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汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33，成为绝对控股的大股东。收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。1994年，双龙就在ChongWon(昌原)发动机厂生产奔驰发动机。同年，推出新概念轻型商务车“ISTANA”，马来语意为“飞驰的宫殿”。双龙又随后于1996年推出NewKorando。双龙公司的顶级轿车主席(CHAIRMAN)于1997年推出，双龙开始进入高档车市场。1997年，亚洲金融危机爆发，使韩元贬值近一半，到期债务共计17兆亿韩元(约合13.5亿美元)，使双龙资金链发生断裂。为偿还债务，双龙汽车不得不大量出售资产，如双龙商用车生产设备以600万美元的价格卖给上海汇众汽车有限公司。明年双龙的轻型商务用车MB100(ISTANA)将在汇众汽车公司生产，车标也将换用汇众的标志。2001年，双龙汽车销售量达到12.6万辆，同比增长8%，但其债务已达到30兆亿韩元(约合23亿美元)，而双龙的资产仅有20兆亿韩元(约合15.3亿美元)。即使是在这种情况下，2001年双龙豪华SUV型“雷斯特”(REXTON)全面登场，2002年雷斯特的销量是822台。同年双龙又在本土首次推出了SUT运动休闲卡车“MUSSOSPORTS”。2003年11月份，历时两年开发完成的双龙新款“主席”在深圳登陆，开始了在内地的销售。双龙汽车公司拥有员工7400多名，同时具有年产21万辆汽车的生产能力，目前处于破产监管之下。根据朝兴银行和其他主要债权人达成的协议，双龙汽车公司的运营将持续到2003年11月。双龙目前在海外已经和92个独立的经销商签订了销售代理合同，代理商的分布有12家在西欧，8家在东欧，25家在中东和非洲，19家在拉丁美洲，还有28家亚太地区代理(包括5家中国地区总代理)。另外，双龙还拥有9个KD组装厂，1个在中东，5个在亚太地区。2、上汽集团简介上海汽车工业(集团)总公司(以下简称“上汽集团”)是中国三大汽车集团之一，2003年上汽集团以合并销售收入117亿美元成功跻身世界500强行列，整车销量达78.2万辆，其中主导产品轿车销量达到59.7万辆，提前两年达到了十五计划确定的主要目标。通过多年发展，上汽集团形成了SAIC价值观。SAIC既是上汽集团的英文缩写，也是上汽集团的价值观(即：S-Satisfaction from customer，满足用户需求；A-Advantage through innovation，提高创新能力；I-Internationalization in operating，集成全球资源；C-Concentration on people，崇尚人本管理)。同时，上汽集团还提出了与价值观相匹配的集团“四大工程”(即：用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程、人本管理工程)。上海汽车集团股份有限公司成立后，上汽集团将逐步发展成为以先进制造业和现代服务业为主要业务领域的综合性企业集团，为上海经济的持续发展做出更大贡献上海汽车工业集团总公司下属主要企业上海汽车集团(北京)有限公司上海国际汽车城发展有限公司上海汽车工业开发发展公司上海汽车资产经营有限公司通过多年发展，上汽集团形成了SAIC价值观。SAIC既是上汽集团的英文缩写，也是上汽集团的价值观(即：S-Satisfaction from customer，满足用户需求；A-Advantage through innovation，提高创新能力；I-Internationalization in operating，集成全球资源；C-Concentration on people，崇尚人本管理)。同时，上汽集团还提出了与价值观相匹配的集团“四大工程”(即：用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程、人本管理工程)。上海汽车集团股份有限公司成立后，上汽集团将逐步发展成为以先进制造业和现代服务业为主要业务领域的综合性企业集团，为上海经济的持续发展做出更大贡献。上汽集团概况：上海汽车工业(集团)总公司(以下简称“上汽集团”)是中国三大汽车集团之一，2003年上汽集团以合并销售收入117亿美元成功跻身世界500强行列，整车销量达78.2万辆，其中主导产品轿车销量达到59.7万辆，提前两年达到了十五计划确定的主要目标。通过多年发展，上汽集团形成了SAIC价值观。SAIC既是上汽集团的英文缩写，也是上汽集团的价值观(即：S-Satisfaction from customer，满足用户需求；A-Advantage through innovation，提高创新能力；I-Internationalization in operating，集成全球资源；C-Concentration on people，崇尚人本管理)。同时，上汽集团还提出了与价值观相匹配的集团“四大工程”(即：用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程、人本管理工程)。上海汽车集团股份有限公司成立后，上汽集团将逐步发展成为以先进制造业和现代服务业为主要业务领域的综合性企业集团，为上海经济的持续发展做出更大贡献。