我国中小企业ERP系统选型策略研究.doc

毕 业 论 文题目：我国中小企业ERP系统选型策略研究 学 院 管理学院 专业年级 信息管理与信息系统 2007级 学生姓名 * 学号 * 指导教师 职称 助教 日 期 2011年5月8日 目 录题目：我国中小企业ERP系统选型策略研究一、 ERP系统概述21、ERP系统的含义22、ERP的发展历程23、ERP系统的生命周期3二、 中小企业ERP系统特点及选型流程51、中小企业ERP系统的特点52、ERP系统选型的流程6三、中小企业ERP选型策略分析81、企业需求分析是选型的前提8（1）功能模块需求8（2）技术性能需求9（3）流程需求92、ERP软件初选指明选型“大方向”93、ERP软件的选择是关键10（1）实用性原则10（2）技术性原则10（3）成熟性原则10（4）开放性原则10（5）发展性原则11（6）安全性原则114、选择好的供应商是成功的保障11（1）软件服务商的实施顾问实力11（2）软件服务商的行业经验11（3）服务商的合作态度和合作诚意11（4）科学、系统的实施方法论指导12（5）系统实施的文档体系12四、 M公司的ERP系统选型实例121、公司背景介绍122、选型工作133、选型过程评价15五、结 论15参考文献16附件：1、文献综述2、外文原文3、外文译文我国中小企业ERP系统选型策略研究中文摘要：如今，我国中小企业在国民经济生产总值中所占的比重越来越大，但中小型企业信息化程度相较大型企业来说还比较低，虽然不少中小企业已经上马ERP系统，但中小企业应用ERP 的成功率低的阴影仍旧一直笼罩，很多企业在做出是否上ERP项目的决策时难以抉择。本文简要叙述了ERP系统的基本概念，明确适合中小企业使用的ERP系统应当具备的特点，并设计了ERP系统选型流程。然后提出中小企业ERP选型的几个重要策略，包括：企业自身需求分析、ERP软件的选择、供应商的选择，最后列举了一家成功实施ERP项目的中型金属加工企业的实例。以期能够从选型开始为中小企业上马ERP项目做好准备。关键词：ERP 中小企业 系统选型Abstract：Recently, the small and medium-sized enterprises in national economic GDP in increasing the proportion of the small and medium-sized enterprise Informationization level, but compared with large enterprises is still relatively low, although it has many small and medium-sized enterprises horse ERP system, but small and medium-sized enterprise application of low success rate of ERP shadow, many enterprises has been still shrouded in making the decision whether to go to the ERP project is difficult to choice. This paper briefly describes the basic concept of ERP system is suitable for SMES, clear the ERP system should have used the characteristics of ERP system, and designed the selection process. Then the paper proposes that ERP type selection of several important strategy, including: enterprise itself needs analysis, ERP software choice, the supplier of choice, the final