建立规范的管理标准体系整合制度与企业文化构建核心竞争力.doc

建立规范的管理标准体系 整合制度与企业文化 构建核心竞争力公司推行“企业管理标准体系”工作回眸、展望李 萌摘要：对企业标准体系与质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系、测量管理体系等一系列管理体系关系的分析，引入标准化系列标准，进行了管理标准体系的创新，实现标准化体系与多体系的有效整合，建立公司管理标准体系，总结了企业建立企业标准体系的成功经验。利用企业文化同心圆学说，分析企业规章制度与企业文化的关系，提出通过制度与文化的合力,构建企业的核心竞争力的设想。主题词：规章制度 管理体系 标准化 整合 企业文化企业管理的标准化，标准是创新的载体，又是一个推动，标准化工作是创新很好的一个平台。采用先进的国际标准和国家标准，是我国的一项重大技术经济政策。企业标准体系是促进企业内的标准组成达到科学合理、完整有序的基础。有了企业标准体系，就有了一个眉目清晰的整体性标准化工作蓝图，它使我们对企业的标准构成以及相互之间的内在联系一目了然。企业文化演进是渐进式的，制度的演进是跳跃式的，但二者同处于一个过程中，从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升，企业管理正是在这种交互上升中不断优化，日臻完美。而这种交互是以制度建设为推动力的。 企业标准化的理论基础和实施标准化的意义在如今企业管理领域中经常可以听到使用标准、品牌、产品、文化来评价企业的“级别”说法，比如：一流的企业卖标准，二流的企业卖品牌，三流的企业卖产品，四流的企业卖苦力一流的企业制造标准，二流的企业制造品牌，三流的企业制造产品，四流的企业输出劳务一流的公司做标准，二流的公司做研发，三流的公司卖产品，四流的公司做项目，五流的公司做服务一流的企业靠文化，二流的企业靠战略，三流的企业靠产品，四流的企业靠资源一流企业做文化,二流企业做品牌,三流企业做项目一流的企业靠文化，二流的企业靠机制，三流的企业靠人才 。且不评说这样的评价是否是放之四海而准的真理，但可以从中悟出，文化建设、企业管理标准化已成为一个企业战略发展的一个方向。公司处在一个情况更为复杂、变化更加快速的外部环境之中，面临内部进行体制改革、机制转换的挑战，从企业法项下的体制转变到公司法项下的体制，建设完善的法人治理结构，需要提高企业可持续发展和抵御经营风险的能力，在建立完整的法人治理结构之后，企业各项规章制度也面临在新的治理体制下的调整工作，这些因素都对企业规章制度建设提出了更高的要求。规章制度建设是企业基础管理工作的重点，但是也是管理的难点，如何在原有的规章制度体制下，众多管理体系共存的态势下，建立起能够应对风险、防范风险、内在有机联系的系统，是决定新型制度体系建设的关键。企业规章制度, 又称企业管理规范，又可以称之为标准，是企业管理中各种管理条例、章程、制度、标准、办法、守则等的总称。它是用文字形式规定管理活动的内容、程序和方法，是管理人员的行为规范和准则。规章制度虽然是以一个个管理制度、管理标准单体的形式存在，但是，从企业整体角度来看，规章制度的集合是一个内在有机联系的系统。企业管理的标准化、规范化是适合我国国情正在蓬勃发展的科学管理方法，对改变企业的经验管理方式有其显著的作用。公司建章建制就是企业标准化工作的一部分，因此，我们首先明白规章制度与标准、标准化的关系，从而找到我们工作的理论依据。在GB/T 15496-2003企业标准体系要求标准中，虽然没有给出管理制度的定义，但在条款中将管理标准与管理制度视同为同一概念下的两种名称，没有概念上的区别。