浙江平安常青树案例谈新人留存的新模式.doc

浙江平安常青树案例谈新人留存的新模式太平人寿一、导语截止4月底，浙江分公司12年个险累计标保4492万，同比增长36%，年度保费排名系统第8。但是我司人力不足千人，标保系统排名接近的如北京、黑龙江、辽宁等兄弟机构的人力均是我司的两倍以上。我司面临着业绩成长与人力发展严重不协调的状况，存在后续发力不足的隐患。以往我司产品项目推动与人力组织发展都是分开、独立行走，鉴于我司日渐成熟的产品项目运作的条件，及对平安浙江分公司常青树上市规划、实际效果调研，本报告试探讨通过产品项目推动来弥补我司人力发展不足的现状，建立提升新人留存率的新模式。二、浙江分公司发展现状(一)人力发展停滞不前浙江分公司自09年起人力从月均1149人，到10年1134人、11年的973人，到12年4月月均948人，人力逐年呈下滑态势。纵观浙分一年的人力曲线，一般在经过4、5月人力倍增之后，6月人力会达成高点，但之后人员脱落较多，新人留存率不高，导致人力又一路下滑。看三转率（图1），浙分仅在开业初及08年两年三转率高于系统水平，其余年份均低于系统平均值，浙分新人三转问题严峻。再看6个月留存率（图2），自09年开始浙分6个月留存率便低于系统平均水平，且差距呈扩大的趋势。6个月留存率不断下滑，已成浙分人力发展的制约因素。（二）新人留存的创新举措具有局限性面对新人增进来却上不了岗的困境，浙分深刻分析新人难上岗，难转正、难留存的原因，结合系统中关于新人留存问题的分享，在11年11月份开展了新人联谊会，制作了新人联谊会的操作手册。主要的目的是解决新人从业的困惑，其次能得到获得新人亲朋好友支持，获得准主顾名单，提高主管对新人关注度的目的。但是新人联谊会有其局限性。第一、新人联谊会服务的对象是刚入司的新人（1-2个月左右），且对入司新人只有一次参与该活动的资格，对新人6个月留存、12个月留存的作用有限；第二、该活动仅能促使主管短时间对新人的关注，并未建立主管长时间关注新人、辅导新人的有效机制；第三、新人联谊会热闹氛围仅能维持亲朋好友情感上短暂的促动，亲人的长久支持建立在新人综合能力提升及薪资水平提升的基础之上。所以在新人留存的问题上，不能仅仅靠一次的活动达成，而需要依靠长期的运作模式，建立主管对新人长期关注的有效机制，固化辅导、陪访的模式，提升新人专业技能，增加新人的活动量及销售成功率，增强新人从业信心，进而得到亲人的支持、认可及社会的认同，达到提升新人的留存率的目的。03-12年三个月转正率（图1）03-12年六个月留存率（图2）（三）产品推广与组织发展断裂运作去年金悦人生4月26日上市，正值公司兴组织发展之际，我司在金悦的推动与组织发展上分头展开，两者分割推动，无法确保人员活动率，间接影响增员及人员留存。从2011年4月份的日报表及4月报表看，金悦人生首卖日仅8%活动率、首周仅24%；4月整体活动率偏低，5000/4件率也仅8.9%；4月上岗55人，却脱落61人，脱落率6.1%，大于增员率。我司近几年在“人力倍增季”后人力仅呈现短时间的增长，之后人力脱落较严重，新人的三转率一直偏低，同时新人6个月的留存率也一直困扰浙分的人力发展。虽进行了一些活动项目运作提高新人上岗率，但对新人长期留存仍有局限性。特别是在4-5月、7-8月大力发展组织人力，产品推动在这几个月份显得较为苍白，业务平台极为不稳。如何打破就产品而运作产品，就人力而运作人力的单一项目推动的魔咒？我们是否可以以一款产品为突破口发展人力、促进新人留存，也许我们可以从平安的案例中抽出些头绪来。三、浙江平安常青树推动规划及成果调研平安今年4月份推出健康险常青树组合（鑫盛12+附加重疾），提出“健康升级 助力发展”的产品推动策略。（注：文章中浙江平安不含温州、绍兴两地区）（一）常青树产品上市规划产品定位清晰：平安浙分借机增员季，整合所有资源，把握新品上市，明确定位“为人力发展服务”，有效结合人力发展各项措施，主要侧重提升新人活动率和收入，提升主管管理收入两个方面。产品推动对象明确：紧紧围绕新人和增员主体两个销售群体推动，有的放矢。