lists a successful implement ERP project medium metal processing enterprise's example. So that we could start from selection for small and medium-sized enterprises in mount the ERP project ready.Key Words：ERP Small and Medium Enterprises (SMES) System Selection一、 ERP系统概述1、ERP系统的含义ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划，是由美国著名的咨询公司Gartner Group于90年代初提出的。它代表了当前在全球范围内应用最广泛、最有效的一种企业管理方法，其实质是在制造资源计划(MRP II)基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想，综合应用了客户机服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果。ERP软件是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP主要针对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位发挥能力，取得最好的经济效益。ERP集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存和发展的基石。2、ERP的发展历程 从ERP的发展来看，它经历了MRP(Material Requirements Planning,物料需求计划)、闭环MRP和MRP的阶段。MRP产生于上世纪60年代，借助计算机对客户订单、库存、产品实施管理，以达到优化库存的目的。到80年代末发展出现了MRPII(Manufacturing Resource Planning II制造资源计划)，MRPII实现了物料信息同资金信息的集成。而到了90年代初期，出现了ERP的概念，即企业资源计划。ERP在MRPII的基础上扩展了管理范围，面向供应链。它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。2000年，Gartner Group Inc公司率先推出ERPII，强调协同商务，即ERP实现上下游延伸资源的管理，即与客户资源管理系统CRM的整合、供应商资源SCM系统的整合，也可以实现与制造企业内部现场管理系统的集成；在领域上也不仅仅局限于制造业，其他行业也逐渐开始使用。ERP的发展历程如下图所示： 图1 ERP的发展历程3、ERP系统的生命周期ERP系统从最初选型到实施，再到实施后的评价，大致可以划分为以下几个阶段：系 统 选 型业务流程设计系 统 实 施运行前准备系统运行及维护系 统 评 价图2 ERP系统的生命周期 （1）系统选型阶段企业作为“准用户”在拟定上新的ERP系统前，基于客观点的需求分析和系统规划相结合，做出信息化投入预算，对市面上主要系统产品、供应商以及服务商进行调查、比较、分析和评估，最后选择其中最适合自身需求和特点的产品与服务。 （2）业务流程设计阶段在此阶段要进行项目小组初级及中级培训，项目目标明细化，确定基本系统的范围，确定项目的详细实施计划，业务需求的确认，企业组织结构及业务流程优化、完善与确定。 （3）系统实施阶段这个阶段的目的是逐步实现业务蓝图，进行完整的系统测试，获得用户对系统的确认。主要任务要对项目小组进行高级培训，开发数据转换程序，开发应用接口程序，开发外挂或扩展程序，进行报表定义、格式定义、权限定义及管理，归档定义及管理系统集成测试，制作用户手册及用户培训资料。 （4）投入运行准备阶段此阶段的目的是要完成系统上线的准备，以保证系统正确运转，同时要解决剩余问题。主要任务是进行用户培训、系统管理、正式运行技术环境的安装及测试，制定明细运行计划，制定系统切换计划，制定系统运行、支持计划。 （5）系统运行及支持阶段正确移交系统，保证系统正常运转。主要任务是提供用户支持，确认正式业务流程的正确性，优化系统的使用，后续培训，制定后续长期计划，系统升级，系统日常维护，项目回顾。 （6）系统应用效果评价使用系统一段时间后，应当对系统实施效果进行评价。系统评价的目的是通过对系统的运行过程和绩效的审查，来检查系统是否达到了预期的目标，是否充分利用了系统内各种资源（包括计算机资源、信息资源），系统的管理工作是否完善，并提出今后系统改进和扩展的方向。以上六个阶段统称为ERP系统的生命周期。目前，国内中小企业实施ERP系统的情况不容乐观，虽然实施的企业数量很多，但成功者却寥寥无几，失败者数量庞大。对其失败原因统计后发现：因软件选择不当而失败的占67%，因管理协调不够而失败的占13%，因实施步骤过急而失败的占9%，因人才流失而失败的占8%，因供应商服务支持不够而失败的占3%。由此可见，ERP选型的正确是ERP系统成功实施的核心因素。它属于整个ERP项目的前期规划阶段，是降低整个ERP系统实施风险的起点和关键。如何选好型也正是本文研究的重点。二、 中小企业ERP系统特点及选型流程1、中小企业ERP系统的特点“诺兰模型”认为企业计算机应用发展过程有6个阶段：初装、蔓延、控制、集成、数据管理和成熟。前三个阶段具有计算机时代的特征，后三个阶段具有信息时代的特征。据统计，目前真正实现计算机较高级应用的企业在全国的1100多万个中小企业中所占的比例还不足10%。我国许多企业的信息化进程基本还是处于“诺兰模型”的第三个阶段。推进企业信息化的进程刻不容缓，很多中小企业已经认识到这一点，并开始切身实践。由于中小企业无论是在生产规模、资金支持还是硬件设备及人员素质方面，和大型企业相比有一定差距，这也就决定了中小企业使用的ERP系统要有自己的特点，不能完全照搬大企业的模式。具体体现在以下几个方面：（1）建设过程循序渐进中小企业的管理水平、经济能力及IT基础决定了中小企业ERP建设并非能一蹴而就，而要经历一个循序渐进、分步实施的过程。虽然大型企业也需要分步化实施，但是中小型企业对这项需求尤为迫切。“整体规划、分步实施”是中小企业ERP建设的特点。由于财务、物流标准化程度高，实施相对容易，应用效果明显，目前很多中小企业都是从财务、物流模块入手，然后逐步实施生产、质量控制、人力资源等其他模块。（2）软件及服务价格合理资金的缺乏一直是困扰我国中小企业发展的重要问题。目前有意愿上ERP项目多数是成长型中小企业，这类企业的特点是企业正处在高速扩张阶段，各个方面都需要较多的资金投入，对ERP项目的经济承受能力有限，因而面向中小型企业的产品及服务价格必须相对较低。（3）软件功能齐全“麻雀虽小，五脏俱全”，中小企业虽然规模小，但企业管理职能覆盖面却同大企业一样完整，二者差别只是体现在中小企业管理流程相对简单一些、涉及人员少一些。因此中小企业对ERP应用功能需求与大企业是没有太大区别的，同样必须包含销售、生产、供应、财务、人力资源等功能模块，只是功能上相对没有那么复杂。但由于中小型企业ERP项目资金投入有限，应尽力避免大规模的二次开发。二次开发的难度相当于重新上马一个ERP项目，对于中小企业来说很难承担的起开发的成本。因而软件需要具备行业化特点，行业通用性必须强，能覆盖本行业绝大部分功能需求。（4）软件性能简便软件的界面必须具有人性化，操作简单，易学易用，软件需要最大程度上支持微软平台，因为微软平台简单，应用范围广，在中小企业应用最为普遍。由于中小企业对分步实施需求比较强烈，因此面向中小企业的ERP产品必须模块化程度高，支持分步实施。软件须具有良好的扩展性，供应商应具有可持续发展能力，能够支撑企业未来的系统集成与升级。（5）实施服务标准化中小企业具有高速的扩张性，变化永远比发展快。因此中小企业对ERP项目要求实施时间短，见效快。企业没有足够的资金和耐心去应对大型企业那样长达两三年的实施过程，需要采用所谓的“快速实施法”。软件供应商需要为中小型企业提供标准化可持续服务。只有标准化的服务才能缩短实施周期，将成功应用在其他企业上的系统不断地复制，从而提高应用的成功率。这就要求服务商具备丰富的行业经验，具有一套科学的标准实施方法论，能提供标准化的业务流程模板。