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高管培训砍不砍 高管培训砍不砍 伊达琳 克斯纳 【论文分类】人力资源开发与管理 【论文网络来源】/F102 【期刊期数】2009年07期 【内容提要】 经济不景气，人力资源副总裁凯伦提交的高管内部培训计划预算被上司削减了75%。高管培训果真缺乏价值吗？还是凯伦的上司缺乏远见？ 点评人 伯内特(Susan Burnett) 莫里森(Mike Morrison) 欧文斯(David Owens) 诺埃尔 蒂希(Noel M. Tichy) 张国维 母校简直美极了，阳光从古朴的图书馆大楼的斜顶上一路铺洒下来，花坛里的玫瑰热烈绽放，整个校园沉浸在一种浓浓的学术氛围中，庄严而静谧。可是，坐在校园里的凯伦 巴顿此刻却面色凝重，无心领略母校的万般魅力。 凯伦是赞德医药公司的人力资源高级副总裁。两周前，她按惯例向她的老板 首席运营官(COO)兼执行副总裁戴夫 帕默递交了预算申请。今天早上，就在她动身来母校赴院长之约时，她收到了戴夫回复的预算修改方案。路上打开一看，凯伦不由得大为震惊，戴夫竟把高管培训预算砍掉了75%还多。 半晌凯伦才回过神来。她断定，八成是搞错了！她看了眼手表，才十一点五十，离会面时间还有10分钟，戴夫现在可能正在去往午餐会的途中。午餐会是CEO杰克 斯托克顿和其他几位高管组织的。这些人自称六人帮，每周一定期举行讨论会。凯伦心想这个时候还是给戴夫的语音信箱留个言算了，可没料到，电话拨过去，戴夫倒亲自接听了。 戴夫，是我，凯伦。刚刚看了你的预算修改意见，我想你是不是弄错了？这里面好像把高管培训预算都快砍光了。她紧张地干笑了几声。 没弄错。戴夫语调中带着些许疲倦，似乎他整个上午都纠缠在类似的追问中。杰克让我将所有部门的整体预算减少20%。有些项目的削减幅度免不了要大一些。高管培训计划便是其一 戴夫，凯伦打断说，你不是在削减我的预算，你是彻底推翻我的预算。 戴夫的回答也很不客气，听着，凯伦，等你在这个行当里和我干得一样长的时候，你就能一眼看出哪些东西纯粹是噱头了。那种外出培训课程我没少参加，但自从上世纪80年代末在Governor's Point度假区的那次外出会议后，我也就再也不参加了。那种课总是一半时间在玩游戏，另一半时间给你发牢骚。管它是什么，我们明年都没时间和财力再去折腾了。 凯伦惊诧万分，戴夫竟然把公司以往的外出会议与高管在外参加的培训相提并论。这两件事根本风马牛不相及。我们的人从课程培训中获益良多，我不认为他们会把培训和玩游戏或是发牢骚混为一谈。她反驳道。 我知道你很失望，戴夫说，可杰克才是老板。 你是说，是杰克特地让你削减了我的预算吗？不等这位COO开口，凯伦又继续道，我想你肯定知道，削减了这部分预算，我的团队设计的内部领导力发展计划就设法再开展了。记得上次我们碰头，你还说你支持这个计划。如果我没理解错，你指的应该是财务上的支持吧？ 等等，凯伦，戴夫回答道，那是6个月以前的事了。半年里还是会发生很多变化的，公司的财政状况也免不了。如果你还记得，我曾跟你说过，我需要你对比一下你的内部培训计划和我们目前的高管培训外包项目，并提交一份特设课程的年投资回报预测明细。 那个对比分析报告，我在提交预算的时候一起给你了啊。凯伦一边为自己辩护，一边琢磨戴夫接下去要说什么。 我看过了，戴夫实话实说道，你说内部培训有诸多好处，但都是从定性的角度讲的，很遗憾，能够量化的收益太少。虽然我自己也进行了估算，可对你这项新计划能带来多少回报还是心里没底。我和杰克也聊过，培训投资过去带来了多少收益，我们并不知道；现在如何计算这笔收益，我们也不清楚。说实话，这些原本可是你我之间应该讨论的问题。 凯伦刚要回应，戴夫马上又补充道：对不起，凯伦，我不想打断你，可我必须得去开会了。 我想明天再跟你谈谈。你什么时候方便？我去你办公室。凯伦问。 戴夫觉得已经没什么好谈的了。我明天的日程已经排满了。