、唱片提供商等,典型特征,后期开发成为收入的重要来源传媒巨头的集团化发展造就最大限度地容纳产业链的能力，多种渠道共同运作，最大收益性地开发电影所形成的不同形态的系列产品,中国现状,后期开发实力较弱通过集团化发展和与其它伙伴战略合作来提升相关能力,组织变革基础,1.1组织变革的动因（1）组织外部环境动因。全球经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调 整等，都可能成为引发组织变革的导火索。科学和技术的发展对组织的影响变得越来越明显。来自竞争对手、客户、社区等方面的压力是激发组织变革的重要原因。（2）组织内部动因。组织内部技术、人员和管理等方面的变化，都会导致组织变革的发生。1.2组织变革的类型（1）结构变革。这是通过改变正式工作结构及职权关系来改善绩效。（2）人员变革。人员的变革是指员工态度、技能及知识基础的改变。（3）技术变革。这是指将资源转变成产品或服务的任何新方法的应用，包括机械化、计算机化和信息化等。,组织变革的阻力,个体阻力 习惯 经济因素 对未知的恐惧组织阻力结构惰性群体惰性对专业知识的威胁（4）对已有权利关系的威胁（5）对已有资源分配的额威胁 组织变革关系到组织内部没个员工的切身利益，涉及面广，难度大，敏感性高，是一项十分复杂、艰巨的工作。虽然有一些变革顺应了组织内部员工的要求而受到他们的欢迎和支持，但是并非每一项变革都能产生这样的结果，事实上，要使组织变革受到广大员工的欢迎并获得他们的支持并非一件容易的事。但是，需要强调的是，组织和员工对变革的抵制，并不总是坏事，从某种角度讲，具有积极意义：它使得组织行为具有一定的稳定性和可预见性；另外，还可能成为组织建设中建设性冲突的来源。研究表明，有时过于强调决策速度就会产生很差的决策，而如果处于“变革的迷雾”中，变革发起者可能认识不到变革带来的影响程度多重大，因而无法估计变革的真正成本，反而可能导致组织陷入困境。,组织变革的模型,勒温的三阶段模型,重新冻结建立支持机制奖励机制评价机制培训机制,小结,组织变革的过程，实际上就是组织内外各种力量，特别是变革动力和阻力此消彼长的演讲过程，各种旨在推进这种演讲的理性方法营运而生。从勒温的“三部曲”、更加细化的科特八阶段模型，到行动研究、调查反馈、过程咨询，以及聚焦于组织中人与文化方面的各种组织发展干预技术，都可以看做是理论和实践者推动组织变革不懈努力的结果。,