连锁企业如何进行绩效管理（DOC 5）.doc

连锁企业如何进行绩效管理绩效管理的目的，在于建立员工间一个公平合理的评核制度，减少员工间的不满与纷争，提供一个管理工具给管理者，来进行沟通与提升绩效：传统的绩效考核方式，无法使员工知悉其工作上需要改善的地主，使绩效考核沦为形式，对整体绩效无法提升，惟有透过彼此目标的共同设定，及绩效面谈的进行，才能使员工了解其缺失所在与应改进的地方，并作为调薪与晋升的参考，达到绩效管理的真正目的，尤其是连锁店的管理，更需要一套明确的绩效管理办法，才能使分散各地的单店，均能遵循公司的目标与方向。一、续效考核流程（一）目标设定设定时间：当绩效年度开始、工作职掌改变、绩效目标改变、调动、升迁时，均需进行目标设定或修订。设定内容：达成该职位设置目的，应完成的主要工作项目，此部分应与其职位说明书的功能职掌相符合，项目设定应由主管与员工共同设定，并予以书面化。衡量标准：目标设定应为具体可衡量的、可达成的，且书面化，如完成时间、完成件数、营业额目标、净利额目标等。（二）绩效评核评核时间：一般评核分为年中评核及年终评核二次，亦可视需要高速评核次数。评核项目：一般分为绩效评核及能力评核二部分：·绩效评核：根据组织目标与职位功能来决定个人目标，并进而评量期间内之作业成果。·能力评核：根据人格特质、工作态度、管理风格及其他非直接与绩效相关因素，来评量个人期间的表现，作为绩效评核之补助。绩效面谈绩效面谈的主要目的在于正确的评估考绩，事前可让部属先进行自我评估，主管并应充分准备其与绩效相关的资料，作为面谈的辅助工具，事后对于面谈的结果要双方确认。（三）绩效分等一般常见的考绩分等可分为分数分等及排序分等两种方式：·分数分等以分数级距作为分等标准，又称为尺表分等，如优等：分分，甲等：分分；或者优：，良：，可：等方式，为传统的考绩分等方式，一般会限制各级等第的比例上限，以免主管过于将分数集中某些等第，此方式经常由于调薪级距随着考绩等第作固定比例调整，虽然较易于管理，但易于沦为形式而丧失绩效管理的意义。·排序分等以单位内人员考绩分数排序，又称为序比法，分数本身只有相对意义，没有绝对意义，再将排序分数进行常态分配比例分等，然后依照可用预算进行调薪，此方式的调薪级距可固定亦可不固定，较具弹性，且主管因没有绝对分数的关系，而且在分数给予上较无困扰。人员生产力绩效衡量指标各店的经营好坏，除了营业目标及利润目标外，在人员生产力方面尚有其他的方式可以衡量，一般常用的衡量指标如下：一人事费用率人事费用营业额用人成本是最常被用作生产力衡量的指标，不同的行业各有不同的人事费用，尤其连锁店中考虑各单店的人事费用率时，尚需考量其各店应负担总部后勤的费用率，故门市店与后勤总部的人事费用率，应予以分开计算并有不同的衡量标准。二聘雇成本聘雇成本招募费用招募人数聘雇成本亦是用人成本之一，招募费用包含广告刊登费用、面试甄选费用等，平均每人的聘雇成本过高时，应该检讨是否在稳定人力的要因上作修正，会比不断的招募聘雇有效。三服务店数比服务店数比门市店数总雇用人数服务店数比经常被用作衡量后勤生产力的指标，不同期间的比较及同业间的比较是衡量的方法，服务店数比会随着组织变化、流程简化、资讯化程度而改变，当服务店数比不断的下降时，表示后勤生产力在下降，亦是人员膨胀的前兆，不过在店数未达经济规模前，后勤人力的增加大于店数增加，是不可避免的。四工时费用比工时费用比人事费用总工时数工时费用比用于衡量每一工时费用成本，一般用于各店之间的用人成本比较，经常与工时营业额比共同使用。五工时营业额比工时营业额比营业额总工时数工时营业额比用于衡量每一工时所创造的营业额效益，一般用于衡量各店之间工时效益，经常与工时费用比共同使用。六加班工时比加班工时比加班时数总工时数加班费用经常是单店管理中不易控管的部分，尤其是当正职人员人力不足而兼职人力亦未补齐时，经常会采取加班方式弥补欠缺工时：当加班偏高时，须检视其整体人事费用是否正常、正职与兼职人员结构比是否合理、是否有正职人员借故加班情形等，故部分职位采取责任制方式可避免加班浮滥，如店长等职位。七流动率流动率（一定期间内离职人数新进人数）一定期间内平均在职人数流动率包括离职率与新进率，合理的流动率有助人员的新陈代谢，但是过高的流动率则是管理问题的警讯，尤其是各店的流动率超过内部标准值时，必须对该店进行了解，当离职率一直大于新进率时，表示人力供需有失调的现象。PartTime人务开发与运用世纪为快速学习的时代，也是高度竞争的人才争夺距，企业止于人，现今杰出成功的企业经营者或是专业经理人，有不少是当年学生时代从基层历练的。