如果你有东两要给我看的话，我是说如果，我会叫助理安排在周三早上。但我希望你明白一点，眼前经济不景气，我们的销售额已经跌了26%，我们收购普瑞米制药公司的时候还欠下3亿美元的债。还有，这次不只你一个人的预算被砍。如果你能拿出数据，告诉我这项高管培训计划将给公司增加多少利润，那么我会洗耳恭听的。如果你不能，就不要再来问我讨预算了，要知道，今年预算不足的地方多了去了。 凯伦发现自己和院长约定的时间已经过了。本来她是打算和院长商讨高管培训计划的。现在她心里明白，他们这次会面已经没有什么实际意义了。 收集数据 第二天早上，凯伦刚刚开车把孩子们送到学校就变天了，毛毛细雨化作了倾盆大雨。凯伦不得不放缓车速，跟在一辆卡车后面郁闷地开到了公司。脚一离开油门，凯伦的脑子就开始飞速运转起来。她怎么也弄不明白为什么戴夫对高管培训计划会是那么个态度。 在她看来，戴夫削减这项预算太过缺乏远见。自从收购了普瑞米公司，赞德公司的规模扩大了三分之一，但从未着手对两家公司的人员进行整合。凯伦认为，如果有针对性地设计一个定制化课程，让赞德和普瑞米双方都派人参加，势必会推动战略 即通过并购增强公司业务，在赞德各业务单元间建立更密切的联系，并创建一个更为统一的全球战略。 此外，凯伦认为，尽管遭遇经济衰退，赞德公司还是应该坚持投入，培养学习型文化和发展领导力。她回忆起早年在纽约的一家变革管理公司做咨询顾问时，曾读过一篇有关冰淇淋制造商德雷尔公司的案例。1998年，年收入10亿美元的德雷尔公司接二连三遭遇了危机。随着乳脂价格创大学投入了100万美元。此举充分显示了德雷尔公司对人才培养的重视。凯伦相信，德雷尔公司能在2000年重新确立其市场领先者的地位，并赚取可观的利润，绝不是靠运气。 凯伦不知戴夫听到这个故事将会作何感想。尽管他并未把门关死，但她也很可能只有一线机会将门顶开。因此现在摸清戴夫的想法，并找到说服他的关键理由才是至关重要的。 凯伦不假思索地拿起手机拨打卡洛斯 弗雷塔斯的电话。卡洛斯是公司医疗设备部的负责人，凯伦自打进入赞德就和他建立了良好的工作伙伴关系。在调任医疗设备部负责人之前，卡洛斯曾和戴夫一起共事了15年。该部门的发展较快，在公司35亿美元的总收入中，该部收入占到10%，其员工人数占比也差不多是10%，接近800人的样子。 如果还有谁能帮她更多地了解戴夫的话，那就非卡洛斯莫属了。卡洛斯在铃响第一声后就接起了电话。 你好。我是卡洛斯。电话那端声音低沉，略带一点口音。 喂，是我，凯伦。你来得真早。凯伦说。 这不是要弄绩效考核吗，卡洛斯笑道，听到你的声音真高兴，有事吗？ 有，是关于戴夫的。你认识他很久了，我想问问你如何跟他打交道，凯伦答道，现在去你那方便吗？ 不如一起吃午饭吧?卡洛斯建议，我下午跟市场部和广告代理商还有一堆会要开。 好极了，那我们十二点半在餐厅见。但愿我这堵车别堵太久，好了，我得抓紧开车了。她和卡洛斯打趣道。卡洛斯曾经因为她拐弯太猛而不肯搭乘她的SUV。 别一边开车一边打电话了。听你这样打电话我都快吓死了。卡洛斯挂断前劝道。 家庭作业 凯伦开完会就已近晌午了。好不容易有点空儿，她赶紧在自己的电脑上调出戴夫的个人资料看。她记得，现年59岁的戴夫是经济学专业毕业的，属于那种一条路走到底的人。事实上，其职业生涯的大部分时间都耗在了一个部门 保健产品部门。在那里，他从一个普通职员一步步晋升到部门负责人。戴夫讲求实际的领导作风在部门内外都广受赞誉。所以，杰克接管公司后不到一年就把他提升为COO也并不出人意料。 从很多方面来讲，戴夫都是绝对胜任这项工作的。他做事有条不紊，重视细节，对公司全心投入。凯伦有一次还听卡洛斯把戴夫称为牛头犬，因为他实在是精力充沛，顽强坚韧。说实话，让这位COO改变主意肯定不是件容易的事。 当凯伦看到资料的最后部分时，她注意到，戴夫所参加的最近一次也是唯一一次高管培训还是在1980年，那是一个为期3天的人员管理课程。除此之外，这些年里他只参加过一些外出会议和行业会议。 