台湾供应链整合效率.ppt

1,供應鏈整合績效之探討以台灣半導體產業為例,姓名：鄭富紘2010 年 6 月 2 日,南台科技大學科技管理研究所專題討論,2,大綱,第一章、緒論第二章、文獻探討第三章、研究方法第四章、評估結果分析第五章、結論,3,第一章、緒論,4,研究背景與動機(1/2),台灣半導體產業結構以專業垂直分工的形態發展呈現垂直整合與虛擬整合兩種不同的商業模式虛擬IDM為台灣特有的商業模式，具有因應市場的彈性、與成本控制的優勢(朱博湧等人，2005)消費性電子產品的發展，促使更多的功能整合在更小的體積中，因此將IC 封裝以三維堆疊式晶片的技術也應育而生使台灣過去在晶圓代工時代所強調的專業垂直分工的互動模式開始產生變化,5,研究背景與動機(2/2),3D 製造/封裝 IC 技術具有提升效能、降低成本、縮小體積與高整合度，為發展多功能、小型化產品的趨勢3D IC製程技術有別於以往的IC製程，需要產業的高度整合相較於擁有高度垂直整合的IDM公司，呈現垂直分工型態的虛擬IDM在3D IC的發展上較為不利,6,研究目的,探討台灣半導體產業在進入3D IC的時代後，是否仍可以虛擬整合的優勢與IDM廠競爭，並比較兩種不同供應鏈整合模式下經營績效的差異探討供應鏈整合中垂直整合與虛擬整合之間的差異以資料包絡分析法(DEA)分析台灣半導體產業之經營績效探討台灣半導體產業中垂直整合與虛擬整合之經營績效,7,研究流程,8,第二章、文獻探討,9,半導體產業概述,半導體產業的變革半導體產業結構,10,半導體產業的變革,全球半導體產業結構自1960 代起經四次變革第一次變革：電腦元件的標準化，區分出系統公司與專業整合元件製 造商第二次變革：特殊積體電(ASIC)技術出現，促使無晶圓廠設計公司與專業晶圓代工的產生第三次變革：系統單晶片(SoC)與矽智財(SIP)的興起 第四次變革：全球網的興起將半導體上、下游串聯，從基優勢走向規模效,11,半導體產業結構,半導體設計：屬上游(前段)產業主要依據本身研發能力或客戶委託發展出新產品半導體製造：屬中游(中段)產業主要以晶圓與晶片生產製造為其重心可分為晶圓代工、自有品牌、策略聯盟三種模式半導體封裝與測試：屬下游(後段)產業主要由製造或設計業中接獲訂單從事後段製造業務,12,3D IC,三維晶片（3D IC）3D IC與傳統IC製程的差異3D IC與台灣半導體產業,13,三維晶片（3D IC）,可攜式數位電子產品的發展，促使更多的功能整合在更小的體積中傳統的系統晶片(System on Chip,SoC)與系統封裝(System in Packaging,SiP)為二維平面的整合，為了使摩爾定律(Moores Law)能繼續有效，無法使其橫向面積加大利用矽晶穿孔(Trough-Silicon Via,TSV)製造技術，將IC 封裝以三維的方式堆疊，以減輕IC中擁擠的程度,14,3D IC與傳統IC製程的差異,3D IC 和傳統IC製程的差異主要有四個部份：晶片薄化(Thinning)鑽孔(Via Drilling)導電金屬填入(Via Filling)晶片堆疊與接合(Bonding)以製程先後順序，TSV技術又可分為先鑽孔(Via First)與後鑽孔(Via Last),15,3D IC與台灣半導體產業,3D IC生產流程中採用Via First或Via Last對於台灣半導體產業價值鏈會有不同的影響Via Last製程相對較簡單，可在專業封裝廠進行Via First採用半導體前段製程，需在晶圓廠完成Via First對於垂直分工的產業模式影響較大對封測業者而言，必須與晶圓代工業者合作或放棄市場對晶圓代工業者而言，可利用自身設備及技術建立一先進封裝公司，與封裝廠合資建立先進封裝公司進行分工(楊雅嵐等人，2008),16,供應鏈整合,垂直整合虛擬整合垂直整合與虛擬整合的優缺點垂直整合與虛擬整合,17,垂直整合(1/3),垂直整合的概念是由Coase(1937)所提出：將原先分屬價值鏈上下游不同企業的活動，全由企業自己所建立的體系內部加以完成，將外在的交易活動內化，以取代在市場上公開的交易行為陳正倉等人(2007)認為廠商進行垂直整合的原因包括：降低交易成本、避免政府的管制與限制、增加市場獨佔力、確保產品的品質、降低風險、產品生命週期,18,垂直整合(2/3),產品的生命週期是廠商是否進垂直整合決策時重要的關鍵因素(Stigler,1951)產品的生命週期的個三階段：導入期與衰退期採取垂直整合的動機較大、整合程較高，成長期則缺乏整合動機,19,垂直整合(3/3),以知經濟基礎而言，企業進垂直整合是為讓知的傳遞有效(Conner and Prahalad,1996;Grant,1996;Kogut and Zander,1996;Nonaka,1994)影響知傳遞效的重要因素即廠商所面對的技術確定性(Afuah,2001;Chesbrough and Teece,1996;Henderson and Clark,1990;Balakrishnan and Wernerfelt,1986)Chesbrough and Teece(1996)：企業決定何時虛擬或垂直整合端視其面對的創新型態而定系統式創新：整合性公司自主式創新：虛擬性組織,20,虛擬整合(1/2),Bultje et al.