HR：胜任力课件.ppt
咨询服务介绍,NormStar,基于胜任力的人才测评技术应用,.,咨询服务介绍,NormStar,基于胜任力的人才测评技术应用,-如何构建以应用为导向的胜任力模型,.,宝钢集团建立管理与技术后备人才发展系统中国航空集团下属公司领导班子领导力模型平安保险集团、太平人寿全面建立能力胜任力模型及其应用进行整体人才梯队建设中国建设银行、神龙汽车、上海大众等国内一流企业都对已经构建管理人员的胜任力模型奔驰、诺基亚、3M、美国铝业、欧尚等国际性企业，在中国延续了应用能力胜任力模型的传统,理论：经过严密系统的科学论证,实际：经过众多国际一流企业的实际应用效果检验,学术界的深入研究,队伍建设的战略性措施 人才选拔、调用、培养的有效方法,国内发展：,双重验证：,著名人力资源咨询公司广泛应用,胜任力模型是先进的管理理念、科学的管理工具,组织效率,个人业绩,家庭背景,外向型,博士,智商,血型,职业经历,态度,价值取向,个人需求,身高体重,与组织效率、个人业绩高度相关的诸多因素的有机组合,胜任力模型是人才标准的创新,胜任力模型是什么？,能不能,合不合,愿不愿,人才标准,胜任力模型,胜任力模型是人才标准的创新,企业人才标准,优秀人才的共性特征是什么？,我们企业优秀人才的共性特征应该是什么？,对人才的倡导要求,胜任力模型作为人才标准,胜任力模型的类别,胜任力模型是人才标准的创新,公司的管理人员胜任力模型,决策力,公司的专业岗位的胜任力模型,素质指标示例,基于胜任力的HRM,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,招聘与任用,胜任力,把提高人的胜任力作为管理的主要目标。,把提高和发挥胜任力作为主要激励手段。,把人的胜任力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的主要标准；,把管理人的胜任力作为根本出发点,把个人具有的组织发展所需要的胜任力作为首要管理对象，把人的胜任力看作是管理中起决定性作用的因素,基于胜任力的人力资源管理体系的特点,改变传统管理的激励方式，主要依靠为人的胜任力的提高和发挥创造良好环境作为激励手段；,将业务战略转化为人力资源管理日常的运作，从而使人力资源管理表现得更为主动积极、追求持续变革、更人性化的规划。,把人力资源管理提高到战略层次。,胜任力模型的建立是一个科学过程,基于胜任力的人力资源管理,胜任力模型的构建,.,基于胜任力的人力资源管理,胜任力模型的构建,胜任力模型的构建方法,限定选项法,演绎法,归纳法,综合法,有效性,应用频率,.,基于胜任力的人力资源管理,胜任力模型的构建,未来战略发展的要求,代表性,增强性,当前优秀人员胜任力特点,公司领导力模型,以实证为基础，以战略与文化要求为导向,工作分析访谈优秀干部BEI内部专家普遍性问卷调研,高管访谈资料分析战略、文化主题词演绎,实证调研+专家校验,战略演绎+文化研究,胜任力模型的构建方法：综合法 举例,.,基于胜任力的人力资源管理,胜任力模型的构建,经验分享,构建胜任力模型的资源投入时间：构建模型2-6个月左右，应用开发因情况而定，2-12个月人力：很多环节都需要双方配合，特别是在调研阶段，eg：RO胜任力模型项目、保险公司管理干部胜任力模型项目资金上层的支持,.,基于胜任力的人力资源管理,胜任力模型的构建,.,基于胜任力的人力资源管理,胜任力模型的构建,模型构建阶段的主要数据调研技术,战略文化演绎工作分析行为事件访谈（BEI）焦点小组访谈普遍问卷调研内部专家研讨,.,咨询服务介绍,NormStar,彭平根 博士,基于胜任力的人才测评技术应用,-人才招聘选拔,.,基于胜任力的人才招聘选拔,内容大纲,基于胜任力的人才招聘选拔1企业为何招人难2运用胜任力理论提高招聘质量3企业高层次核心人才招聘的应用案例 4胜任力模型在校园招聘中的应用5胜任力模型在社会招聘中的应用6小结：基于胜任力模型招聘的关键点,.,基于胜任力的人才招聘选拔,目 录,1企业为何招人难？,招聘工作的价值何在？,.,总体上来说，经理人在晋升和人员配置方面的决策性较差。他们的平均成功率不超过0.33。