案例九运用PDCA优化装饰工程管理[案例背景].doc

案例九 运用PDCA优化装饰工程管理【案例背景】中国国内的装饰行业是在改革开放之后才开始起步的。随着国内市场经济的飞速发展，装饰行业也几乎在一夜之间成了一个迅速崛起的新兴行业。截至2002年中国官方的统计数字表明，装饰行业目前的年生产总值占到了国内生产总值的6%左右。过快的发展速度，使得行业内部出现了良莠不齐的现象，主要表现在两个方面：第一、质量问题非常严重，多年来投诉率居高不下；第二、工程成本偏高，业主承受了不应该承受的高额工程投入。解决这两个问题的关键在于管理，尤其是施工过程的管理。戴明博士的PDCA理论为其提供了基本的理论指导。因此，本案例所要研究的问题是如何将戴明博士的PDCA理论有效的运用在装饰行业管理上。【案例目的】通过此案例的研究学习，掌握PDCA的应用方法。【案例分析】1 行业现状分析1.1 行业背景介绍装饰行业在历史上一直是建筑业的一部分，我们称之为建筑业的衍生产业或者附属产业。在我国，装饰行业真正成为一个独立产业不过25年时间，势必在诸多方面存在着种种弊端。2002年装饰行业年产值已达人民币7200亿元，行业内共有企业近20万家，从业人员超过900万人，年实现增加值1500亿元，行业产值已占到国内生产总值的6%左右。然而从中国消费者协会的统计中我们可以看到，伴随着行业的快速发展，装饰行业在2002年也成为了全国投诉率最高的行业之一。1.2 国内外同行业情况对比，找到所要解决的核心问题国内装饰行业目前的主要问题在哪里？与发达国家相比，差距又在哪里？管理者们认为：第一，主体建筑水平的差距。第二，设计理念的差距。第三，工程质量的差距。前两者的差距在中国进入WTO之后，通过市场的自我调节以及与国外的行业接轨，差距会越来越小，而工程质量的差距才是这个行业的根本差距。1.3 国内装饰行业在质量管理方面的现状分析在许多内地成品工程中，举目之处，缺陷尽显。然而很多企业早在几年前就已经通过了ISO9000族质量体系的培训和认证，但是在实际工作中，很多管理规程却变成了摆设，有些甚至变成了施工效率的障碍。同样是装修企业，笔者在多次参观美、日乃至香港承建商的施工现场和成品工程时，目光所及之处，几乎无法发现明显的缺陷。中外装修企业为什么会有如此大的差距？笔者认为质量管理是关键。质量既是一种意识，但是质量更是一种科学的、有效的管理方法。美国福特公司的工程师QUOT曾经说过：戴明先生明白，质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就，它是一种文化，是一个公司的生活方式。2 PDCA理论2.1 PDCA的概念PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了最广泛的应用，P、D、C、A四个字母所代表的意义如下： Ø P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；Ø D(do)执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；Ø C（check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，哪些达到了预期的效果，哪些未达到，找出需进一步解决的问题；Ø A(action)行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。如图1所示图1 PDCA循环的四个阶段2.2 PDCA循环的特点PDCA循环有四个特点分别是：周而复始、大环带小环、阶梯式上升、运用统计工具，如下所述：ü 周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推，如图2所示 图2 PDCA循序渐进示意图ü 大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。如图3所示图3 PDCA的大环带小环ü 阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程，如图4所示图4 PDCA阶梯式上升ü 八个步骤八个步骤表现在循环当中如5图所示图5 PDCA的八个步骤3 PDCA在装饰工程管理体系中的运用3.1 设计阶段的PDCA运用表1 设计阶段工作内容列表阶段名称工作内容具体要求工程中标之后开始施工之前1修改完善效果图和平面布局方案。满足业主对于功能和审美的要求。2出具全部施工图纸。为施工阶段的各项工作提供标准依据。3制作材料排版图和开料图。