【管理精品】麦当劳的供应链管理 WORD 文档.doc

麦当劳的供应炼管理从麦当劳的采购基本哲学，由植基于企业文化的采购价值观，一种三赢的独特采购关系的事业伙伴，和对供货商的期望所组成的相互良性循环。供应链管理这个名词，事实上比采购更能真实地反应出麦当劳的实际状况，因为麦当劳其实从不采购任何的产品或副产品，而是扮演管理所有供应单位的角色，并且透过合作（partnership）的方式，达到双赢的目的。至于麦当劳采购人员的天条，是人人熟知的食品卫生、安全与不断货的保证；此外，麦当劳在采购管理上不可改变的精神是保持独立性(independent)，也就是麦当劳绝不以任何形式拥有任一供货商，以避免利益的冲突，导致立场的不客观以及无法专心经营本业，这些都是麦当劳供应链管理中极为重要的核心精神与价值。麦当劳的供应链架构麦当劳的供应链管理是由几个部份组合而成，包括了愿景、任务、精神与价值、执行计画乃至于供应链管理的目标，分别说明如后。愿景（Vision）：由于麦当劳是一个全球性的企业，所以必须以全球的角度思考，而非局限于一时一地，麦当劳在供应链管理上的愿景，就是提供世界级水准的供应链。任务（Mission）：麦当劳供应链管理的任务，便在于发展、协调并管理能将产品、系统以及服务加以统整的供应网络，以最优异的供应网络给予麦当劳所有中心可长可久（enduring）的竞争优势。精神与价值（Philosophy）：麦当劳供应链管理背后的重要精神与秉持的价值，包括了四个部份，分别是共享的价值（shared values）、独立性（independent）、合作/伙伴关系（partnering）以及整体系统的福祉为最优先考量（system first）。共享的价值所指的是开放、诚实/实事求是、有道德的行为以及公平/公正，这几项价值不只应用在麦当劳内部沟通，同时也包括麦当劳在与供货商和可能的合作伙伴沟通以及进行遴选的过程，也就是对每一个供货商(包括潜在的供货商)都应持有公平的态度、给予公平的程序，而就道德行为部份，每一个麦当劳主管都签署过所谓的阳光法案，其中甚至约束三等亲之内亲人不可购买麦当劳合作企业的股票，以免造成利益冲突。独立性是麦当劳与供货商之间极为重要的一个准则，也就是麦当劳绝不拥有（own）任一供货商，其原因除了避免利益勾结、冲突之外，还考量到避免分散力量，不能专心经营本业餐饮事业；至于不拥有任一供货商，那么麦当劳是透过何种方式得到所谓垂直整合的效益呢？麦当劳在这一个部份是透过合作/伙伴关系以达到互惠的目的。在合作/伙伴关系的部份，简单来说，麦当劳视每一个供货商为伙伴，所以不以签约方式规范、约束，而是建立具有伙伴情谊的合作关系，协助对方克服困难、进一步达到双赢互惠的目的。整体系统的福祉为最优先考量所指的是供应链管理的任何决策都应以麦当劳整体事业的最大好处为优先考量，而供应链不应因为任何地理、政治因素或是麦当劳内部组织的限制而无法有最佳表现。执行计画（Plan）：执行计画其实就是在愿景、目标、精神与价值之下，根据每一次的状况所拟订出的实际执行计画，而透过这一层实际动作，以达到最终的供应链管理的目标。供应链管理的目标（Goal）：麦当劳供应链管理的目标是达到可长可久的竞争优势，而非急功近利的短期利益。麦当劳供应链管理的竞争优势包括几个面向:创新（innovation）、食品卫生、安全与不断货的保证（safe assured supply）、品质（quality）与总成本（total cost）。创新是麦当劳保持领导地位的关键之一，就供应链管理而言，创新包括观念的改变或是发明新商品/服务，透过制程的改变或提供新商品/服务，以提高台湾麦当劳的竞争优势。很好的一个例子是麦克炸鸡的诞生，由于传统的炸炉一炉仅可炸出24 块炸鸡，并且一次须耗时1416 分钟，而在麦当劳，由于不是单一贩卖炸鸡，因此无法将大部分的空间消耗在置放炸炉，但是要能有效率地符合顾客的需求，必须比预定的2 个炸炉多出4 倍，才能因应顾客需求量，如此一来又太占空间，不符合效益，所以台湾麦当劳便透过制程的改变与创新，将前端工作（如腌制、裹粉等）转至工厂中作业，并且在工厂中已制作为全熟的半成品，在店中的处理时间便仅需2 分钟的即可，如此不但使得整体成本下降，而且又助台湾麦当劳进入炸鸡市场，是供应链管理中很典型透过创新提升竞争优势的例子。