2、ERP系统选型的流程ERP系统选型的流程大体上可以划分为以下六个步骤：需求分析成立ERP项目小组软件初步筛选业务流程调查软件复选签订合约图3 ERP系统选型流程（1）企业的需求分析 无论是大型企业还是中小型企业，要想选择合适的ERP系统，就必须清楚地认识到自身的需求，因此在正式选型前应进行一次内部的需求分析。首先在弄清楚各个部门目前管理现状的基础上，分析目前存在的问题，明确改进的方向及目标；其次从总体上考虑企业当前业务流程的合理性、ERP系统应有的功能需求、要求达到的人员及计算机硬件的配置、资金的总体预算等。明确的需求是企业ERP选型的依据。（2）成立ERP项目小组 项目小组的主要任务就是软件选型，建立一个高效的项目小组是十分必要且必须的。很多中小企业管理层的权利相对集中，但ERP系统是牵涉到整个企业的众多职能部门的，该项目小组应由企业决策层领导、企业各主要业务部门的负责人、财务部门、IT部门等职能部门的精兵强将组成。并且ERP项目小组成立之后，要对其成员进行ERP理念的培训，让小组成员都了解ERP的精髓。只有这样，才能确保选型质量。（3）进行软件的初步筛选工作国内市场上针对中小企业的ERP软件产品很多，并且呈现出一种百花齐放的态势，想要在令人眼花缭乱的产品中找出合适的ERP产品，就要根据企业需求针对这些候选者，综合考虑该软件的适应性、集成性、运行稳定性以及供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。从而初步筛选出符合需求的ERP产品。（4）内部业务流程调查选择合适的套装软件的第一步，梳理企业的现有流程。目前，国内很多中小型企业在长期的经营过程中，会形成一些比较特殊的业务流程。在这些流程里面，有一些是企业形成自己竞争力的关键，必须保留、完善；另一些则是企业管理不合理、不规范所造成的，还有一些则是由于缺少集成的信息系统不得不引入的，在梳理流程时，要仔细甄别。梳理流程，要遵循便于理解、简化、自动化原则。选型小组要根据企业需求和现有流程，明确实施ERP所要解决的重点问题；定义ERP项目的范围、实施周期和期望达到的效果；编写调查报告，以指导下一步的选型工作。（5）ERP软件复选在复选阶段，企业要开始与初选阶段入围供应商正面接触。由ERP项目小组负责考察，提出选型报告，由所有项目相关人员(包括核心业务的管理人员和企业信息化专业人员)共同商讨决定。具体的复选内容包括：了解同行业用户的应用情况(包括使用的软件系统、实施服务情况、实施周期、投入人力等)；产品介绍（包括产品特点、功能、技术力量及服务能力）；供应商的实力（包括实施顾问实力、行业经验、服务态度等）；观摩演示（包括版本是否一致、模块之间数据的集成性、界面是否友好、便于操作等）。（6）确定合作伙伴签订合约与供应商进行最后的谈判，包括产品和服务价格、培训费用、实施费用、咨询服务、技术支持、实施细则等问题。签订合同时，合同条款要尽可能具体详细，以避免由于表述不当而造成不必要的麻烦和损失。另外，中小企业在进行整个ERP选型的工作过程中，也可以充分借助专业的咨询公司。专业的咨询公司有着丰富的实施经验与行业背景，能够在需求分析、业务流程重组、ERP软件选型的工作中提供专业的咨询服务，对中小企业的信息化的快速实施起到积极作用。三、中小企业ERP选型策略分析1、企业需求分析是选型的前提所谓需求分析是指结合企业生产特点、企业规模、管理方式，从信息化项目的特性和用户的目标出发，对目标ERP系统的功能及业务流程做出要求。企业需求分析是ERP选型的重中之重，但很多中小企业在ERP立项后随即急急忙忙开展具体的选型工作，根本没有明确自己的需求，没有明确的目的，甚至一些企业领导纯粹是抱着一种“攀比”和“心里安慰”的心态，觉得其他企业都引进了ERP系统，再不引进就会落后。在ERP项目立项之初，一定要从企业的需求出发对项目及其模块做一个明确和精准的定位。实践证明，一个正确的定位对项目选型乃至实施都可以起到极强的指导作用，甚至直接影响到项目的实施效果。明确企业需求是建立在对于企业现状有清晰了解的基础之上的，这个现状包括企业目前的经营状况、企业的组织结构、当前信息化状况、当前业务流程等内容。