凯伦真后悔自己怎么没有早点查看戴夫的个人资料。她突然意识到，自己同样没看过CEO的高管培训经历。她正想调出杰克的个人资料，一看表，发现与卡洛斯的约会时间到了。 特蕾西，我要赶去吃午饭，她向秘书喊道，你能不能帮我个忙，把我今天下午的日程安排全部取消？我有急事要处理。说着，她顺着弯曲的走廊奔向了电梯。 共商计策 凯伦走进十楼的自助餐厅，见卡洛斯正从餐厅的另一个门进来，便朝他招了招手。他们取了餐盘，越过排着长队取主菜的人群，直奔熟食区。凯伦盛了一些她常吃的希腊色拉，卡洛斯取了二片配火腿的黑麦面包。接着卡洛斯指了指一张靠窗的桌子，坐那儿可以将纽约的美景尽收眼底，可是凯伦却表示她更愿意坐在专门为吃工作午餐的客人保留的包间里。 出什么大事了？还得关起门来吃午餐。卡洛斯边说边轻轻地把门带上。 说得没错。我刚从戴夫那里拿回我的预算申请。给底层员工的培训经费他只砍掉10%，可是给高管的培训预算却被他砍掉了75%还多。早先我跟你说过我正在筹划一个领导力发展定制课程，这下也别指望了。说实话，明年能送几个人参加一下外部培训我就谢天谢地了。我昨天试着向戴夫争取过，没谈拢。凯伦愁眉苦脸地抱怨着。 你在说什么？卡洛斯问道，戴夫这家伙很理性。如果你能拿出充足的理由，他不会不听你的。当然，在钱上面他总是锱铢必较，可是他看问题还是能兼顾各方面的。我也在他那吃过闭门羹，但我从未发现他把我的主张当耳旁风。 是这样，他跟我说，除非我能证明高管培训计划能给公司增加利润，否则他不会再考虑我的预算。 你终于说到点儿上了，凯伦。每次申报预算我都得这么做。我必须证明我想投资的新设备可以帮助我们完成业绩目标，否则，我是拿不到这笔钱的。 我讨厌做这种类比，凯伦说，首先，我们现在说的是人，不能像计算一台设备的回报率那样计算。其次，你们在设备维护、修理和改进上不都得花钱吗？为什么对人不能一视同仁呢？ 我同意你说的，资产与资产是不一样的。但我并不认为我们投资人力资本就可以不问回报。卡洛斯坚定地说，我敢肯定，戴夫也是这样想的。衰退已经开始影响到我们了，如何才能不被进一步影响，杰克和戴夫肯定有一套具体的计划。你想要钱，就必须让他们看到你的预算符合他们的规划。你必须做好准备，和我们其他人一起争夺这些有限的资源。 你为什么要把预算申请当成是部门间的争斗呢？难道你没看到我的部门和其他所有部门都是息息相关的吗？每个部门都能从人力资源的预算中受益。这些钱都花在了我们的员工身上，包括你们部门的员工。你难道没意识到培训对你们的人员素质和部门绩效的影响吗？凯伦语气中流露出一丝焦虑。 瞧瞧，我只是想告诉你别人会有的一些想法。卡洛斯反驳道。 别人的？还是你自己？凯伦逼问。 哦，别这样，凯伦。我也希望你拿到这笔预算，可你必须得像我们其他人一样证明它能够用得其所。卡洛斯说。 你说得有道理，凯伦抱歉地回答道，对不起。我是担心自己证明不了这项高管培训计划能给公司带来利润。虽然我们有一些量化的指标，比如参与者满意度等，可是我觉得戴夫要的不是这个。 卡洛斯沉吟片刻后说道：这样，如果我是你，我会从每一个可能的角度去调查 员工绩效、员工满意度，以及是否与杰克的规划相符，等等。同时你最好再制订一个备用计划。我知道你想推出高管定制课程，可如果戴夫嫌它太贵的话，你还不如把人送出去培训。还记得吗？两年前我去商学院参加过一个高级管理培训课，那次课真是棒极了。我喜欢那种方式，来自不同国家不同行业的人聚集在一起，分享彼此的想法和经验。其实，派10个人参加10个不同的课程，要比让所有人都去听同样的内容能带来更多的观点。 我可不想现在就认输。两人起身准备离开的时候，凯伦宣布道。她没有提及另外一点，就是外部培训可能也非长久之计，因为杰克和戴夫以前并不是没送手下人去外面培训过。 维护培训 那天下午，在给戴夫写便笺的时候，凯伦禁不住想，也许她早先做些什么就能避免这次危机了。5年前，一进公司，她就采取了比前任更为积极主动的态度来对待培训。