所以之人力开发与运用，与企业经营及竞争上是极为重要的一环。目前政府正值大力提倡缩短工时，周休二日这下，企业上之人力成本，费用负担愈来愈重，尤其原物料会上涨，租金会上涨，各项管销费用也会上涨，最不可忽视的为人事薪资福利只涨不跌，所以如何提升业绩、创造利润，同时搭配人事费用率合理化措施，就成为企业经营的营运重点。待添加的隐藏文字内容2日本在泡沫经济、金融风暴后，已打破过去的终身雇用制及年功序列制，而转向能力实务主义，各企业又要降低人事成本费用，又要提升服务品质及产品利润，所以人力开发与运用愈趋重要。因此日本一般连锁企业正职人数比例极低，很少是采用契约员工，而更多采用兼职人员。近年台湾在欧、美、日及本土连锁事业发达之际，人力开发与运用，愈显蓬勃发达及重要。以下就是人力开发与运用，作一补充说明：一、，亦即计时或时薪人员。在日本则分（兼职人员）与（工读生），都是以时薪计算。一般之人力资源主要在正职人员之正常编制工时外，补其不足及需求之工时，极有弹性。但忠诚度不足，流动率高为普遍后疑症，所以连锁事业如何建立一套自我之人力教育训练系统，搭配完整薪资、福利、奖金制度，加上称职的上司、主管、干部及塑造优质的工作环境气氛，就能妥善运用，并发挥其效率。二、之招募，依各业种业态不同，所要求之性别、年龄、学历有所不同，当然也有其他条件的限制，如方言、工作经验等。另外依业种业态不同，也有时薪上之差异。近年招募手法不断翻新，流行人力网站，尤其吸引新新人类之世代年轻朋友。虽然流行追求所谓的“钱多、事少、离家近”，实际上是不切实际且不可行的。事实上经面试，用对人且摆对位置，以连锁企业之系统、制度、文化、理念加以调适，必可发挥其潜能，并提升其职场之产能产值。三、之人力采用，也须注意相关法令之规定，避免触法、违法或游走法律边缘，不是明智之举，否则造成纠纷、检举、法办，势必得不偿失，需引以为鉴。四、一般而言，正职时薪为时薪之部以上，若能将人力资源教育训练好，可谓一举数得，而且不少表现未必比正职差，同时优秀之更叫以调薪及升迁，或转为专职、正职，或毕业后转为企业优先采有的储备干部，如此可省掉不少投资成本及费用。五、之管理，其灵魂人物为店经理。店经理要能多沟通指导及耐心倾听，本身除专业素养外，更要有领导统御的能力及价格特质魅力。从报到起“教”、“育”、“训”、“练”上，多下功夫及关心，才能造就优秀的。若总部有专责之教育训练单位，可对到门市前，作一完整的公司简介、经营理念、制度规章、权利义务等说明，使在其初步概念及良好印象，再派至门市，由店经理及干部作衔接教育训练，如此较为完整且事半功倍。六、人力资源，须依总部年度人力总需求计划展开，毕竟流通业连锁店不同于制造业，不是投入多少就可能性依其标准制造产出多少，因为每组人潜能、特特、性向、兴趣皆不同，而且吸收学习能力也不尽相同，因此须花精神心血来培训。之教育训练、考核绩效，须与薪资制度、福利措施、调薪升迁互相搭配。七、之工作内容，依其兴趣、专长、潜能等因素，可有计划作轮调，多一番学习，对于育才留才有极大助益，甚至沟通后予以调店，可历练不同之商圈及客层，也能公正客观表现其能力。日本近年不少连锁店，仅店经理是正职，其余皆为，也有全店皆为组成，可见由担当重任，并不是神话。八、是企业及公司之一分子，因此经营管理上，须有明确的工作职掌与功能，尤其经营预算目标之数据须透明且公开化，才能激起全店共识。另外运用上须时时考核生产力，追求经营绩效。各业种业态，依其同业之经验值、人时生产力略有不同，所以求出并监督合理之人时生产力，作为排班参考依据，避免人力浪费及影响士气，所以必须时时参照人时生产力、生产性及劳动分配率等相关数据，随时检视并调整。九、不少连锁业对之人力运用皆有其标准，有依营业额多少分别订出正职、比例，甚至细分至各部门之正职、比例。近年经营绩效重视时段别管理，出现不秒各式复合店，所以之需求及领带度愈显重要了。十、之运用能够顺畅，重点除教育训练系统外，制度标准化、操作手册化，亦为重要，甚至可鼓励。人员技术提升，参加考照，或辅导生涯规划，或择优外训，不断投资对连锁企业而言，必有回报的一天，同时也能建立企业良好形象。十一、对之奖励，并非只是奖金，也有其他各种方式可活用。若是奖金，就需经事前之试算及精算，并采用即时发放，必可提振士气，达成目标预算及双赢局面。最后，之人力开发与运用，可谓周而复始之重要工作，培训造就优质的，同时更提升了企业知名度，可谓良性循环。未来竞争愈趋激烈，谁愈能掌握并活用之人力，谁就是大赢家。