道法术器文化管理.doc

文化管理：道法术器企业文化管理模式的探索与实践      “文化兴企，决胜未来”。近年来，越来越多的企业认识到文化管理是企业管理变革的发展趋势，是企业可持续发展的重要途径。      综述国内外文化管理实践，彼此各有侧重，差异较大，或高层引导，或主题推进，或考核驱动尚无定论。新形势下，企业文化管理的内涵实质是什么？理论框架是什么？如何锻造优秀企业文化管理模式，推动企业战略转型和可持续发展？这些都是值得探究的重大课题。一、文化管理是什么？       企业文化管理是一种先进的管理模式，是指通过价值观的培育和转化，以潜移默化的形式使全体员工统一思想，统一行为，变被动管理为自觉行动，实现人、企业、社会的和谐可持续发展。文化管理是“没有管理的管理”，是管理的更高境界。主要包括三方面的特点：      首先，以人为本。文化管理的关键是“人”，其管理主体和对象都是人，强调把尊重人、关心人、激励人、满足人、发展人作为组织管理的根本目标。      第二，深植管理。注重将文化理念和价值因素融入经营管理，固化于制度，应用于实践，深入解决管理中“问题背后的问题”（QBQ）。      第三，支撑战略。注重文化软实力的转换和提升，通过优秀文化管理模式的总结、应用和推广，使文化软实力成为企业核心竞争力。 二、文化管理矩阵模型深圳海博智业企业文化管理矩阵模型      基于对国内外优秀企业文化管理理论和实证研究，深圳海博智业创新性地提出了契合中国企业实际的“企业文化管理矩阵”。该矩阵包括道、法、术、器四个层面，形成一个系统的、闭环的、动态发展的“四位一体”企业文化管理体系，为企业文化管理问题提供了系统解决方案。      道：是指价值理念，包括核心价值观、使命、愿景，并在此基础上拓展出企业精神、经营理念、管理理念、服务理念、人才理念、安全理念等应用理念体系。      法：是指制度规范，包括人力资源管理制度、运营管理流程、绩效考核制度，员工行为规范等。      术：是指方法载体，包括领导垂范、员工关爱、氛围营造、加强沟通、班组切入、标杆带动等有效方法。      器：是指支撑工具，包括考核评估、激励机制、IT平台等。三、道：价值理念       “道以明向”。企业文化建设首先要明确方向，如果方向出了问题，就会南辕北辙，最终失败。      文化管理之“道”是价值理念。价值理念是对企业道德伦理和价值追求的凝练概括，是企业发展的“生命线”和“方向标”。如果大的价值理念错了，文化建设就没有意义了。      价值理念主要包括企业愿景、使命、核心价值观三大部分。愿景回答的是“追求什么”，是企业的理想目标和发展蓝图。使命回答的是“为何追求”，是企业存在的价值意义。核心价值观回答的是“如何追求”，是企业员工共同的价值追求和根本准则，是不能触碰的“高压线”。      企业如何提炼设计高瞻远瞩、可持续发展的价值理念？深圳海博智业认为以下三点至关重要。      一是从提炼方法来看：要遵循“有机融合、体现特色”的原则，从时代发展要求、行业发展趋势、发展战略需要、地域文化特征、优秀文化沉淀、领导管理风格、标杆最佳实践等方面综合考究，提炼关键文化因子，形成具有特色的价值理念体系。在理念设计的过程中，必须广泛发动员工参与，自下而上、自上而下地达成共识。      二是从内涵本质来看：价值理念的根本是向善、遵循商业良知。也就是说，企业在追求自身利益的同时，还要为客户、员工、合作伙伴以及社会等利益相关者创造价值，做到共赢互利，共同发展。新时期，诚信、责任、创新、人本、协同等理念尤为重要。      三是从理念表述来看：价值理念要尽量简单化，做到“三个一”：一看就能明白，一听就能记住，一想就能认同，才能真正转化成行动。世界500强企业的价值理念都很简单，比如IBM公司企业精神“IBM就是服务”，迪斯尼的“给千百万人带来快乐”等。 四、法：制度规范      “法以立本”。企业文化只有与管理制度有机融合，才能支撑发展战略，转化为员工行为习惯。      文化管理之“法”是制度规范，是指将企业价值理念融入管理体系、制度流程、行为规范的过程。      