她不是坐在办公室里等高管们找上门来，而是每个季度都主动出击，与后者讨论他们部门员工的培训需求。接着，凯伦又率先针对两类员工展开了培训：一类是新员工，培训有助于其快速成长，进入角色；另一类是最基层的主管，也就是被认为很有发展前途的骨干人员。事实证明，这些每期参加人数平均在25到30人不等的项目受到了大家的广泛好评。 不过，凯伦对领导力发展方面的培训一开始还是很低调的。她让团队收集各商学院的培训信息，并送达所有高管。如果有哪位经理表示对某个培训项目感兴趣，人力资源部才会提供更多信息，并安排培训报名。凯伦一般都是鼓励高管们先找受过培训的人聊聊，翻阅他们带回来的课程资料。她相信这是搞清楚高管们的需求与培训课程的目标是否一致的最佳途径。如果高管们连续三次将某个培训项目评为差或低于平均水平，那么凯伦就不会再推荐高管去参加该培训了。 当某高管受训完毕返回公司后，凯伦会评估此次培训给其个人及公司带来的价值。她会要求每个受训人员填一份两页的表格，回答诸如以下的问题： 你有多少把握能将所学东西应用到目前的工作中？ 你认为学习资料所涵盖的内容能在多大程度上帮助你改进绩效？ 你认为此次培训对你日后在公司的工作有多大帮助？ 人力资源部通常不会对培训效果进行正式跟踪，也不会强求受训人员把所学应用到工作中。要是这些人还想让别人也参加同样的课程，那么他们也得自己去和同事、下属沟通。 5年前，赞德公司的高管中每年只有10人参加大学或研究机构举办的培训。但之后，高层培训逐渐普及，过去3年中，公司平均每年都会资助20个经理参加培训。注意到这一趋势后，凯伦便开始主动考虑领导力发展方面的培训。就在此时，两家商学院的管理人员找到她，表示愿意为赞德公司的高管设计专门的培训课。昨天她就是去与其中一家商学院洽淡培训事宜。 凯伦对高管定制课程越是了解，就越是喜欢这种方式。她的计划是每年进行两次培训，每次包括两个为期6天的课程，两次课程间隔一个月。她已经得到了好几位商学院教务人员的初步许诺，他们答应帮助赞德公司的高管人员设计课程、开发材料，以及担任课堂建导师。凯伦希望该项目最终能为赞德企业大学的建立打下基石。 凯伦在做定制课程的项目预算时，估计每位学员的学费在12,000美元左右，比赞德送一个经理去大学读课程便宜，后者的学费平均为15,000到20,000美元。不过，特设课程的总体成本要高出许多，因为该项目计划培训赞德在世界各地的40到50名高管。这也就是为什么凯伦来年的预算会高达650,000美元的原因，这一数额是今年预算的两倍。 筛选可能 凯伦盯着桌上的空白稿纸发愣。她希望自己能有份计划来回应戴夫，可是此刻她脑中全是问题 越来越多的问题。 如果戴夫不愿意让步，是否有必要将各部门的头儿卷入这件事情？她能否运用拉式战略，即直接诉求于这些高管，让他们自己要求更多的培训机会？他们愿意支持她吗？还是会像卡洛斯警告的那样，把她看成争夺有限资源的对手？还有，把他们扯进来就能够说服戴夫吗？会不会让他觉得她在做最后挣扎，到头来反而弄巧成拙？凯伦的思绪跳跃式地前进着。她开始考虑卡洛斯提到的备选方案。此时她是否应该放弃她的定制培训计划？ 凯伦一抬头，看见秘书正端着咖啡和一盒饼干站在门外。已经5点多了。我在想你今天晚上大概没时间吃晚饭了，说不定连明天的早饭也省了。特蕾西一边说一边把咖啡和饼干放在了凯伦的桌上。 谢谢，凯伦说，你看透我的心思了，要是我现在也能看透戴夫的心思就好了。 凯伦该怎样推进她的高管人员培训项目呢？ 5位专家各抒己见 凯伦需要把领导能力发展和经济效益联系起来 伯内特 (Susan Burnett) 杰普公司(The Gap Inc.)员工发展和组织效率副总裁，曾在惠普公司担任相同职位。 如果凯伦 巴顿希望赞德公司在培训上的投资收到回报的话，她就需要把领导能力发展和经济效益联系起来。首先，她应该了解公司的战略，并弄清高管培训将如何帮助CEO杰克 斯托克顿和他的团队更快地实现战略目标。其次，她必须和部门经理沟通，了解哪些培训是有用的，哪些是无用的，哪些根本就是被遗忘了的。 