为局部区域特殊结构的采供料和用料提供依据。施工过程及结束后1参与施工各阶段的检查工作。检查各道工序或分部分项工程是否满足设计要求。2为过程中的设计变更提供变更图纸。满足业主和监理人员提出变更的各项设计要求。3绘制竣工图纸。满足工程决算和维修服务的要求。 完善图纸，形成标准化设计文件 汇总书面设计要求，制定工作计划 进行设计交底移交施工部门 确定设计工作周期 业主、监理方对设计图进行签认A PC D项目部、业主、监理方共同审定图纸 调整制作效果图，功能布局图，施工图复核现场，寻找并修改不符点 材料排版图和开料图 图6 设计阶段的工作表现在PDCA循环中表2 设计工作中PDCA循环各阶段内容列表阶段内容具体说明P1业主、监理方、项目部门三方会恰，制定书面的具体设计要求。明确功能布局和装饰效果，符合现场条件、技术规范及相关的材质要求和造价标准。2制定工作计划确定工作周期，将设计部门分组，如：效果图组、施工图组、和其他相关分项工程的图纸制作小组。D1重新调整和制作整体效果图及局部效果图。符合业主的审美和行业特性要求。2修改完善平面功能布局图。根据业主和行业要求进行调整。3分区域分小组制作全部施工图纸。节点图、大样图，分项工程图纸等等。为施工工作提供标准技术依据。4制作材料排版图和开料图提供材料采购和用料依据。C1项目部门会同业主和监理方审定效果图平面布局图。确认满足D1、2中的各项要求。2会同项目施工部门和监理方工程师进入现场详尽复核施工图纸。记录施工人员和监理人员的具体要求以便进一步修改完善。A1根据施工人员、业主、监理人员的要求修改完善全部图纸。达到P阶段的各项要求。2三方人员（施工部门、业主、监理人员）认可签字。对不合格部分提出整改直至满足标准。3汇编设计文件和设计图纸，提供标准化的设计档案；进行三方设计交底；交付施工部门，进入下一个工作流程。提供标准化施工依据。三方会签的图纸文件将为避免不合理变更提供依据。其他文件将成为结算依据。3.2 施工阶段PDCA运用施工阶段包括各类别的分部分项工程及其项下的各道施工程序：如隐蔽工程、装饰工程、土建修缮工程、安装工程（包括空调通风、消防安全以及电子实时监控、轻钢结构等）等，由于工作内容极其繁杂，在此一次性将其整体内容按照P、D、C、A各阶段进行分类列表，不再单独详述。表3 施工工作中PDCA循环各阶段内容列表阶段内容说明P1制定整体项目组织计划方案和施工作业方案。1）制定整体工程成本目标和利润目标，制定财务收支管理计划将其分解至各道工序和各分部分项工程，控制每个环节的成本和利润。2）制定各工种人员用工组织计划。确定工种、人数、进场时间和食宿安排。3）制定材料计划。明确材料采购、进场时间、材料的堆放、保管和使用计划。4）制定机械设备使用计划企业自有设备、外部租赁设备的进场时间，使用周期，维护保养计划。5）安全生产计划明确安全生产和管理的各项组织措施，实施细节。6）制定本项目的质量实施手册。结合业主及监理方的要求将与项目有关的各环节各工种的相关国家质量文件及要求进行汇编；明确质量自检和报验的具体措施和细节；成立QC小组，确定QC小组成员的岗位职责。7）变更签证管理计划变更签证的签署、备案等具体实施措施。8）施工过程文件管理计划施工日志、会议纪要、往来文件等的整理汇编和保管。2制定各类进度图表。与组织计划书相配套的工程总进度表和分部分项工程进度明细表。3难点、风险点预测以及制定相应的规避和解决措施。分析预测施工过程中可能发生的技术难点及施工障碍，外部因素的干扰等，提前制定组织措施和解决方案。D1按照P阶段计划中的各项要求以及质量手册中规定的标准规范和流程开始施工。现场落实具体细节，确保准确执行计划内容。2每道工序或每个分项工程均按照PDCA的原理进行管理。通过PDCA在每个环节上的运用来实现单环节的质量控制和成本控制，保证项目总目标的实现。3设计人员分阶段参与施工过程。保证现场施工达到设计图纸的要求。C1施工人员对每道程序进行自检确保符合质量标准规范2QC小组进行复检进一步检查并提出整改意见直至合格3设计部人员检验确认达到设计标准和设计效果并提出整改意见直至合格4向业主和监理人员报验进行阶段性验收5项目最后阶段进行三方总验收提出整改直至合格A1验收及所有施工档案文件汇编提交业主和审计单位进行决算审计。在合同规定的时间范围内进行工程结算工作。工程进入质量保修阶段。2设计部根据档案文件出具全部竣工图纸2编制工程决算书3考核成本利润，编制财务报表成功的经验根据戴明环的理论加以标准化，补充到企业内部的相关操作手册中，为下一个项目的实施提供经验和范例。对于失败的教训也要加以总结，并且提出改进措施，为下一个项目提供经验和预警措施。