如何把价值理念融入制度规范？深圳海博智业认为可从以下四方面着手。      一是与人力资源管理融合。人力资源管理是企业文化管理的重要载体。要实施价值观评估，将价值观的践行情况作为干部选拔、培养、考核、晋升、淘汰的重要指标，纳入各级领导干部和员工的考核评价体系中，强化价值观的牵引作用。要不断完善员工培训体系，完善激励分配机制，拓宽职业发展通道，促进员工和公司共同发展。      二是与运营管理流程融合。加强“文化审计”，不断完善、优化企业现有组织机构、管理模式、服务营销、产品开发等相关制度流程体系，强化价值理念与制度流程的匹配，使企业文化真正融入到运营管理的各个方面，成为管理决策的价值标准。要针对企业运营管理在文化层面面临的突出问题和薄弱环节，通过QC活动、课题攻关等方式，不断研究，切实解决文化和管理“两张皮”的问题。      三是与绩效考核制度融合。KPI指标设置是文化落地的核心命题。要根据企业价值理念的要求，审视企业现行的绩效考核制度、个人绩效管理制度，着重考察现有的考核指标、考核机制是否有利于员工履行价值理念，并修订和完善。比如，某公司提倡创新，那在KPI考核指标中就应设置“创新指标”，包容创新可能带来的失误。      四是与员工行为规范融合。一方面，要制定公司行为规范，完善员工岗位职责体系，对每一个员工该做什么、不能做什么以及相应的奖惩考核办法等进行清晰的规定，把理念转化为可操作、可评估的规范。比如：华为基本法就是有益的探索。另一方面，要成立专门机构，在一把手的领导下开展工作，强化对管理层和员工行为规范执行情况的检查评估，保障行为规范落实。 五、术：方法载体      “术以立策”。大的价值理念和制度确定了，执行战术就是决定文化管理成败的关键因素。      文化管理之“术”是方法载体。深圳海博智业认为，企业文化管理必须找准方法载体，抓住关键环节，才能落地生根。以下是深圳海博智业提出的“文化管理六步法”。      第一步：领导垂范。领导是文化管理的关键。正如丹尼森教授所说：“企业文化成功与否，取决于CEO的决心和勇气”。根据我们多年的调查和研究来看，企业文化做得最好的企业都是领导非常重视，而且很有想法。企业文化是一把手工程，需要领导做到三件事情：一是正确认识。文化就是管理，不是可有可无，不是雪中送炭，也不是锦上添花。二是高度重视。站在企业发展战略高度来推进文化工作，不断完善企业文化战略规划制定、执行、评估和动态完善机制，将文化战略与企业整体战略有机融合，与人力资源、营销、服务、品牌等重要领域的规划无缝衔接。目前相当一部分企业领导80%以上的时间都放在经营业绩上，不到20%的时间用在文化建设。三是以身作则。俗话说：“喊破嗓子，不如做出样子”，各级领导要以身作则，做好垂范，言行一致，亲自宣讲，做文化的忠实执行者和传播者。      第二步：员工关爱。从根本上讲，文化管理是人的管理，是经营人心的活动。要让员工认同，就要做一些关注人、暖人心的事情。一是完善关爱理念。在企业价值理念的基础上，建立关爱理念体系，倡导“激情工作、快乐生活、健康成长”的主张。二是培育关爱文化。以EAP心理援助为载体，加强人文关怀和心理疏导，促进员工和企业的共同成长。三是关注员工诉求。深入一线，采取实地调研、座谈会等方法，摸清员工思想状况和真实诉求，解决其最急、最忧、最盼的问题，提升员工归属感和满意度。      第三步：氛围造势。氛围营造是文化建设的重要载体，能将文化理念快速直接地的传给员工，让员工知道企业文化到底是什么，并起到“潜移默化、润物无声”的效果。氛围营造要做到“五化”：一是草根化，贴近员工特点和兴趣偏好（如微博、DV）；二是多样化，打造“可视可听可感”的传播体系，比如文化手册、VI展示、文化墙、文化讨论、博客、OA、文体活动、媒体广告等。三是重复化，必须反复传播，耳濡目染。四是口号化，用简单流行化语言。五是显性化，让文化随时随地，无处不在。      第四步：加强沟通。杰克韦尔奇：“管理就是沟通、沟通再沟通”。沟通是文化管理的重要环节。一是畅通渠道。