然后，凯伦应该和杰克谈一次，但不要讨论预算问题，以免被人当做越级汇报，毕竟她的顶头上司是戴夫 帕默。她要说服杰克将高管的培训发展视做推动变革的引擎。他们应该谈谈公司高管现有的和未来所需具备的领导才能。杰克认为他的团队是行业中最有竞争力的吗？赞德公司比竞争对手有更多的后备领导人才吗？如果不是，那又是为什么呢？如果谈得成功，杰克不仅应该成为凯伦的同盟，而且应该成为项目的后盾。 最后，凯伦还必须明确该项目的重点和衡量标准。培养杰克所需的领导人才是这个项目的宗旨，凯伦可以用他的三管齐下战略作为项目的框架，根据从高管那里收集到的信息来指导课程的重点和内容设计，并参考戴夫的商业衡量指标来计算项目的投资回报。 例如，凯伦可以关注如何促进普瑞米公司和赞德公司之间的整合。我在康柏惠普并购案中的经历告诉我：实施高管培训可以从多方面促进兼并的成功。我的团队当时关注的是合并后如何加快管理团队的融合，为此我们实施了一个快速启动计划。新惠普全球的17,000个团队中，有98%完成了快速启动，这种就运营过程达成的共识对新公司的文化起到了有力支撑，使各团队达到甚至超过了兼并所要求的费用节省目标。如何衡量投资回报率(ROI)?这些团队也有自己的一套标准，即将更快实现生产力目标视为一种关键性的收益。 高管人员培训的宗旨不是创立大学，或是培养一批优秀的演说家，而是要引进新知识、新做法、新思想来应对日常经营的挑战。如果赞德公司想在各业务单位之间建立更紧密的联系，而这些部门之间又因为关系不合或者职责重叠让客户深感困惑，那么有谁能比部门经理更好地解决这个问题呢？应该让行业和学术专家辅助你的高管人员集思广益，迎接挑战。不过，请务必确保目标明确，衡量标准可行。相信我，来报名参加课程的高管一定会踏破门槛的。 我个人更倾向于定制化培训，因为相比外部课程来，它的回报更容易衡量。这并不意味着外部专家和课程没有价值，只是说，这些价值只有在符合公司需求时方能体现。据高层管理人员发展协会(Executive Development Associates)的研究，定制化课程是高管培训项目中增长最快的部分，这点并不让人意外，如今的高管不会再花上五天或十天时间去上课，结果却只获得一两天的价值了。 制订出一个培训项目后，凯伦接下来还要给它包装，并进行兜售。如果她做得对路，那么课程重点和计划其实是在很多高管的帮助下制订的。这样一来，向戴夫推销她的项目也会容易一些。凯伦应该指出，她这么做是为了培养推动企业发展的关键动力，她已经清楚地算出了该项目的投资回报率，而且这个项目有助于戴夫更好地回应CEO的要求。另外，凯伦不应该单刀赴会以决生死。她应该带上支持她的那些高管们，让他们现身说法。没有人比他们能够更好地阐明个人发展对企业发展的关键作用了。有了他们的支持，凯伦扭转目前的被动局面也就指日可待了。 让我感到奇怪的是，赞德公司如今已是危机当前，凯伦却找不到理由反驳戴夫的论点。 莫里森 (Mike Morrison) 退休前曾任洛杉矶的丰田大学副校长。 我和凯伦的想法不一样，我不认为戴夫驳回她的预算申请有什么不合理，戴夫以前参加过高管培训，他有发言权。而且他问的问题是对的，员工培训的成本的确很高，而收益却很难衡量。 但让我感到奇怪的是，赞德公司如今已是危机当前，凯伦却找不到理由反驳戴夫的论点。面对衰退，赞德公司的管理者必须制定出新的战略才有可能生存下去；他们必须设法从收购普瑞米公司的举措中获益；此外，该公司的文化还要能够包容另一家公司的文化渗透。这些迫切的需求都为凯伦的预算增加请求提供了有说服力的论据。说到底，赞德公司要想更上一层楼，就必须先学习。 1998年，在加快实现公司全球化以及知识带来行动力的呼声中，丰田大学成立。我们当时并未面对危机，只是觉得如果我们员工的知识不能经常更新，技能不是持续进步，也不经常交流分享经验，那我们的公司就无法应对全球化带来的挑战。因此，丰田投资了5,000万美元成立了企业大学来优先开发人力资源。