在了解清楚现状后，就可根据企业情况结合企业未来的战略规划，制定具体的需求计划，可从以下几个方面着手：（1）功能模块需求ERP系统的功能要求在需求分析中是最重要的。而中小企业恰恰在这一点上相较大型企业来讲非常薄弱，需求分析通常就是从企业现有的业务流程入手，结合业务需求，确定目标系统应具有的主要功能、必要功能及辅助功能。对ERP系统的功能要求可以从采购、销售、库存、生产以及财务几个方面展开。切忌功能需求分析不是简单罗列每个部门需要的软件功能，而应该将重点放在一些关键、特殊的功能上面，并确定好优先等级。（2）技术性能需求技术性能需求要根据系统的目标和工作环境来确定，属于系统非功能性需求。许多中小型企业在选型时往往比较关注功能需求，即这个系统到底能提供些哪些功能，忽视对非功能性需求的分析。非功能需求主要包括系统架构、用户界面的需求、业务报表的需求、安全的要求、工作环境的需求、系统的扩展性能等等。（3）流程需求每个行业都有很多通用标准的业务流程，对ERP系统流程的要求首先是必须能够适应通用标准的业务流程。很多中小企业自身也有一些特殊的流程，如果这些流程是合理的或必须的，能够满足实际流程的需要就可以保留。但有一点需要强调，企业实施ERP一个很重要的目的就是借助ERP建立以快速响应为目标的优秀流程，中小企业的流程相对较为简单，且大多数都是由人工操作完成的，因而在响应速度上就有更高的要求，绝不能单纯要求ERP系统适应企业原有手工业务流程或工作方式。2、ERP软件初选指明选型“大方向”目前市场上的ERP软件有针对大型企业的，也有针对中小型企业的，有针对流程型企业的，也有针对离散型企业的，有国外品牌，也有国内品牌。但很多中小企业选择的时候往往是被供应商牵着鼻子走，未对供应商的产品做深入了解，要么盲目跟风，选择行业中大多数企业所使用的ERP产品；要么为了面子工程，一味选择国外供应商的产品，往往是花了大价钱却没有达到预期的效果；又或者有些企业就只是把选择ERP当成是选择一套软件，选择的软件根本就不适合本企业的实际需求，客观上就大大降低了ERP系统实施的成功率。一般来说，中小型企业如果自身管理上还没有形成固定模式的，应以中小型软件为主要考虑对象。对于仍处于起步阶段或者希望通过ERP改进企业管理的企业来说，如果业务重点在生产、计划方面，国外的中小型软件相对比较成熟，并且大多也提供二次开发平台和各种接口以供扩展需要；如果业务重点在进、销、存和财务总账方面，则国内软件已经具备能力，且国内软件具有本土化和易于维护的优点，不失为一种较佳的选择。 在选型的“大方向”确定后 ，就可以着手与提供相应产品的供应商们进行广泛的接触，对其提供的软件产品和服务进行评价。 3、ERP软件的选择是关键初步选定好ERP产品后，企业就要对ERP软件进行进一步的考察。但很多中小企业型企业在做进一步考察时，只是简单要求供应商做产品的演练，对于产品性能、其他用户的使用情况等并未深入了解，导致选型工作不能达到预期效果。在对ERP软件的考察过程当中，企业应该把握好以下原则：（1）实用性原则看其通用部分的功能是否能满足企业的要求，是否体现了ERP的管理思想，系统的内在逻辑是否符合ERP的标准逻辑，是否涵盖了企业的主要业务范围，是否适合当前管理需求和未来发展。重点注意ERP软件在流程配置、信息集成和决策支持方面的功能，注意它是否具备分析、优化和适应企业管理流程变化的功能，在各个功能模块之间是否实现了必要的集成以及对企业各级管理决策的支持程度。（2）技术性原则 主要看其是否采用了相对成熟、符合业内标准、主流的技术平台。当前ERP软件需要具备的技术特点有：支持供应链管理和电子商务；实现基于Internet的计算，能适应网络通信技术发展的通用标准；能实现企业同上下游合作伙伴之间的信息沟通，能通过设置或二次开发与企业已在使用的其他应用系统集成。支持业务流程优化、调整和重组，适应企业重组和组织机构的调整变动。权限设置技术可靠，满足安全保密。完善的系统安全和保密，防止商业泄密和黑客攻击。软件开发工具应具有开放和易用性。（3）成熟性原则应选择质量稳定、维护容易的技术和产品，重点考察是否有成功的用户群以及系统化的完整解决方案。