4项目总结和评估 验收文件的汇编，工程档案汇编 施工组织及作业方案 提交工程决算报告，提交竣工图 成本、利润目标值的设定 项目总结为下一个项目提供参考 进度表制定、风险预测及规避措施A PC D 施工人员自检、QC小组设计人员配合检验 具体实施P阶段的各项计划 业主及监理方检验并签署检验文件 运用PDCA理论管理各道工序和分项工程 对工程进行交工前的整体验收 执行安全管理计划的各项措施 图7 施工阶段的工作表现在PDCA循环中3.3 运用PDCA解决希吉元酒店项目中的问题表4 运用PDCA解决希吉元酒店项目中的问题预测问题原因分析运用PDCA提出解决方案解决结果1工期跨度大，工作时间受限制，增大了管理成本和直接成本：酒店实行不停业装修，工作时间限制非常严格，具体安排为：上午，AM9:00PM12:00；下午，PM3:00PM8:00；这使得工期安排上没有弹性，缺乏伸缩的余地。施工效率明显下降。P在P阶段，调整常规施工流程，有强噪音的施工项目尽可能集中到业主允许的工作时间内，其他低噪音项目，穿插完成或者在这个时间段以外完成。1) 在第一期客房工程（60间标准客房）竣工的时候，整个施工周期比计划周期提前了20天。2) 同时全过程的质量检测表明，完全符合当初所设定质量和规范标准。3) 由于这六十间客房的提前使用，恰逢旅游旺季，为业主增加了非常可观的经济效益（人民币240000元）。4) 本阶段汇总评估表明：由于提前完工，业主奖励施工单位8万元。在弥补了分组轮班和增加管理人员所带来的成本增加的同时，还增加了4%的工程利润。DD阶段，实行分组和轮班工作制来保证P阶段工作的执行，分组轮班保证了正常的施工程序，同时也使得工作效率明显提高。C在C阶段增加QC小组的质检员人数，十六小时跟踪检查，完成一项，检查、记录一项。做到将100%的问题消化在过程中，将所有可变因素变成完全的可控因素。AA阶段的工作基本未作调整，但对以上所作的工作调整进行了阶段性评估。2工程造价偏低，企业效益难以体现业主资金方面存在不足，工程整体造价低于正常水平。管理当局认为尽管造价低，但并不意味着没有效益，唯一的方法就是从工程管理中要效益，而不是向业主要效益。P考察现场，设计部门明确所有可以再利用（或者经过简单修缮）的基础结构部分内容。将其从原始材料采购表中删除。可再利用部分的原始结构使得公司少购进了将近15万元的材料，招标集中采购材料使得与同类项目相比，采购总价下降了4%（包含所节省掉的所有原材料运输费用），换算净值是16万元。由于原始结构的再利用减少了某些拆除和结构再建的用工成本，其他用工成本根据标准化的用工流程，并未做出进一步的调整，保证了施工人员的积极性。在客房工程的总结当中，实际发生成本比计划成本减少了36万元，对于400万元的工程总造价来说，9%的成本下降，几乎是一个奇迹，这个奇迹的创造有赖于前期工作中对于控制成本因素的准确判断和预测。并通过PDCA的管理循环将其严格有效地执行。项目部同事在竣工酒会上说，客房工程的利润并不是赚回来的，而是省出来的。D调整材料采购方式，采用集中招标供应的方法。C未作调整，但增加了对再利用基础结构部分的重复检查。A未作调整，增加了对以上两项工作的评估。3工程类别繁多，管理难度很大希吉元酒店的改造装饰工程是一个综合性极强的整体工程。十二年前的装修及土建工程留下了很多结构上的缺陷。增项工程很多：消防、中央空调、轻钢结构加层扩建等。P本阶段工作要求非常严密，平行多项目施工内容在组织计划书中必须得到明确和具体的落实。PDCA的运用使得整个项目运作有条不紊，相互之间的配合极其紧密，任何一个细微的失误，在循环过程中都能够被及时发现并解决。D施工过程中100%执行单环节PDCA循环，使每道工序每个分部分项工程都能够准确完成。分项工程之间必须严密配合。C加强各工序和各分项工程之间的互检工作，解决责任归属和质量隐患顺延的问题。A汇总工作必须准确及时，每个环节的汇总考核工作加强了各项目工程负责人的敬业精神和责任感。4业主工作效率低下，影响配合。改制企业中，旧的工作作风常常干扰到正常的工作降低工作效率。这在很大程度上影响了工程进度，增加了管理和用工成本。P未作调整符合P阶段所有计划内容和进度安排D未作大的调整，通过设计人员提前介入的方式，解决设计变更延误的问题。C各环节的C阶段工作都受到不同程度的阻碍。为避免这种情况的产生，尽可能提前对C阶段的工作做出明确的时间计划，合同规定，报验项目应该提前24小时通知检验部门，而针对这种特殊局面，领导小组规定C阶段所有的报验程序，必须提前到48小时。报验人员在接近或者超过报验时间的时候，必须对业主和监理人员寸步不离，直至工作完成。A未作调整