凯伦也应该对培训项目做同样的定位，视其为赞德公司改善业绩的必要条件和前提。 为此，凯伦必须首先向戴夫提供确凿的证据，证明她的项目能够提高公司的竞争力，或者增加利润。以我的经验来看，这并非不可能。在丰田大学，我就摒弃了那种通识教育，而专注于以结果为导向的教育方式，将结果衡量指标融入了课程设计之中。从一开始，我们就讲求实际地确定了该如何反映每个培训项目的预期回报 可能是技能转化，也可能是投资回报。例如，2002年我们和17家雷克萨斯(Lexus)经销商合作实施了一个试点项目，证明了如果他们愿意投资培训一线员工，就可以赚取更多的利润。因此，2003年，有更多的经销商参加了这个项目。 其次，赞德公司的人力资源团队必须根据各个业务部门的特定需求来协调培训项目。在丰田大学，我们把所有的高管人员和他们领导的部门当做主要的内部客户，而我们则充当顾问的角色，尽力满足他们的业务需求。这并不一定要给他们上课，而且即使需要上课，我们也不仅仅是像大学那样设计课程。由于在整个部门吸收消化课程的内容之前，培训效果无法立竿见影地反映到财务数据上，所以我们都是在实际工作中边做边检验其效果，以此确保新的技能确实在工作中得以应用。 最后，外部培训和定制培训并不冲突，凯伦没必要非得两者择一，具体情况应具体对待。在丰田，如果我们想灌输自己的企业文化 比如我们的愿景、目标、价值观或实践 那么我们更倾向于自己设计课程；而当我们的门的是跟上业务发展的新理念，就会选择外部课程。通常我们都是将两者结合起来。比如我们有两个核心的领导力发展项目主要依赖的是外部讲师，但是我们也根据自己的需要对这两个项目进行了特别设计。 凯伦必须让戴夫相信，她是打算将高管培训当作一项业务来经营的。她应该与一些高管一起讨论并制定出明确了来年回报的高管培训提案。如果凯伦能记住她的挑战不在于推销高管培训项目，而是证明高管培训能够改善公司业绩，那么她的上作就做到位了。 能否将培训当作一种解决方案？对此凯伦要特别慎重。因为商业问题很少是仅凭培训就能解决的。 欧文斯 (Dayid Owens) 博士伦(Bausch amp; Lomb)公司大学的首席知识官兼副总裁，该校位于美国纽约州罗切斯特市。 要给高管培训项目争取更多预算，凯伦不妨引用翰威特咨询公司、盖洛普和其他一些机构的研究成果来说服戴夫，因为它们的报告大多显示了高管教育、管理绩效和股东价值之间的密切联系。但是，单单靠这些研究报告是不太可能打动戴夫的。 如果凯伦能够向戴夫证明，赞德公司和普瑞米公司的高管缺乏整合两家组织和实施三管齐下战略的能力，那么她就占据了主动权。由于凯伦没有太多时间，所以她必须依靠自己对公司业务及公司高管的了解来据理力争。不幸的是，很多公司的人力资源部对这两方面都缺乏深刻认识，凯伦可能也会遇到这个挑战。 同时，能否将培训当作一种解决方案？对此凯伦要特别慎重。因为商业问题很少是仅凭培训就能解决的，而且，她也应该确切指出培训的贡献。例如，如果赞德公司现在要解决的是知识共享问题，那么光靠一个培训项目是不行的。在这种情况下，凯伦应该做的是研究公司如何通过工作辅助工具库、最佳实践分享、知识社区等来帮助管理者们利用他人的专业知识。 如果凯伦确信高管培训势在必行，那么她应该将执行公司战略所需的技巧和核心管理人员的现有能力做个比较。如果人力资源团队能定期评估公司的管理人才（这项任务几乎没有哪个部门可以做好），那么凯伦就可以根据这些信息来确定哪些人需要培训。如果企业新战略提出了增强创新能力的要求，令一些骨干人员感觉力不从心，那么凯伦就可以通过定制培训计划来迅速提高他们的能力。 我担心凯伦有些过于倚重课堂培训了，众所周知，这是一种低效的学习方式。把环境，放在一个刻意而为的教室环境中，这样培训不仅价格昂贵，而且将课堂知识转化为工作技能的可能性也极低。在我看来，凯伦与其偶尔将管理者们放到课堂里去共享信息，还不如为他们的职业生涯设计一些指导性的经历，像轮岗、延伸性任务、教练或导师指导，或实战学习，这些都比课堂教学能够更好地训练管理者的技能。 