激励方案侧重点突出：平安围绕两大主体对象，激励方案的关注点也不同：（1）个体的激励：平安不以实物为奖励，直接以现金方式加佣，对业务员来说，奖励更直观，可自由支配奖金；对公司来说，减少选购实物礼品的时间和人力，更省力。（2）团队费用激励：4月份常青树四大激励方案（常青树售卖日活动率案、主管新人“常青树”活动率案、常青树高额保单支持案、营业区经理常青树活动率对抗赛），导向活动率和件均两项基础指标，对主管增强新人辅导政策的有效实施具有较大的意义。产品推动与组织发展挂钩：通过新产品销售利益宣导打通增员意愿线；通过新品新人高佣金，落实新人生产线。（二）常青树产品推动规划的亮点1、产品定位与组织发展目标保持一致结合浙江平安2011年9月正式明确“以人力发展带动保费成长”的发展方向，提出“二率齐飞”的人力发展目标，此次健康保障产品鑫盛的升级改变鑫盛固有定位，提出为“人力发展服务”的宗旨，稳定高活动率、稳定业务平台为人力保驾护航。保障产品销售成功率高、常青树高佣金、及各项产品项目资源推动支持提升新人活动率及收入；增加主管辅导新人销售该产品后获得高利益的宣导，保证了新人的技能转正，进而提升新人活动率。2、产品推动人群与组织发展策略紧密结合浙江平安提出“二率齐飞、三线循环”的人力发展目标和策略，其中“三线循环”中的“三线”指的是意愿线、增员线和新人生产线。12年浙江平安人力发展面临的主要课题是“打开主管和晋升为主线的意愿线、深入运作季度大循环月度两循环的增员线、落实新人开单点、组训责任制的、持续改善新人留存状况的新人生产线”，结合组织发展目前面临的课题，产品推动侧重增员主体和新人两大主体。针对增员主体，产品推动方案顺利打通增员意愿线，促进增员线的活跃运作；常青树的高间接佣金促使增员主体加大对新人基础保障产品技能的辅导，促进新人技能转正，保证新人生产线各阶段的活动率及三转指标的达成。针对新人层级，产品推动能有效提高新人收入，提升新人的留存率，从而保证了新人生产线各项指标的达成。（三）常青树产品推动的效果分析 1、常青树活动率、新人活动率基本达成预期目标4月上市月制定活动率推动目标：主管100%活动率，常青树30%活动率，带动70%实动人力、60%新人活动率。.实际达成：4月首卖日常青树活动率目标15%，实绩18%，新人活动率目标15%，实绩29%；首周新人活动率目标30%，实绩35%；半月常青树活动率25%，新人活动率目标45%，实绩41%；第三周常青树活动率目标30%，实绩32%，新人活动率目标60%，实绩59%；4月全月常青树承保达成1300万；占27%，成为第二大产品。整体常青树活动率32%，实动人力64%，新人4月活动率59%，基本达成预期目标。2、浙江平安4月基本稳定人力平台4月计划人力平台9502人，增员648人，脱落671人，实际人力9459人，基本稳定人力平台；（据同业信息，截止5月17日，增员298人，脱落103人）从短期来看，产品推动人力的效果还不是那么明显，但还是给我们提供了产品推动与人力发展结合发展的新思路。四、对浙分新人留存的思考新人留存的根本还是在收入水平上，如何提高新人的收入水平，提升新人的业务能力，这可以通过多个途径来实现：优化产品、优质服务、树立品牌在此我们结合浙江平安常青树产品推动的思路，来探讨如何就产品推动来提升新人留存率。（一）产品推动基本要素首先至关重要的是选择或开发一款最能体现新人层级销售利益的产品。选择保障型产品的意义有三：第一、保障产品销售基础是寿险功能讲解，有利于新人树立正确的行业价值观，达到“观念转正”。加上保障型产品轻收益重保障，无须过多注重分红收益，能减少新人因销售技能的欠缺而导致销售误导的情况的产生。第二、保障产品NBEV MARGIN 高，相对其他产品的佣金比例也较高，促进新人“佣金转正”；第三、保障产品销售难度低，通过多次成功销售能提升新人信心和技能，达到“技能转正”。其次，要明确该款产品的开发目的，即提高新人留存率为根本目的，所以给产品一个明确的定位是必不可少的。借鉴平安常青树，我们把产品定位为确保新人留存的工具，主要作用和目标是提升新人活动率和收入，提升主管管理收入。产品注重新人活动率是因为只有活动率有保证，新人收入才会有保证，从而能确保新人留存，又因为保障产品最显寿险的功能意义，新人销售无障碍，产品销售难度低，又能更好地保障了新人的活动率。