在这一点上，中小企业要尤其注意，由于中小型企业自身实力限制，往往在ERP系统初期的准备阶段能够拿出足够的资金支持，但随着ERP项目的进程，在后期的实施、维护过程中，资金就难以得到保证，所以ERP产品的成熟度是考察的重点内容。（4）开放性原则任何商品化软件，不论是国内还是国外的，客户化和二次开发都是不可避免的。一方面，在实施ERP系统之前企业可能已经存在某些很好的子系统，实施ERP时，企业希望继续保留这样的子系统。另一方面，中小企业始终处于一个不断发展的过程中的，ERP系统应用范围的扩大或管理模式的变革，就需要继续增加新的功能。这样就需要ERP系统在程序级或数据级提供很好的开放性，并提供相应的二次开发工具以方便用户实现系统集成。（5）发展性原则中小企业发展迅速，选择的ERP产品应结合企业的长、中、短期发展战略来考虑，要具有一定的前瞻性，能够满足较长时间内企业的需求。（6）安全性原则无论在任何企业，知识就是财富，数据就是生命，因此ERP必须保证企业各种信息的安全，保证信息的合法使用，保证信息的不丢失。 在对ERP软件做出评价时，企业可以结合以上原则，运用专家评分法、层次分析法（AHP）、数据包络法(DEA)、模糊综合评价法、灰色综合评价法、人工神经网络评价法（ANN）等一些方法，建立相应的评价指标体系，对ERP软件做出科学、严密的评价。4、选择好的供应商是成功的保障中小企业的员工素质普遍不高，业务流程不规范，选择有能力的供应商才能为企业真正有效实施ERP系统添砖加瓦。在选择软件的同时也要对供应商做出评价，评价的主要内容有：（1）软件服务商的实施顾问实力作一个管理项目，实施顾问的管理背景和合理的知识结构、丰富的项目经验非常重要。企业实施顾问应具备企业一线管理的经验，对企业的业务和管理运作非常熟悉，有过在国际大公司任职的经历以及多年的ERP项目实施经验等。而不是单纯以有IT背景的人员作为实施的主力。 （2）软件服务商的行业经验供应商目前实施的客户中与本公司生产和业务管理以及实施基础等方面是否有相似的类型，这可以为项目导入上的成功提供强有力的支持 。 （3）服务商的合作态度和合作诚意ERP项目的引进和导入，公司和服务商之间的合作是非常重要的。供应商是否以积极有效、务实和负责任的态度与本公司进行合作，是否对本公司的需求做出最为及时的响应，是否本着务实、可行的精神提出有关解决方案，并做出合理建议，足否在项目实施过程中能够给予及时的支持与配合等等。 （4）科学、系统的实施方法论指导供应商是否能够提供完整的实施方法论体系，作为双方项目导入和实施工作的指 导。好的系统必须要在科学的方法论体系的指导下实施才有可能取得真正的成功。 （5）系统实施的文档体系系统的文档建立和保存是保证整个项目成功实施的重要环节。通过科学严密的文档控制系统，不仅可以很好的保证实施效果，而且即使公司出现人员调整，通过有关实施文档记录，新员工也可以很快熟悉相关业务操作流程，降低人员培训成本和系统运行的风险。供应商是否有能力协助企业编制物料编码系统、会计科目、产品配方表等技术文档，以及各种严密的实施过程控制文档，细化的岗位业务操作流程和流程图，业务改进报告等。在对供应商做出评价时，可以将其评价指标和ERP软件的评价指标共同整合在一个评价体系当中，ERP产品是由供应商提供的，两者是密不可分的，因此在做评价时，要以一种统一的、系统的观念来对其进行评价，以确保评价的准确性。四、 M公司的ERP系统选型实例1、公司背景介绍M公司是位于重庆的一家金属制品加工厂。主要生产各种钢板卷圆、油罐、金属拉弯等金属制品。公司占地近5000平方米，该公司从1995年起从事金属加工，至今已有15年历史，公司目前拥有国内外众多先进金属加工机械及50多位行业技术人才，可对各型钢材，钢板以及不锈钢板进行加工。该公司现与众多装饰、钢结构、玻璃幕墙、单柱广告柱、灯柱、隧道、桥梁及管道工程项目有长期合作。是西南地区实力雄厚、技术过硬的金属加工厂。 公司业务遍及全国，无论是产值还是利润都位于同行领先位置，虽然该公司早在成立不久后就开始启用信息管理系统，但近年来，尤其当中国跨入WTO“门槛”，企业生存的内外环境发生裂变：随着市场范围的扩大，管理环境的日渐复杂，原先对企业发展有着不小贡献的日常管理方式逐渐暴露出越来越多的问题，“需要的数据提取不到，想管理的东西管不了”。