食品卫生、安全与不断货的保证是麦当劳供应链管理不可触犯的天条，不论因为天灾或人祸，麦当劳的标准是要将符合卫生、安全的食品不断货的送到各中心，如果有任何疑虑发生，在还未清楚事情始末之前都要以假设事实如此的心态处理，所以无论是回收所有产品或是其它相关措施，都是为了要持续对顾客卫生、安全的保证，以确保麦当劳的竞争优势。品质部份的要求，在于提供符合顾客期望的产品，也就是安全、高品质、新鲜、美味的食物，所以供应链管理中必需注意要保持所有产品的品质，并且还要保持品质的一致性，这也正是供应链管理的一大挑战，但是由于麦当劳在全球都是知名品牌，因此更必须要维持一致、稳定的产品品质，巩固其领导地位。总成本的部份，麦当劳对供应链管理人员的要求是要从长远的眼光以及供应链管理整体的角度出发，因为从长远的眼光考量可以确保长期都有低廉总成本的效益，而由整体角度出发，则表示不能由单一角度切入，而必须从原料、配销过程、货运以及各中心所需加工处理的时效等各面向加以考量，才不会顾此失彼或是因小失大。麦当劳的配销系统麦当劳所有的采购工作都是由与其合作的配销系统负责，麦当劳本身不涉及采购工作，而是负责管理所有供货商以及配销中心。配销过程中牵涉了金流（cash flow）、物流（products/services flow）以及信息流（information flow）三大部分。麦当劳如果没有配销中心，光是物料的取得便已十分繁杂，其过程包括本地供货商产品以及进口物料的整合、品质检定、储货（又分为干货、冷藏品以及冷冻品）以及储货顺序（先到的货必须先出货以保新鲜）、订单管理、载运送货（其中牵涉如何设计路线图，以最短的公里数、最少的耗油量来运送，在提升运输效率的同时又必须考量店内仓储空间以及实际运送状况等），而后才是送到各中心并加工成为顾客手中新鲜美味的食品。由上所述，可以勾勒出麦当劳配销中心的角色包括了以下数点:- 与各供货商确认订单- 进货之排班与确认进货状况- 处理所有与物料取得所需之相关申请文件以及进关等必须程序- 确认所进货品达到麦当劳对产品品质以及安全的标准- 仓储以及库存量管理- 与各分店中心确认订单- 发展并执行货运班表，运送质量兼具的产品至各中心分店- 各供货商以及中心分店的金流管理- 遇紧急状况，执行紧急事故计画以及库存恢复方案至于配销效率的衡量，则是以几下数点作为指针：- 货运准时之效益（所谓准时的定义，包含三十分钟的弹性空间）- 运送可靠性，也就是运送之产品质量正确并且没有损伤、不安全的状况- 油料耗损之效益- 每次可运送之数量（以箱为单位计算）- 运送每一箱产品所需之公里数，也就是路程设计的效益- 车辆使用率- 领货效率、仓储效益- 存货状况麦当劳的品质管理麦当劳对于产品的要求标准，是产品从原料产地到顾客手中的呈现，皆能符合食品安全与良好的产品品质，而麦当劳为了确保产品品质的一致性，在供应链管理上下了很大的工夫，除了不断强调产品卫生、安全与不断货的保证之重要性，更在每一个环节（配销中心的采购、进货、运送、中心分店的处理）都一再确认产品之品质是否符合麦当劳的标准。在麦当劳内部有专门的品管人员每日不间断的负责品管工作，每一项产品（包括面包、酱料、酸黄瓜等）都有其品评标准，每个产品都要达到至少2 分的标准（满分为3 分），但是产品品评还只是品管中的一环而已，光是关于产品品质控管的相关规定及检定系统便包括了产品规格标准书及原料组成配方表、统计制程控制、品质评估系统与产品品评系统。在麦当劳整体品保系统中，可以分为食品安全、产品品质与风味、生产品质与效能、人员发展和品质改善几方面来说明。食品安全：为了从源头到顾客端，都能确保食品安全，麦当劳在食品安全的几项重点工作包括：厂商HACCP 与GMP 认证，实验程序认证，产品回收测试以及中心食品安全。产品品质与风味：这一部分的重点在于产品必须符合标准，生产出正确的产品，而主要品保工作包括了：工厂产品品评及规格控制，产品品评分数达2 分以上及有能力生产标准产品。生产品质与效能：为了达到用正确的方法生产正确的产品这项目标，品保工作的重点在于:生产最佳化、应产率控制、生产力控制与保持最佳状态。人员发展：为了使品保人员及合作厂商能够自我充实实际操作和专业知识，在人员发展部份的重点在于:订定明确目标并评估，建立竞争力以及实际操作技巧与专业知识。品质改善：为了使产品及服务能与顾客的期望一致、达成共识，品保工作的重心在于:厂商发展系统以及顾客抱怨系统。正是经由如此严密、精细的过程，并且不断强调由愿景及精神/价值出发，再落实到每一个执行环节，同时持续注意由顾客端、供货商及内外在环境所提供、搜集到的讯息，进一步作为改进的依据，才能让供应链管理成为麦当劳坚实的后勤部队。肚