我们按照标准化标准中对于管理标准的定义，以及在企业规章制度建设的习惯，保留了管理标准、管理制度两种类型文件的格局，由一个个管理标准、管理制度共同构建公司的管理规章制度体系，并引入GB/T 15498-2003企业标准体系 管理标准和工作标准体系标准，实施了规章制度体系的标准化的操作，即：制定标准化计划，确定组织机构；编制、发布和实施标准；跟踪评价标准的执行和修订。将管理标准和管理制度按其内在联系形成了科学有机整体，建立了公司管理标准体系。企业标准化的对象可分为“物”和“事”两大方面。所谓“物”即指产品、材料、设备和工具等而言；所谓“事”即指事物的处理方法、工作程序等。实行企业标准化管理，就是按照客观规律的要求，运用标准化的方法，将企业生产经营活动中经常重复出现的各种“物”和“事”，用标准的形式固定下来，作为指导企业生产经营活动的准则，并在实践中加以贯彻执行。有关“物”的标准称技术标准，有关“事”的标准即称管理标准。由此可见，企业标准化包括技术标准、管理标准。技术标准是企业标准的主体，管理标准除了提高企业管理的效率和水平之外还是实现技术标准的重要保证。一个企业如果只有技术标准，而不建立相应的管理标准，那么技术标准也就不能有效地贯彻。 同时，无论是“物”、“事”都要由“人”去做，因此还要制订实施工作标准。通过工作标准的实施去促进监督技术标准、管理标准认真实施。管理标准体系应该是以技术标准为中心，由管理标准和工作标准为保障的体系。如今公司建立起来的管理标准体系的建立也为为今后技术标准、工作标准完整建设总结了成功的经验。有机整合企业标准体系与管理体系，打好企业管理的基石公司自1998年开始在贯彻、实施国际管理体系标准以来，先后贯彻、实施了质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系、测量管理体系，近几年来公司也吸收、引进了当今工业发达国家的先进管理方式，导入先进管理理念和科学方法，信息系统也随着各类管理的需要在公司的各个领域遍地开花。纵观企业在管理领域的发展历程，以及现代先进的管理模式的不断进步和发展趋势，我们归纳如下的一条企业管理体系发展路线图（见图1）。图1 企业管理体系发展路线图无论ISO9000、ISO14000及OHSAS18000标准，GB/T15496 、GB/T 15497、GB/T 15498、GB/T19273企业标准体系系列国家标准，还有对于我们来说还比较陌生的GB/T19580卓越绩效评价准则，这些标准的要求都属于企业经营管理范畴，彼此有区别而又有交叉、重叠之处。公司采用ISO9000、ISO14000及OHSAS18000这些标准建立独立管理体系，如果缺乏系统的调整和统筹的协调，在文件化管理中出现重叠、矛盾、遗漏，不能把公司的各项管理统筹体现，带来工作重复和管理复杂化，而且，例如财务管理体系、能源管理体系、技术管理体系、成本管理体系等重大体系，依然游离在现流行的体系之外。企业不能通过几个标准的认证就能把各项管理都搞上去。面对这一问题，我们以发展的思路提出一体化管理设想，在公司内部形成整合型的一体化管理体系，以打下坚实的企业大厦的基石，符合现代企业管理发展的必然趋势。2003年10月开始实施的GB/T15496/15497/15498/19273企业标准体系系列标准，汲取了国际标准中最新的理念，尽可能与市场经济的需要和企业实际相联系，将质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系的要求吸纳在其中。在2003版的GB/T15498企业标准体系 管理标准和工作标准体系中明确指出：GB/T19001（GB/T24001、 GB/T28001）规定的质量（环境管理、安全管理）手册、程序文件，是管理标准的一种形式，企业按照GB/ T19001（GB/T24001、 GB/T28001）规定建立形成文件的质量（环境、安全）管理体系，应充分利用已有的企业管理标准，并将质量（环境管理、安全管理）手册、程序文件纳入企业管理标准体系。