而且，信息系统的应用范围很局限，只有CAD和日常的办公自动化及计算机辅助管理系统，其它仍是空白。引入ERP，优化管理，提升竞争力成为M公司的首要选择。ERP将会为企业带来的是广度和深度以及高度上的变革：广度上，信息化应用范围将由局部扩展到几乎所有的业务部门；深度上，从“操作层”深化到“管理层”；高度上，M公司一开始就下定决心把ERP项目做成行业信息化成功的典范，而且由于企业自身的经济实力有限，也必须要保证做到这一点。2、选型工作 （1）明确企业需求M公司是加工型企业，有自身的生产特点：面向订单的生产模式使企业通常是以令号的方式来下达计划，组织生产，生产控制难度教大；交货期短，交货期要求高；市场竞争激烈，竞争焦点集中在交货期、性能、质量、价格、售后服务五个方面；周边供应商的供货情况对于企业生产有较大影响。根据企业现有想、业务流程及未来发展战略，M公司对ERP系统应当具备的功能提出如下详尽的要求:生产管理方面：首先该系统必须能够对生产进度进行全盘控制，企业的生产管理人员和领导能够通过系统清楚了解到整个生产过程的执行状况。其次，能够根据订单编制生产大纲，再按照主生产计划的排程，编制物料需求计划，按此需求计划采购原材料，并安排生产，以期将原材料、在制品及成品控制在最优水平上。同时，ERP系统要能够把实际的生产情况编制成各种报表，提供给相关的领导作为经营决策的依据。 销售管理方面能够帮助企业销售人员完成客户档案建立、销售报价、销售订单、客户定金、销售发货处理等一系列销售事物的处理。主要有销售订单生成、，销售合同跟踪、发货拣配、报价支撑体系、销售数据维护等。其中销售主数据维护包括用户数据、定价。通过它公司可以及时了解到销售过程中每个环节的准确情况和数据信息，而销售人员则可以清楚地知道所有动态业务数据以及相互关系。 财务管理方面 能够由生产活动直接产生财务数据，把实物形态、物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。财务部门能及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益、辅助决策、指导与控制经营和生产活动。 供应管理方面包括库存管理、库存盘点、采购、物料主数据维护和供应商主数据维护等内容。尤其是物料管理方面，要十分精确。 系统集成方面，企业在引入ERP之前，就已经存在了CAD等系统。因此，ERP作为企业管理的中枢神经，与其它系统的集成和信息共享能力也是M公司考虑的一个重要方面。 （2）成立选型项目小组在决定上马ERP项目之后，公司立即成立了由常务副总经理挂帅的选型小组。成员还包括信息中心主任、生产科副科长、研发技术中心副主任、销售采购科副科长、财务科副科长以及各车间的分管人员。另外考虑到公司对ERP的相关知识还不够精通，聘请了对ERP有很深研究的某高校信息系主任作为咨询和顾问。并且总经理和董事长确立常务副总经理为选型工作的第一负责人，全权负责整个ERP的选型，并且拥有最终的拍板决定权。副总经理按照各相关人员的知识背景确立各小组成员的职责，尤其说明了各相关人员应当承担的责任和相应的奖惩措施。 （3）供应商的初步筛选M公司对目前国内市场上的主流供应商做了初步筛选：公司的加工型企业性质决定了ERP系统必需要有小批量、离散型、订单式加工企业的成功应用案例。由于M公司员工的整体素质还达不到国外一流公司的水平，并且国外ERP软件的产品和实施费用较高，所以企业没有考虑选择国外的ERP软件，选择供应商的范围圈定为国内优秀的ERP厂商。企业现阶段基本能够提供的ERP预算在60万左右。针对M公司ERP选型的基本情况和现有条件，选择的重点是国内在具有小批量、离散型、订单式机械企业内有成功应用先例的ERP系统及其供应商，并且价位在40万左右的ERP软件。由于目前国内市场上的这类ERP软件供应商众多，水平和质量参差不齐。M公司还考察了ERP软件厂商的资质、经营状况、用户口碑及行业内的评价等信誉指标。最终M公司初步选出7个ERP系统和供应商作为初步的可行方案。 与此同时，选型小组对各ERP软件和供应商的各个典型用户进行了访问。发现其中一家企业的运行效果不是很理想，尤其在生产计划和物料管理方面存在较大的漏洞。