充分利用面谈、电话、文件、会议、网络（OA、QQ等）、意见箱、活动、合理化建议等渠道，打破上下级之间、部门之间、员工之间的沟通壁垒。二是贴近基层。各级管理者应切实加强“走基层、听心声、转作风”，定期抽出一段时间深入基层、深入一线或接待员工，比如“领导接待日”、“员工生日会”、“流程穿越”等活动，了解基层真实情况、困难诉求，倾听一线的意见和建议。      第五步：班组切入。企业文化源于基层，源于生产实践。班组是企业文化落地的承载。一是探索企业文化与班组建设的有机融合，形成相互补充、相互促进、齐头并进的工作格局。二是完善班组文化建设体系模式，有规划、有步骤地开展班组文化创建工作。三是打造班组文化建设品牌，通过开展班组喜闻乐见的活动方式，提高基层文化执行力，实现“管理到班组，文化到员工”。例如，某通信行业省级公司开展以“星光大道”为主题，推进企业文化和班组建设良性互动，有效推动了文化在基层的落地。      第六步：标杆带动。榜样的力量是无穷的。一是选树典型。按照“抓两头、带中间”的思路，通过标杆评选、明星评选、劳动竞赛等方式，选树一批践行企业价值理念的案例和人物。二是示范牵引。以示范单位创建为载体，完善“多级联动、分级管理”的示范单位管理机制，推动企业文化向基层班组延伸。三是标杆管理。以标杆管理体系建设为载体，遵循“标杆+复制+创新”的原则，总结提炼和推广优秀文化管理模式、方法、案例，开展企业文化“对标、追标、达标、创标”活动，提升整体管理水平。 六、器：支撑工具      “器以成事”。文化管理之“器”是支撑工具和手段。主要包括考核评估、激励机制、IT平台。      第一，考核评估。任何工作都要有考核评估，否则就很难执行。一是加强动态评估。建立健全企业文化评估体系，定期实施评估，实现闭环管理，促进企业文化的持续改进。目前比较权威的评估工具有：丹尼森组织文化模型、贝雷特的CTT量表等，各企业可根据实际选择。二是加强业绩考核。把文化建设作为企业考核评价的重要内容，与其他管理工作同部署、同检查、同考核、同奖惩，确保文化工作落到实处。此外，要加强监督检查和通报，避免“文化=包装”的恶性循环。      第二，激励机制。俗话说“重赏之下，必有勇夫”。激励是企业文化管理的不二法宝。激励要遵循公开透明、及时有效的原则。一是物质激励。通过实物或金钱等机制激励员工，包括薪酬、福利、奖金、竞赛、员工积分等。二是精神激励。通过工作肯定、表扬等方式，让员工体会到荣誉感，比如表彰仪式、明星评选、感动人物、委屈奖等。三是发展激励。通过帮助员工增值、职业发展等方式，让员工增强价值感和成就感，比如竞争上岗、岗位交流、大H员工职业发展通道等。      第三，IT平台。随动互联网的发展，文化管理的信息化已成可能。要基于WEB2.0、移动互联网等手段，搭建企业文化实践、传播、展示、管理的IT信息平台或网站阵地，全面支撑文化管理工作，促进优秀成果的总结提炼、交流学习和优秀文化经验的复制推广。      与世界优秀企业相比，中国企业文化管理之路仍任重道远。事实上，文化管理并没有固定的模式，企业需因地制宜，找准切入点和着力点，务实建设，沉淀积累，方能达到“道法术器合一”的至高境界，实现企业健康可持续发展。电信运营商工程建设精细化管理探索和研究    发布者：Admin      随着我国国际化进程不断加快，电信运营企业之间的竞争日趋激烈，进一步提高企业管理水平，增强内部运营效率，降低企业运营消耗，实现向管理要效益逐渐成为企业增强竞争实力，保持可持续发展的普遍共识，在此背景下，精细化管理作为一种先进的管理理念和管理方式，已经被越来越多的企业管理者所接受，并得到广泛应用。对我国通信企业而言，由于通信工程具有投资规模大、建设周期短、建设地点散、参与单位多、建设信息杂等特点，在工程质量、进度、安全、造价的管理方面更为复杂，因此，有必要将精细化管理的思想更好地融入通信建设项目管理过程中，以有效指导通信工程建设管理实践，在保障工程安全可靠的前提下确保通信工程建设效率和投资效益的双提升。深圳海博智业也结合多年的管理咨询经验，对我国通信运营企业工程建设精细化管理进行了系统研究，为运营商提供通信工程建设精细化管理咨询和培训服务。     