这使得企业现行常用管理体系与企业标准体系的相互关系有了一个相对明确的说法。同时提出了对企业标准体系进行确认的意见，对企业标准体系评价合格的单位，可颁发A级、AA级、AAA级、AAAA级证书，同时向社会公告，且可以在企业的产品、包装、标签及说明书上明示确认合格标志。尽管这套标准也有不少尚需改进之处，但至少企业标准体系与企业其他管理体系相互间关系有了一个理论的基础。多种体系相结合，不仅体现在多种管理体系的整合上，更重要的是需要把整个企业标准化体系进行统一策划和实施，把三个管理体系融入到企业标准体系之中，使之成为企业标准体系这个有机整体的组成部分。寻找体系之间的共同点，为公司“减负”，作些切实可行的事情。同时，我们展望未来，无论我们建立何种管理体系（如财务管理体系、能源管理体系技术管理体系、信息技术体系等等），我们建立起来的企业标准体系均可提供文件化的支持；无论哪种体系的建立，该企业标准体系表中都容纳得下，并分别给出了其相应的位置。从而较好地解决了一个企业体系繁多、互不协调的问题，显现出企业标准确是各项工作的基础。从管理统筹角度看，实现了“纲举目张”。任何一个管理体系的建立，都是对企业某一领域的管理的强化、细化，认证是对外的表象和体现，是一种能力的强有力的证明。企业标准体系则是企业管理的地基，基础愈深，越牢固，则各种体系越能发挥各自的作用。基于对企业标准体系的创新思路，按照国家标准化系列标准的要求，2008年3月开始我们实施了全面梳理现有规章制度、管理标准以及综合管理体系文件、测量管理体系文件工作，经过两年来全体员工的辛勤工作，建立起了覆盖公司基础管理、经营管理、市场管理、财务管理、人力资源管理、设计和开发、工艺技术管理、资产及能源管理、物流管理、生产管理、质量管理、职业健康安全管理、环境管理、审计监察、体系评价管理、信息管理、行政及后勤管理、企业文化等19个业务系统组成的管理标准体系架构，并以业务部门为主线，以业务板块为依据，确定63个业务板块，并确定了由352个独立的管理制度和管理标准做为基本单元的管理标准体系。建立起来的企业整体管理体系模式和新型可互通的企业标准体系表，是企业整体管理的纲要，它将GB/T19001、GB/T24001和GB/T28001统一到了企业管理标准体系中，达到企业内各类管理体系的整合，为公司使用一套有序文件，适用多个体系打下了基础，使企业整体管理迈上新台阶，为实现“卓越绩效”做了必要的准备。贯彻、实施企业标准体系系列标准，从文件上统一质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系、测量管理体系，从思想上统一认识，是独具现代企业管理特色的的重大创新，也是企业管理理念、思维方式一次质的飞跃。它将全面推动企业各项管理的科学化、高效化；提升企业核心竞争力和经营业绩，真正实现企业战略构想，开创现代企业管理的新局面。解析企业规章制度与企业文化的关系加拿大学者佩格·纽豪热、佩·本德和科可·斯特姆斯伯格提出了企业文化同心圆模型, 同心圆模型包括三个同心圆：内层圆是核心，它是以国家政治方针、行业政策和企业价值观为宗旨的理念文化层面，简称“魂文化”；中层圆是保证，它是以国际惯例、行业法律法规和企业规章规范为内容的承上启下的制度文化层面，简称“法文化”；外层圆是基础，它是以市场认同为目标的产品文化、环境文化和服务文化等看得见、摸得着的形象文化层面，简称“形文化”。 企业文化“同心圆”学说如图2所示。所谓 “同心圆说”的企业文化，试图通过三个同心圆表示在企业文化的三个“文化”的互相联系，互相制约，互相促进，缺一不可的关系，最关键的是做到三位一体的关系：“魂文化”是根本，“法文化”是保证，“形文化”是基础。