其次通过产品提升主管管理收入，对主管的收入起到四两拨千斤的作用，会使主管更重视产品销售逻辑开发，加强对新人的辅导力度，新人间接受益，从而确保新人留存。再次，要明确产品核心销售人群。既然是为新人留存而设定的产品，核心销售人群当仁不让的应该是新人，同时作为新人辅导人的主管也应该兼顾起来。所以该产品的核心人群为新人和新人主管两大销售人群。那么我们的产品推动策略就围绕“新人层级”和新人主管两大销售主体推动。针对新人层级，要强化新人训练，把该产品纳入制式化课程；进行产品利益宣导和认知沟通、早夕会技能强化辅导、主顾开拓训练及活动量管控。针对主管人群，则要通过激励方案，引导带头出单，提升件均，并通过辅导激励方案强化对新人的销售辅导。选定产品、明确产品定位、确定核心销售人群是“产品促留存”的基本要素，那接下来要做的就是整合产品推广的资源与组织发展的费用，绳扭成一股，力使往一处，高效整合资源，达到人力与业务同成长的双重目的。（二）产品推动的可行性方案假设我们选定一款健康保障型产品，如选择康颐金生组合。我们把该产品设定为“为新人留存服务”的专属产品。为新人留存所做的一系列产品运作取名为“康颐伴你成长计划”。下面就这个计划探讨下产品推动带动新人留存的可行性方案。首先强化新人培训，把产品列入制式化课程，通关演练，传授与时俱进的销售逻辑。具体可由教育培训部负责课程开发与传授。对主管进行产品宣导、认知沟通，要求主管在早夕会强化对新人技能的辅导。对主管辅导新人力度的管控，则可以通过考核新人活动率指标来体现，设定奖罚制度。其次，活动率是新人留存的生命线，要把产品活动率落实到各时段，制定产品推动目标，活动率目标及件均目标。以往我司仅把保障产品看作稳固活动率的工具，虽把保障产品作为新人入司培训的重点产品，但并没有就一款保障产品，明确新人的活动率及件均目标。因此，制定该产品的新人活动率指标，把产品活动率指标落实到每个节点，如首活、二活、三活等时段性指标。目前浙分由教育培训部负责新人三转、6个月留存率等指标的考核，该产品活动率指标可结合新人留存指标，一起由专人负责追踪、发布活动率预警、制定推动新人活动率方案等。再次，各项政策的实施都要有一套激励的措施，具有明确目的导向的激励方案往往是目标达成的助推器。“康颐伴你成长计划”产品项目的激励方案同样也导向新人活动率，针对不同对象，利用不一样的方式，达到一样的目标。针对半年内新人，使其专注一款产品，提升技能且获得高首佣、高续佣，最终延长留存周期，制定首月承保该产品的兑现方案、连续三月销售该产品的兑现方案，连续六月的兑现方案；针对一年内新人，使其提高件均，拓展中高端客户群，增强行业信心，促进留存，制定该产品高额保单支持案，如：万元件，给予费用支持；每月保单前二十大业务员获“健康天使”等荣誉证书；针对主管，为达到带动开单的表率作用，制定主管“康颐”的活动率标准，结合主管的活动率，根据1年内新人该产品活动人力给予相应费用支持。针对团队，为加强主管对新人的辅导及陪访，提升新人技能，增加新人对主管的亲近感，促使新人留存，根据营业部新人该产品活动率达标程度，给予营业部相应费用支持。然后，有效的主顾开拓活动是新人留存的有利抓手。主顾开拓活动的有效展开，有利于对新人活动量的管控。总分公开发以健康天地为主要内容的客服报，以此类载体的主拓模式考核新人征订量，每位新人必须达到一定的征订量，当新人达到不同等级的FYP，再对其征订的费用进行补偿；要树立典范，如送报送出的业务精英的事例宣导，策划健康讲座类的主顾开拓活动，礼品工具支持等。各项活动的工作都需要量化到每个责任人，如设立树立典范的次数，主管开拓活动的场次，礼品工具的征订量等考核指标。最后，组织发展费用同样也可以推动新人产品销售。主管增员有奖励，同时新人有康颐开单，增员人同样也有奖励，这样让增员主体享受直接增员利益的同时，康颐也增强了增员人的增员动力，也有利于增加陪访量，促进新人技能提升。“康颐伴你成长计划”产品推动伴随新人每个阶段，要达到新人留存，需要固化推动的模式，长期的推动。使新人专注一款产品，严格的活动率指标考核，固定长期推动激励方案，持续支持主顾开拓活动平台等，形成产品推动的模式，才能促留存，提升留存。