一、精细化管理的概念及内涵      精细化管理起源于20世纪50年代的日本汽车制造业，它是随着社会分工的精细化而针对企业“粗放式”管理所提出的管理理念。它是一种在常规管理的基础上，以最大限度减少管理所占用的资源、降低管理成本和提高管理效率为主要目标的管理方式。      从字面上对“精细化管理”进行分析“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。把精细的概念相结合，并投映到现实工作中，精细化管理便是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，对管理中的每个环节和每道工序都做精、做细、做到位，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳的一项管理理念。     二、通信工程建设领域引进精细化管理的背景      1、是落实国家关于工程建设领域专项治理要求，确保工程建设合法合规的重要举措      我国工程建设领域中普遍存在着项目决策不科学不民主、工程采购招标程序不规范、“三边（边勘察、边设计、）边施工）”和“三无（无立项、无资质设计、无资质施工）”工程众多，违法违纪案件突出等问题，严重影响工程建设市场秩序和社会公众利益。为解决工程建设领域这些突出问题，2009年6月11日，中央政治局常委会议决定用2年左右时间集中开展工程建设领域突出问题专项治理，2009年7月9日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了关于开展工程建设领域突出问题专项治理工作的意见在全国施行。2009年12月8日，工信部下发关于开展通信工程建设领域突出问题排查工作的通知，对通信工程建设领域排查的范围、重点、时间等提出了具体要求。      经过长达两年的专项治理，通信工程建设领域一些突出问题得到了规范和解决，但仍存在一些问题需要进一步改进，2011年8月15日，工信部通信发展司下发的关于继续开展通信工程建设领域突出问题专项治理工作的通知，明确要求 “进一步完善工程建设相关制度，加大监督检查力度，建立健全工程建设管理长效机制，努力使专项治理工作取得新成效”。      2、是通信网络融合发展趋势下提高工程建设管理水平，确保网络领先优势的需要      随着3G牌照发放、电信行业重组，中国通信行业迎来全业务运营时代，云计算、移动互联网、物联网等新兴技术和新型服务的兴起，带来移动数据流量的爆发性增长，而频谱资源受限使得由多频、多模（2G、3G、LTE和WLAN）以及层叠覆盖组成的立体异构网络成为移动网络融合演进的必然趋势。在新的网络融合发展背景下，通信基础设施建设呈现出建设规模持续扩大，技术复杂性日益增高的特点，而客户层面要求进一步缩短建设周期，加快业务开通速度，这进一步增加了通信基础设施建设管理工作的难度。通过引入“精细化管理”理念、方法和工具，提高通信工程建设管理水平，成为通信运营企业在保证网络建设质量的同时，快速适应业务发展需求的必然选择。       三、通信工程建设精细化管理思路、步骤和方法      基于国家关于通信工程建设基本程序的要求，系统梳理企业内部各类通信工程（总部主管、省管省建、省管市建等）的建设管理流程，明确需要管控的重点环节/关键场景，细化制定相关利益主体（建设单位、设计单位、施工单位、监理单位、设备厂家）影响工程质量、进度、安全和造价的相关行为和管控机制，建立健全通信工程建设全生命周期精细化闭环管理体系。深圳海博智业通信工程建设全生命周期模型       下面以深圳海博智业辅导某省级电信运营企业推行工程建设精细化管理咨询项目为例，说明通信工程建设精细化管理提升的步骤和方法。      1、基于工程建设全过程生命周期管理模型，结合企业内部工程分类，以价值链分析方法系统分析企业工程建设顺利开展所需开展的任务活动，理顺任务活动之间的关系，系统构建企业内部通信工程建设职能/流程框架（图3）。