另外有两家企业运用比较成功，产生了明显的经济效益，但它们的生产特征和M公司差别较大，因此M公司为了稳妥起见不考虑这两个系统。其余五个系统总体上运行良好，使用单位对ERP系统的评价也比较高。因此，选型小组决定从这五个ERP系统中进行选择。 （4）系统演示和数据测试选型小组安排这五家供应商在规定的时间内进行功能演示和数据测试。同时，在全厂范围内准备了充足的基础数据。在功能演示过程中发现其中三个ERP系统在生产管理方面的功能不能覆盖M公司所需要的所有需求，而另外两个供应商无论是在产品满足需求程度还是数据处理方面都表现较好，因此被确定为最后的候选方案。（5）候选方案的最终评估 选型小组运用层次分析法（AHP），建立评价指标体系，对剩余的两个ERP软件进行评估，并请ERP顾问对其评估结果进行分析，确定最终的方案。目前，M公司的ERP系统运转良好，产生明显的经济效益，公司上至领导层下至普通员工，对于ERP系统也都有较高评价，基本达到了选型的要求，实现企业需求。3、选型过程评价 M公司在选型工作开始之初，就对本公司的相关部门，包括生产、销售、财务、物流和信息技术部门的需求做了调研，明确各部门现有业务流程，并在此基础上结合企业未来的战略规划制定出新的需求计划，用以指导系统选型工作。初选ERP产品时，结合企业所处加工行业特点，以生产为主的业务流程、以及资金数量相对较少的情况，选择了几家国内供应商，确定了正确的选型方向。在进一步筛选时，重点考察了几家候选的供应商行业内实施经验，对行业内情况相近企业的系统运行效果做了实际调查，并且对不同产品进行测试和演练，了解不同产品性能和特点，以实际运行情况作为判断标准。运用科学的评价指标体系对ERP软件进行评价，最大程度上的做到严密、客观、公正，保证了选型的正确性。从整体上来说，M公司此次的选型是非常成功的，充分结合企业自身需求，对于自身定位准确，ERP产品选择合理，从而为之后的实施运行打下良好的基础。五、结 论本文对于ERP系统的概念及其发展历程做了简要概述，分析了目前中小企业的ERP系统应具有的特点，提出了一套符合中小企业实际情况的ERP系统选型的流程，并重点分析了中小企业选型的几个策略，最后结合某中型金属加工企业的ERP选型实际进行了实证研究。随着国家信息化建设的进展，势必会有越来越多的中小企业实施ERP系统，好的开始是成功的一半，对于企业来说，切忌毫无章法地开展选型工作，今天看这个演示，明天参观那个案例，没有选型的有效计划，最终只能事倍功半。希望本文能给一些准备上马ERP项目而不知如何着手的企业提供帮助。参考文献1潘金行,白健明.从企业ERP存在的问题看如何选型定位.企业管理,2007,(8):15-162张燕,刘秋生.ERP软件选型过程管理初探.科学管理研究,2007,（3）:208-2123罗文媗.企业ERP系统的选型.企业之窗,2004,（5）:45-464陈晔武.企业ERP系统选型的路径研究.中国水运,2007,（5）:204-2055葛启坤.ERP选型浅见.大连专栏,2008,（9）:59-606黄林军,张勇,闭姗姗.ERP选型的策略与流程.财务与会计,2007,（5）:54-577王勇.ERP软件选型“贴身”是关键.软件世界,2008,（4）:70-718刘爱菊.关于ERP系统选型的探讨.企业信息化,2002,（9）:52-539杨智勇，覃锋.基于模糊DEA的ERP系统选型方法.模糊系统与数学，2009,（1）：41-4510黄喜，唐任仲,丁祥海.制造企业ERP软件产品选型技术.农业机械学报,2008,（1）:134-13711郭百钢,韩玉启.一个基本的ERP选型方法及评价标准框架.现代管理科学,2004,（10）:9-1112马韦宁,刘峻峰.ERP系统选型分析.哈尔滨商业大学学报,2007,（2）:116-11913陈小波,阚一群,夏丹.国产ERP产品选型关键因素分析.数字石油和化工,2007,（11）:31-3414郑承志.中小型企业ERP选型.黎明职业大学学报,2004,(12):23-2615李长平.ERP选型:怎样只选对的不选贵的.化工管理,2011,（2）:95-9616陈庄,毛华扬.ERP原理与应用教程.北京:电子工