一旦凯伦理顺了实施培训项目的理由，确定了合适的人选，并选定了正确的教学方法，她就可以关注定制课程还是课程外包的问题了。我认为她选择开发一个定制化培训项目的决策是正确的。虽然管理者都有去名牌大学学习的虚荣心，但是让公司内部和外部挑选来的专家来开展内部培训的成本效益更高。这使参与者们不仅专注于公司的具体问题，而且能从若干外部视角的启发中受益。 最后，凯伦必须找到一个比现行的问卷调查更有效的方法来测评其项目的有效性。我认为，追踪培训项目和商业成果之间的因果关系几乎是不可能的，因为这当中的干扰因素太多。事实上，凯伦应该根据被戴夫认可为成功标志的指标来制订培训效果承诺书计划。例如，如果公司扭转了销售滑坡现象，那么这一转变在多大程度上得益于培训的成果？如果凯伦和戴夫不能在衡量指标上达成一致，我可以以我的个人经验向凯伦保证，她除了收拾东西走人之外，别无选择。 杰克应该让人力资源总监直接向他汇报工作。 诺埃尔 (Noel M. Tichy) 美因密歇根大学罗斯商学院管理与运营学教授，以及该院全球商务合作处主任，该院位于安阿伯市。 凯伦得给自己找一个新老板。我这么说不是指责戴夫，而是因为杰克的领导方式。杰克应该让人力资源总监直接向他汇报工作，优秀的公司都这么做的，因为优秀的CEO们 像通用电气的杰夫 伊梅尔特、3M公司的吉姆 麦克纳尼和诺基亚的约尔马 奥利拉 都把领导力发展作为他们的首要任务。CEO和人力资源总监之间的间隔只要多了一层（就像杰克现在设置的那样），就肯定会产生类似凯伦面临的问题。 让杰克马上改变是不可能的，凯伦现在应该将其项目置于一个更为宏大的战略背景中，这样她才能拿到资助，更重要的是，才能确保该项目对公司发展产生影响。凯伦应该设法让杰克和戴夫亲自参与领导者培训工作，因为这些领导者不仅代表了公司各层级的实力，而且还可能是他们未来的接班人。20世纪80年代中期，当我受雇于GE前CEO杰克 韦尔奇，负责该公司的领导力发展计划时，我头一件事就是完善了通用公司的领导供给管道，当时，韦尔奇和副总裁拉里 博西迪都出了一份力。 凯伦在游说她的领导力发展项目时，应该遵循以下方针。就我的经验来看，它们非常管用： 记住80-20发展规律。高管人员的发展有80%得益于工作实践和生活经验，只有20%来自正规培训。所以凯伦不应该执迷于课堂培训项目。 遵循80-20定位规则。正规培训项目中有80%是在业务单位层面上进行的，只有20%是在公司层面进行的。凯伦应该为各高管人员的职业发展划分阶段，明确各阶段的挑战，以及公司可用的协助手段，比如委派任务和调动岗位等，以此来帮助高管人员积累经验。 采用行动学习法。我可以非常骄傲地说，在GE的领导力发展项目中我没用过一个案例分析，我的方法是组织高管团队进行实地和现场学习。比如让他们到亚洲寻找合资伙伴，而这本身就是培训项目的一部分，他们的报告也直接递交给韦尔奇。 寻找适合教学的时间。凯伦必须弄清楚课堂培训在什么时候才能发挥最大效用。例如，正规的课堂教学通常对那些初为领导，尚未养成不良管理习惯的员工很有裨益。但是这些培训课程不该是可上可不上的，而是应该融入继任规划当中。 领导者必须带接班人。我一直坚信用教授和顾问来培养领导者是最不恰当的。你会请一个顾问来把你的价值观传授给你的孩子吗？如果不会，那为什么要在公司里这样做呢？ 为CEO制定衡量投资回报率的标准。凯伦必须让杰克和她一起对发展项目的投资回报率负责，她可以运用以下计算框架： 学费 工资 旅行及住宿成本 离开工作岗位的机会成本损失（最优估计）总成本（平均每个参加者） 两年间领导力增加的净现值 两年间团队技能增加的净现值 两年间商业才干增加的净现值 项目的总财务回报（每个参与者的部分） 这不仅是一个帮助CEO计算投资回报率的绝妙方法，而且在和CEO们工作了25年之后，我敢说它还能在组织内部培养起正确的思维模式。 如果凯伦最后还是没能说服杰克，那么她不如给自己找一个新老板 跳槽也未尝不是个选择。 