深圳海博智业提出的通信工程建设管理职能/流程框架      2、基于该公司通信工程建设管理职能/流程框架中确定的各职能/流程模块，制定该企业工程建设管理体系框架。      3、制度规范作为规范工程建设任务活动的依据和载体，并非以撒胡椒面的方式对所有任务活动进行细化管控（这样会增加管理的复杂度），而是根据“二八法则”对工程建设过程中的关键环节和重点场景进行管控，因此需要细化梳理通信工程建设的关键环节和重点场景，明确对相关行为主体的精细化管理要求。      4、在明确工程建设关键环节和重点场景管控要求的同时，健全省公司和建设单位两级分层管理体制，明确省、市两级工程建设管理机构对工程建设过程中相关利益主体的管控责任、管控要点和管控方式，特别是在项目规划、设计、建设和验收各个阶段，充分调动和发挥建设单位、承建单位和维护单位的能动作用，严格对工程服务单位的合同履约行为的监督和考核，提升管理效率。      省公司层面，从“引、审、计、检、考、促”六个方面对工程建设单位和合作单位的行为进行管理控制。具体落实为标准规范管理、关键节点管控、计划进度管理、日常监督管理、关键指标考核、工程评优奖励等方面的工作。      建设单位层面，从“审、监、验、考”四个方面对合作单位的合同履约行为进行管理与控制。具体落实为：加强对企业资质、人员资质、关键环节的审查；通过随工监督、质量抽检、工程监理加强施工质量监督；严格对设备材料、单项工程与隐蔽工程的验收程序和标准；对合作单位合同履约行为及成效进行多维考核。       四、通信工程建设精细化管理特点      通过引入精细化管理理念和方法，构建完善通信工程建设全生命周期闭环管理机制，实现了通信工程建设工作的规范化、精细化，有力提升了建设效率和管理效益。      1. 实现建设流程“双闭环”管理      基于全生命周期管理思想，实现通信工程建设从规划、计划、立项、设计、采购、施工、初验交维、试运行、终验、后评估的“大闭环”；基于“二八法则”，系统梳理识别工程建设关键环节/重点管控场景，对其进行进一步细化，明确每一个重点管控环节的具体管控要求，实现流程关键环节/重点管控场景的“小闭环”。      2.实现精细化的工程建设过程管控      围绕公司通信基层设施投资建设活动的全过程，系统清理涉及网络规划、投资计划、建设方案、工程立项、设计、工程采购（含招投标）、施工、监理、竣工验收、结算、审计、档案管理及投资项目后评估等环节的法律法规控制要求，将法规控制性要求融入公司现有管理体系，确保了公司工程建设管理体系的合规性。      同时，针对对不同建设模式的通信工程项目（总部主管、省管省建、省管市建和市管市建工程）分别制定了工程建设管理流程，细化不同工程类型的流程执行管控要求，以提高流程运作的针对性和适用性。       五、通信工程建设精细化管理成效      通过引入精细化管理理念和方法，构建完善了通信工程建设全生命周期闭环管理机制，实现了通信工程建设管理工作的规范化、精细化，有力提升了建设效率和管理效益。      >>项目实施一年后，该公司工程进度指标相比项目实施前提升15个百分点。      >>工程实体质量抽检/验收一次性通过率从75%提升到87.2%。      >>由于建设质量提升，网络运维部门后续维护压力减小，当年内部满意度指标提升19个百分点。      >>项目实施后省通管局历次检查未发现不合规问题，获得省内嘉奖通报。      六、未来展望      实践证明，通过实行通信工程建设全过程的精细化闭环管理，能有效降低工程建设项目的管理成本，提高经济效益与管理效率，是企业实现工程建设从粗放式管理向集约化、精细化管理转变的重要方法和途径。      精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业管理发展过程。在未来的发展中，精细化管理将是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要持续推进多方面全方位的精细化管理，通过“精确、细致、深入、规范”的全面管理模式来指导、促进企业的持续发展。