其决策中最多只有1/3被证明是正确的，另有1/3勉强算得是可以的，还有1/3则是彻头彻尾的失败。在其他领域，我们绝不可能接受这么大的失败率。当然，做出经理人选拔的决策永远不可能完美，但其成功率应尽可能地接近1.00。彼得.德鲁克,基于胜任力的人才招聘选拔,人事决策的正确性有多高,.,选人错误（换人）的代价 1万/年薪,此数据来自美国人力资源协会,基于胜任力的人才招聘选拔,人事决策错误的代价,.,基于胜任力的人才招聘选拔,建立拟招聘岗位的胜任力模型灵活运用人才测评技术建立规范有效的选拔流程,目 录,2运用胜任力理论提高招聘质量,.,胜任力与人才测评技术对应,基本潜能：学习、分析判断、人际沟通、创新思维等,NormStat基于胜任力的人才选拔模型,基于胜任力的人才招聘选拔,.,常用人才测评方法介绍,结构化面试（Structured Interview）心理测验（Psychological Tests)无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion）角色扮演(Role Play)演讲（Presentation)文件筐测验(In-Basket)团队游戏(Team Game)360度评估（360 Feedback)投射测验（Projective Test),基于胜任力的人才招聘选拔,.,基于胜任力的人才招聘选拔,目 录,3企业高层次核心人才招聘的应用案例,.,特点与要求：重要度、复杂度高。人难找，领导做考官，用错代价大，科学、多种方法并用。常用方法：结构化面试，高管面试，AC测评，背景调查，心理测评创新趋势：委托第三方进行评估,高层招聘,基于胜任力的人才招聘选拔,.,案例分享：中央国资委企业高管全球公开招聘选拔奔驰汽车4S店管理层引进测评选拔。,高层招聘,基于胜任力的人才招聘选拔,.,基于胜任力的人才招聘选拔,目 录,4胜任力模型在校园招聘中的应用,.,特点与要求：规模大，分布范围广，时间短，任务重，形象工程。操作简便，效率要高，测题有一定的保密性。常用方法：专业笔试、素质测评、面试、LGD。,校招测评,基于胜任力的人才招聘选拔,.,案例分享：神龙汽车中国银行欧莱雅中国强生中国中广核集团,校园招聘，“海选”人才 怎样实现精准、高效的规模化筛选,校招测评,基于胜任力的人才招聘选拔,.,基于胜任力的人才招聘选拔,目 录,5胜任力模型在社会招聘中的应用,.,特点与要求：成熟人才招聘，人才对公司价值贡献大，注重专业知识技能和经验。用人部门领导决定权大，社会干扰因素较多。零散，流程不规范，要及时，有效。HR与用人部门的冲突多。常用方法：BEI面试，素质测评，部门面试，reference check.,分岗招聘,基于胜任力的人才招聘选拔,.,案例分享：凯迪电力中广核集团,社会人才招聘 如何建立科学、规范、有效的人才选拔系统,分岗招聘,基于胜任力的人才招聘选拔,.,专业素质,综合能力特征,岗位适配性,专业知识,专业技能,专业经验,文化适配性,动力适配性,学习能力,沟通能力,团队合作,问题解决,执行控制,书面表达,创新能力,团队领导,信息整合,协调能力,计划能力,工作主动性,笔试面试,心理测验面试无领导小组讨论,心理测验面试,招聘选拔的基本内容,基于胜任力的人才招聘选拔,.,基于胜任力的人才招聘选拔,6.小结：基于胜任力模型招聘的关键点,明确的人才标准：胜任能力模型有效的候选人才：信息渠道通畅科学的测评工具：人才测评技术规范的操作流程：客观公正择优,.,咨询服务介绍,NormStar,彭平根 博士,-人才培养与发展,基于胜任力的人才测评技术应用,.,胜任力模型应用范例AUCHAN（法国欧尚）企业特点：外资、连锁企业；员工数量庞大；不断扩张和发展，对人才需求量极大；独特的企业文化对人员有特殊要求；注重对人才的内部选拔和培养。,胜任力模型是如何具体应用，帮助欧尚实现对人才的招聘选拔、考核评估和培养发展的？