人力资源部为组织提供的应当是适应业务发展需求的解决方案 ，而非打孔的工具 张国维 葛兰素史克（中国）投资有限公司副总裁兼人力资源总监。 本案例所描述的情形在我身边尤为常见。我的一些人力资源同行往往会抱怨，当公司经营陷入困境时，自己提交的预算（尤其是培训预算）总是最先被砍掉的。这使得他们一致认为，公司高管层仅仅是在口头上承认人力资源管理的重要性，而到了关键时刻就会见利忘义。 人力资源部的预算削减原因与其他部门有共同之处（比如公司面临运营危机等），但也有不同之处，比如： 1.思维方式的问题。事实上，人力资源部十分愿意成为公司高管层和业务部门的战略伙伴，但是由于思维方式不同，它们很难找到共同系统和工具。而人力资源工作人员往往擅长于不同的人力资源职能系统、工具的开发和应用，他们的思维方式是从系统工具到组织结构，然后再与企业战略联系起来。这两种反向的思维方式必然导致双方话不投机。举个生活中的例子，提供打孔服务的小广告中仅需标明打孔的价格和联系电话即可，完全没必要说明自己使用的是什么打孔工具或钻头。因为打广告者清楚，客户需要的服务是为其房屋打孔，他们并不在乎工具或钻头。同理，公司业务部门需要人力资源部为其业务带来增加值，或提供解决问题的方案，而非人力资源系统或培训项目本身。 2.缺乏产品意识，注重投入过程而非结果。一般而言，人力资源部具有对组织实施管理和为组织提供服务两大职能。然而很多时候，人力资源部往往会淡化服务职能，而将其与管理职能混淆在一起，致使其服务缺乏产品意识。当人力资源部根本不愁卖不出自己的产品时，它们便忽略了客户的真正需求，具体表现为注重投入和过程，而非结果。案例中的凯伦关注的就是高管培训计划的投入，如选择著名的商学院或顾问公司等，她个人的最终目的是把这个项目当成建立赞德企业大学的基石；但是她忽视了结果 即培训将为赞德公司的业务带来多少短期或长期的价值。即使凯伦手中掌握了学员的满意度评估，那也仅仅是对教育计划的投入以及过程的衡量，根本无法说明其价值和成效究竟有多大。如果赞德公司人力资源部的培训项目是由业务部门直接付费，且可以自由选择是否购买，那就会迫使凯伦产生较强的服务意识，并始终关注业务部门的实际需求。很多公司都曾经轰轰烈烈地成立过各自的企业大学，但当企业遇到资金压力，要求这些大学对外经营收费后，它们便纷纷打烊、所剩无几了。显然，这种计划体制下配给的产品一旦变为市场化产品，便会出现很强的不适应症。现在凯伦便是遇到了客户不愿意买单的情况。 3.自身的信誉与高层的高度信任。预算审批是企业的一项重要授权。被授权方能取得多少授权，取决于其自身的专业能力、以往积累的信誉及其与上级之间的信任程度。在本案例中，问题的关键似乎在于凯伦能否拿出可以证明其培训计划价值的数据，以再次夺回预算。然而我认为表面的数学问题，实质上反映出的却是凯伦自身的信誉以及戴夫对她的信任问题。戴夫要求凯伦以数据说话，或许就是因为他知道凯伦很难拿出具有说服力的证据。实际上，并不是所有的培训项目（尤其是新项目）都可以拿出衡量其结果的评估数据的，因为新项目需要历史数据作为比较衡量的基础。戴夫在没有数据的情况下能否批准凯伦提出的预算（是否购买服务），完全取决于其对凯伦以及高管培训计划的信任程度。 作为凯伦的同行，我十分理解她的处境与感受。虽然没有能够马上解决问题的锦囊妙计，但我还是希望能够分享一些我个人的建议。假如我是凯伦，我会暂时将高管培训计划的预算问题放下（即放下手中的钻头），并且采取以下行动： 第一，尝试着真正理解公司目前所面临的各种挑战，明白什么是让戴夫最头痛的3个问题。 第二，将戴夫最头痛的3个问题转换成人力资源管理的问题，用自己的专业知识和资源来制订解决方案和行动计划。 第三，与不同的业务部门讨论自己的解决方案和行动计划，并加以完善，然后提交给戴夫。以我理解你的问题，并愿意提供解决方案为主题与戴夫约个时间进行讨论。我相信在讨论中，凯伦一定会见到戴夫微笑的面孔。 记住