有“魂”无“法”，“魂文化”不能实现，“形文化”没有保证；有“法”无“魂”，“法文化”和“形文化”便没有方向。只有“魂”“法”“形”相互结合，协调发展，才能达到预期效果。图2 企业文化“同心圆”随着公司产品、生产、经营的迅速发展，我们越来越清楚地认识到企业规章制度和文化是紧密融合的，规章制度的建立使企业管理由经验管理迈入了科学管理，企业文化是管理的重要组成部分，企业文化和规章制度管理一起成为管理的两翼，企业的发展不仅需要有一系列的管理制度约束员工的行为，而且还要有企业文化在潜移默化中影响员工的行为。企业文化和规章制度是激励员工的两种有力工具，是紧密融合的，缺一不可。一为管理的软刀子，一为管理的硬刀子。而规章制度柔性化建设则使企业管理由科学管理走向了文化管理。公司规章制度具有的文化特征又反过来加深了员工对公司文化的认识。文化是脑袋，规章制度是四肢，通过脑袋指导四肢灵活运动，只有四肢灵活了，脑袋才会更加发达。一个成熟的、优秀的企业，规章制度的制定是建立在企业文化的基础上的，员工的单一行为、行动都是企业价值观的转换和表象，规章制度制定是为了将价值观转换为员工共同行为，是固化企业文化的过程。当规章制度内涵未得到员工的心理认同时，规章制度只是管理者的“约束文字”，至多只反映管理原则和规范，对员工只是外在的约束，规章制度只充当裁判员判决的规则。当规章制度内涵已被员工心理接受，并自觉遵守与维护而形成习惯时，规章制度也就凝固成为一种文化。规章制度支持文化的深入，文化支持规章制度的彻底。所以企业在制定和执行规章制度时，必须要掌控好企业文化与规章制度的匹配性。科学管理的一个特征就是规章制度的、标准化、规范化，可以说在科学管理方式下，规章制度对人的行为的规范作用发挥到了极致。不可否认，这种规章制度的完善对于促进企业发展曾经起了巨大的推动作用。然而规章制度的日趋规范使员工在工作中形成严格按照规章制度办事的原则，限制了人的主动性、积极性、创造性。同时使人与规章制度之间的对立转化为人与人，部门与部门之间的利益对立，增加了沟通成本。怎样降低沟通成本，提高员工的积极性、创造性就成为企业发展的新课题。由此企业的发展要求催生了企业文化这一新的文化管理方式。也就是说企业今天的规章制度就可能成为明天的企业文化。企业的核心竞争力来源于制度与文化的合力文化是由制度的设计和实施、经过长期的实践活动而逐步积蓄形成的。一些没有实施企业文化建设的企业却有着优良的文化、而一些制度不健全的企业却在“文化的盛宴”中死去现象体现了企业文化与企业规章制度的关系，是不是在制度与文化的合力的基础上构建企业的核心竞争力是企业长久生存、发展的主要原因之一。演义伟大的哲学家罗素的一句名言：人们之所以有道德，是因为我们头上老是悬着一柄“达摩克里斯之剑”-有效的制度！关注企业规章制度的变迁，就是关注企业文化的进步。在现实生活中，我们经常可以发现这样由制度设计缺陷带来的行为上的不合规范乃至乖张。比如，园林的设计中，设计师竭尽所能想达到“曲径通幽”的效果，但是游客却往往不买帐硬是在青青芳草上踏出一条路来！只是因为这条路是两个相邻景点之间最近、成本最低的直线距离。这些发生在现实中的活生生的例子，都可以给我们要讨论的企业规章制度对文化约束的话题一些很好的启示。也是我们一定要强调有效的制度的良苦用心。制定企业标准体系，仅仅是建立企业标准化系统的第一步，更重要的是认真实施各类标准，并在实施中不断完善标准体系，从而不断提高企业标准化系统的水平。分析研究企业规章制度与企业文化的关系、企业规章制度建设的实际意义、制度执行的法则，我们系统地认识了制度好坏、执行能力强弱的影响因素。如图3 制度执行力的影响因素所示。管理制度设计的前瞻性保持管理制度的生命力，就必须在管理制度设计时保持足够的前瞻性，确保管理制度在较长时期内适用。