（1998）：虛擬整合係將散佈不同地區之個人或組織，為達成共同之目標，藉由資訊科技技術之連結，匯集其核心能力與資源而形成之暫時結合蘇雄義(2008)：虛擬整合是供應鏈成員間彼此緊密協作以取得集中式供應鏈管理的優點，同時又能保持成員各自獨立自主及控制權的一種實務營運模式,21,虛擬整合(2/2),實現因垂直整合所帶的，而需負擔龐大的成本，進行長期合作關係之企業，一般通稱為策盟、策性外包或虛擬企業(Davidow and Malone,1992;Lefebvre and Lefebvre,2000;Offodile and A-Malek,2002;Townsend,DeMarie,and Hendrickson,1998;Lipnack and Stamps,1997)Williamson(1994)：無論策盟、策性外包或虛擬企業，皆描述關於兩個或兩個以上各自獨立的廠商，為追求相互利益而採取一致的行動具有幾項共同的要件：(1)有兩個獨立的廠商；(2)合作與互相信賴；(3)有策略性的考量或共同理念；(4)利益共享；(5)資源投入。,22,垂直整合與虛擬整合的優缺點,23,垂直整合與虛擬整合,財務績效：獲利能力、股價報酬與風險的表現上虛擬整合優於垂直整合(Chu et al.,2005；朱博湧等人，2005；鍾靜旻，2007；樓禎祺，2008)景氣循環：當景氣過熱時，垂直整合的獲利高於虛擬整合(朱博湧等人，2005),24,資包絡分析法,效率分析CCR模式BCC 模式窗口分析麥氏生產指數分析,25,效率分析(1/2),CCR模式,1，則DMU 為CCR 無效=1，但si-或si+為0，呈Farrell效，具CCR效=1，且si-或si+為0，則DMU為CCR效,0；0；0；0；i=1,m；r=1,s；j=1,n,：第i 個投入項之差額變,：第r 個產出項之差額變,：第j 個DMU 之權,：DMUk 所有投入等比 所減之尺(scale),26,效率分析(2/2),BCC 模式,0；0；0；0；i=1,m；r=1,s；j=1,n,：規模報酬遞增(IRS),：固定規模報酬(CRS),：規模報酬遞減(DRS),27,窗口分析,Charnes et al.(1985)提出窗口分析，解決因DMU 個數太少而造成DMUs評估後之效率值皆為有效率的問題no.of windows:w=k-p+1no.of DMUs in each window:npno.of“different”DMUs:npw no.of DMUs:n(p-1)(k-p)n 代表DMUs個數k 代表分析投入產出資料之計算期間p 代表窗口之長度(pk)w 代表窗口個數 代表與不採窗口分析模式相比所增加之DMU 個數,28,麥氏生產指數分析,Malmquist(1953)提出麥氏生產指 概，用衡效可能集合邊界變動之化指標Fare et al.(1992)用麥氏生產指之幾何平均在固定規模報酬下衡生產：生產指變動(TFPC)效變動(EC)技術變動(TC)效率變動指數可進一步分解以瞭解變動規模報酬對效率的影響：效變動(EC)純技術效變動(PTEC)規模效變動(SEC),29,第三章、研究方法,30,研究架構,31,研究對象選取(1/2),Golany and Roll(1989)認為受評單位的篩選應具同質性運用DMU之至少為投入與產出項總的倍之經驗法則本研究以台灣半導體產業為研究對象研究期間為西元2004 至2008，共計五根據2008 半導體鑑之廠商名錄中，以上市櫃半導體廠商為研究樣本對象刪除衛、聚積以及全智科後，IC 設計59家、製造12 家及封測21 家，共計有92家廠商為研究樣本,32,研究對象選取(2/2),Harrigan(1984)認為廠商進垂直整合時，應該考四個層面：整合活動的範圍、整合活動的階段、內部移轉的程度、以及所有權的形式以整合活動的範圍來衡企業垂直整合程根據各公司之業務範圍，歸納出旺宏、茂矽、華邦電、南亞科、華亞科、漢、晶、茂德、元電共9 