,胜任力模型与Auchan人才发展,Auchan人才发展通道,Page 41,胜任力模型与欧尚人才发展,个人360评估定期跟踪面谈PA评估团体能力分析,测评反馈-IDP能力自我检测（问卷）培训课程设计导师计划职业规划接班人计划,体现能力价值的 职业发展通道设计基于能力提升的 晋升机制激励性的培养机会,发展核心能力,获得核心能力,评估核心能力,认可核心能力,校园招聘（or其他大量招聘）,潜质人才选拔-AC,选拔有潜力的后备管理人员促进内部管理后备的成长和发展宣导公司对管理人员的行为要求,目 的,通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展”,绩效管理理念的变化,绩效管理理念,不仅关注工作 结果，也同时关注工作过程,不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划,体现与企业经营目标和重点工作任务的紧密结合,绩效改善的关键在于人员能力的提升,与设定的绩效目标相比，而不是进行部门间的 横向比较,全程性的绩效管理,能力导向而非单一业绩导向的倡导作用；关于与战略、业绩最有相关度的核心能力；人才素质盘点，潜力大业绩好的金牛型人才；增强管理者的自我意识（自我认识中的盲点）,绩效评估的内容从单纯的KPI转向“KPI+KCI”并重,通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展”,KPI+KCI并重的实质是既重现实的业绩，也看重影响未来的潜质,高,中,低,高,中,低,淘汰这部分人员,发出警告、进行指导、安排不同职位,绩 效 等 级,员工综合能力,稳定这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,激励并保留这部分员工，明确其能力发展重点给予适当培训，以提升整体能力,激励并保留这部分员工，给予适当培训，帮助其提高工作业绩,重点激励并保留这部分员工，给予适当培训，并进行嘉奖,通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展”,绩效考核与绩效反馈成为了管理者在绩效管理方面的最重要工作内容,具体到从行为层面给被考评者提供反馈，告知改进之处及改进建议，并签订绩效改进计划（IDP）,通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展”,借助360度行为评价技术进行KCI考核,潜 力,绩 效,潜 力,业绩评价,能力评价,根据业绩评价和能力评价综合结果进行分类，明确后续分类使用和培养的方向。,绩 效,通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展”,基于岗位胜任力模型的360度问卷。问卷内容和形式的设计完全从指标分级行为描述出发设计，保证科学性和有效性结合,通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展”,通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展”,通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展”,通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展”,通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展”,SM能力发展情况的自我评估差距分析-寻找待发展之处,问卷特点：基于DM能力模型及等级要求选择SM日常工作中的典型情景操作简易，自动生产结果,通过基于胜任力的绩效管理落实“人才发展”,日常提供自我行为检查工具,培训（课程）设计与选择,基于胜任力模型与绩效考核的培训实施,培训过程的标准化和规范化,培训需求分析,培训课程设计,开展培训课程,实施能力发展活动,通过训前能力素质评鉴，精准确定个人和组织培训需求,培训效果评估,根据能力素质指标分解培训基点，并在课程中融入本企业实际案例,实施与个人紧要提升能力相关的实践活动化学为用,对训前训后管理能力变化进行对照评估与反馈,针对不同能力素质的特性，采用不同授课方式,核心储备人员,能力素质,注：标处为个人测评结果的短板能力素质项目，数目表示培训需求的优先次序。,根据能力素质差距统计，确定组织培训需求,示 例,根据培训需求匹配合适课程,