将有关问题看得更加透彻，入木三分，制定出具有前瞻性的管理制度，管理制度组合的系统性企业的各项管理制度形成了一个完整的管理制度体系，不应该相互独立，更不能彼此矛盾。管理制度执行的平等性管理制度面前人人平等，企业管理者要时刻警告自己，不要既是管理制度的制定者，又是管理制度的破坏者。待添加的隐藏文字内容1制度的公认性-企业的规章制度是由全体员工制定、执行的，并根据员工的意见而进行完善的，具有公开性、公共性，因而得到全体员工的一致认可。制度的公正性-对事不对人，奖罚结合体现公正。制度的进化性-制度随着企业的发展而不断进化，是通过“扬弃”、废除、借鉴、总结、归纳出来的章程。 制度的执行力-制度执行的最高境界就是没有制度。制度的执行必须坚持、坚持、坚持，让员工的行为、举动变成一种良性习惯。图3 制度执行力的影响因素分析现状，查找可能发生问题的原因，制定应对措施，这是管理标准的终极目的。针对制度及制度执行力的影响因素，在制度建设中要做好以下工作：（1）做好企业文化和企业规章制度宣传工作制度对于企业的意义在于，它建立了一个使管理者的意愿得以贯彻的有力支撑，并且在得到员工认可的前提下，使企业管理中不可避免的矛盾由人与人的对立弱化为人与制度的对立，从而可以更好地实现约束和规范员工行为，形成有自己特色的企业文化。（2）做好制度制定工作制度与文化并没有泾渭分明的一条界线，制度未被员工认同时，对员工只是一种约束，而当制度被员工认同并自觉遵守时，制度就会形成文化，这也是文化管理的根本所在。所以在制度制定过程中要把握几个原则。a.制度一定要与企业文化相符合。b.保持制度制定部门的独立性。c.制好文件。d.权限确定。e.领导重视与参与。f.维护与矫正。（2）确做好制度的整合工作制度的整合包括制度与制度的整合、制度与管理体系的整合，制度与企业文化的整合。在制度中体现文化，即在制度中体现企业的核心价值观及相关的理念，要考虑到企业文化中制度不仅仅是强制性的规定，而是一种价值导向，通过在制度中渗透管理理念，提高员工对制度的认同感，促使员工自觉遵守，从而实现制度向文化的转变，同时实现制度化管理向企业文化管理的变迁。在企业文化中体现制度，其作用在于充实企业文化，使企业文化真正变成一种管理文化。企业文化是一种全新的文化管理模式，它涉及到企业的方方面面，企业规章制度应在企业文化指导下，把管理制度与企业文化紧密结合，构成一套完整的管理体系，来管理企业各项日常工作。这样的企业管理才能称之为文化管理。（3）做好制度的改进、完善工作在企业文化建设过程中，企业文化也是在不断丰富和发展的。企业文化的变化，必然会对企业规章制度提出发展要求，只有适应这种要求，企业文化才能不断地发展，企业才能不断进步。正确的制度建设，可以大大提高企业的管理效力、决策与实施的速度，提高企业的竞争能力与生存能力。（4）注重企业文化内涵的灌输与传播，注重能力的培育建立了完整的企业文化，将这些理念和价值观通过各种制度加以固定和强化，并通过贯彻执行的过程灌输给全体员工，向员工明确地传递了公司未来的竞争地位和赢得这种地位所需的独特能力，发挥企业文化的真正价值和迷人魅力。先进技术只是核心竞争力的组成部分，但并不能保证企业可以形成核心竞争能力。如果企业没有用先进的技术设计、制造出用户需求的产品的能力，产品就销售不出去或销量不理想，自然没有竞争力；有了先进的技术而没有采用与之相适应的营销策略和方法，无法占领市场，企业竞争力也不强；不能保持技术的持续领先，或者很快能被其他技术所替代，同样不能形成核心竞争能力。以能力为导向的企业，其核心竞争力必然来源于以标准体系的整合知识和技能为载体，以制度与企业文化的有机整合构建的企业的合力。 作者简介:马庆林 南车二七车辆有限公司副总工程师兼公司规划发展部部长。赵朝芳 南车二七车辆有限公司宣传（企业文化）部部长。李 萌 南车二七车辆有限公司规划发展部规章制度流程岗岗位员工。