家廠商為垂直整合型態的公司,33,投入與產出項選取(1/2),投入與產出變數為參考國內半導體產業績效相關研究之文獻及考半導體產業的特性所選定資料來源為各公司2004 年到2008 年之年報所公布的財務報表產出：營業收入投入：營業成本、固定資產、用人費用、研發費用,34,投入與產出項選取(2/2),投入與產出項之認定是透過蒐集的投入與產出資，透過相關係分析檢定各投入與產出項之間是否符合正向性或同向性(isotonicity)關係考James and Peggy（1989）的建議，採用Pearson 相關係初步分析投入與產出項之關係,35,DEA模式選取(1/3),效率分析Lovell et al.（1993）認為，生產廠商為滿足市場需求而可自由調整投入資源，則建議採投入導向的模式較為適合半導體產業的營運主要為接單生產的模式，需配合市場的需求以控制資源的投入以CCR投入導向模式求算技術效率，且以BCC投入導向模式計算純技術效率及規模效率,36,DEA模式選取(2/3),窗口分析本研究採用Charnes et al.(1985)之窗口分析針對垂直整合進行效率分析，解決垂直整合之DMU 不足的問題以三個年度為一個窗口，共有三個移動窗口(2004-2006、2005-2007、2006-2008)垂直整合有27(93)個DMU，共計有81(273)個DMU,37,DEA模式選取(3/3),麥氏生產指數分析本研究採麥氏生產力指數來分析跨期生產力變動趨勢以了解我國半導體2004至2008年之生產力指數變動率、效率變動率、技術變動率、純技術變動率、與規模效率變動率等五種生產力指標趨勢變動之情形,38,第四章、評估結果分析,39,經營績效分析,台灣半導體產業經營績效分析設計業製造業封測業虛擬整合經營績效分析垂直整合經營績效分析,40,台灣半導體產業經營績效分析,41,虛擬整合經營績效分析-效率分析,42,虛擬整合經營績效分析-參考群體分析,類比科被參考總次數最高(111次)，其次為思源(104次)與發科(96次)，顯示這三間廠商可作為無效率廠商的績效學習標竿矽統、鑫創、凱鈺、晶、研通、安國、巨虹、擎亞科、富鼎、群聯、世界先進、勤、日月光、矽品、華泰、欣銓、陞以及懋科被參考次數為0次根據Norman and Barry(1991)的建議，DMU之相對效值為1，但未被無效率廠商所參考，屬於邊緣效率單位，代表這些廠商可能為群單位，具有經營上之利基，可進一步詳加討,43,虛擬整合經營績效分析-敏感度分析(1/3),本研究採用減少投入項目的方式，來進一步瞭解當投入產出項目有不同組合模式時，對虛擬整合83間廠商進行經營績效的影響，並與原始模式之經營績效相互比較分析,44,虛擬整合經營績效分析-敏感度分析(2/3),模式1：除了擎亞科、群聯以及勤益等廠商差距不大外，其餘廠商對於用人費用投入項目具經營優勢。模式2：鑫創、倚強、凱鈺、安國以及凌越對於固定資產投入項目具經營優勢。模式3：矽統、勤益、泰林、宜特以及力成對於用人費用投入項目具經營優勢。模式4：宜特、誠遠、勤益、泰林以及頎邦對於研發費用投入項目具經營優勢。,45,虛擬整合經營績效分析-敏感度分析(3/3),由參考群體分析出相對效值為1，但未被無效率之廠商所參考之邊緣效率廠商，透過敏感度分析進一步分析後發現：除了經營成本外，研發費用為大部分廠商之經營優勢投入項目(研通、巨虹、世界先進、勤、日月光、矽品、華泰、欣銓、陞、懋科)其次為固定資產(鑫創、凱鈺、晶、安國、擎亞科、群聯)以及用人費用(矽統、富鼎),46,垂直整合經營績效分析效率分析(1/4),技術效率,47,垂直整合經營績效分析效率分析(2/4),純技術效率,48,垂直整合經營績效分析效率分析(3/4),規模效率,49,垂直整合經營績效分析效率分析(4/4),規模報酬,50,垂直整合經營績效分析參考群體分析,51,垂直整合經營績效分析敏感度分析,52,生產力變動分析,53,第五章、結論,54,經營績效,台灣半導體產業整體經營績效良好，但其中以設計業之績效偏低，原因來自於純技術相對無效率虛擬整合與垂直整合之經營績效表現佳，效率值各為0.810與0.851，但仍有改善空間，其中兩者皆於純技術效率處於偏低的情況經敏感度分析發現，虛擬整合最具優勢之投入項目為營業成本，其次為研發費用、固定資產與用人費用；垂直整合則是固定資產，其次為營業費用、研發費用以及用人費用,55,生產力變動分析,經生產力變動分析發現，虛擬整合與垂直整合之平均生產力變動指數處於衰退的情況，原因皆為受到技術變動率衰退的影響,56,.111,57,謝謝聆聽!,