上海汽车工业集团总公司下属主要企业上海汽车集团(北京)有限公司上海国际汽车城发展有限公司上海汽车工业开发发展公司上海汽车资产经营有限公司上海汽车报社上海汽车工业活动中心上海紫云宾馆深圳市上汽南方实业有限公司上海汽车电器总厂上海汽车铸造总厂上海合众汽车零部件公司上海汽车制动器公司上海汽车有色铸造总厂上海离合器总厂上海客车制造有限公司 上汽集团股份简介上海汽车集团股份有限公司(简称“上汽集团股份”)成立于2004年11月29日，注册资本257.6亿元。它集成了上海汽车工业(集团)总公司(简称“上汽集团”)旗下与汽车产业链紧密相关的汽车主营业务、汽车产业链上的各个环节以及对未来持续发展起关键作用的产业。今后，上汽集团股份将围绕成本、技术、人才和机制加强管理与创新，做大国内国外两块市场，将上汽集团股份建设成主业突出、核心能力强、具有国际竞争力的现代化汽车企业。领导班子：董事长： 胡茂元 总裁： 陈虹 副总裁： 沈建华 陈志鑫 肖国普上汽集团股份有限公司下属主要企业：上海大众汽车有限公司上海上汽大众汽车销售有限公司上海通用汽车有限公司上海通用东岳汽车有限公司上海通用东岳动力总成有限公司上海通用北盛汽车有限公司上汽通用五菱汽车股份有限公司上海申沃客车有限公司上海幸福摩托车总厂上海拖拉机内燃机公司上海纽荷兰农业机械有限公司上海彭浦机器厂有限公司上海汽车股份有限公司(含：上汽股份仪征汽车分公司上汽股份汽齿总厂中国弹簧厂上海粉末冶金厂上海汽车配件厂)上海汇众汽车制造有限公司延锋伟世通汽车饰件系统有限公司上海三电贝洱汽车空调有限公司上海纳铁福传动轴有限公司上海萨克斯动力总成部件系统有限公司上海小糸车灯有限公司上海汽车制动系统有限公司上海采埃孚转向机有限公司上海实业交通电器有限公司联合汽车电子有限公司上海法雷奥汽车电器系统有限公司上海申雅密封件有限公司上海皮尔博格有色零部件有限公司上海科尔本施密特活塞有限公司上海乾通汽车附件有限公司上海圣德曼铸造有限公司上海汽车锻造总厂上海联谊汽车拖拉机工贸有限公司华东泰克西汽车铸造有限公司大众汽车变速器(上海)有限公司上海上汽汽车模具应用技术有限公司上海荻原模具有限公司泛亚汽车技术中心有限公司上海内燃机研究所上海燃料电池汽车动力系统有限公司上海汽车集团财务有限责任公司上海汽车进出口有限公司上海汽车工业销售总公司上海汽车信息产业投资有限公司上海汽车工业香港有限公司上汽北美公司上汽集团日本有限公司上汽欧洲有限公司*上汽汽车工程研究院*上海汽车工业培训中心(注：标*号为上汽集团股份分支机构) （二）收购目的： 一是通过区域性兼并，尝试构筑全球经营体系；二是双龙的SUV以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益，提升核心竞争力。双龙汽车公司具有技术和研发的优势，上汽集团拥有资金和市场的优势。上汽集团收购双龙汽车公司部分股权，是中韩两国企业实行优势互补、资源互补的举动。双龙汽车希望通过同外国商业伙伴建立战略同盟关系来进入国外市场，并借此获得一笔资本投资来达到升级现有产品、开发新品的目的。考虑到中国汽车市场的需求结构同韩国差别较小，且中国消费者的购买潜力极大，双龙便将目光锁定在了中国的企业。上汽集团开此先河，首先可以迅速提升技术，加快实现自主品牌汽车生产的步伐，其次可以利用双龙品牌开始尝试开拓国际市场。（三）收购协议汽集团将获得双龙汽车48.92的股权，并将保留双龙现有的管理层和员工，以及在韩国的工厂。上汽集团还承诺今后几年将对双龙投资不少于10亿美元，以扩展产品线。而双龙汽车也会把一些核心技术如发动机制造技术等转让给上汽集团。在上汽并购双龙的过程中，双龙的工会一度采取强硬的抵触态度，但现在这一问题在协议中已基本解决。上汽集团今后还会通过其它形式，再获得部分双龙的股权，最终达到控股的目的。（四）收购结果分析上汽收购双龙，本以为可以借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力，加快实现自主品牌汽车生产的步伐。实际上，双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌，上汽过高估计了收购后的收益，比如双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上比中国企业要好，但缺少市场。另一方面低估了收购后整合的难度，比如韩国人的民族自豪感和对来自中国并购方心理上的优越感，韩国公会的强势力量等）。双龙生产每辆汽车的人工费达600万韩元 （约合人民币30000元），占汽车价格的20%以上，是业界平均水平的两倍。在这种成本结构下，面临金融危机带来的经济衰退，只有采取减员增效的方法救双龙，但是双龙工会的强硬态度使得双龙获救的机会几乎等于零。只要对方让步，上汽还有机会拯救双龙，但也可能是投入了更多资金打了水漂。双龙工会的完全不合作态度使得这种风险看上去非常大。我认为，双龙事件应上升到政府高度，由两国政府合作，给出妥当的让上汽与双龙工会都能接受的解决办法，上汽可以在事件平息后，逐步出售在双龙的权益撤出，尽量减少损失。（五）上汽收购双龙被证明是彻底失败的，五年内起决定性的时间点是哪些？每次错误的举措导致了怎样的后果才一步一步走向失败的？ 上汽之前就并购了双龙的两条生产线，但在与双龙进行整合时，还是出现了很多常见的问题，说明此前的合作还不够深入，双方对于对方的理解比较表面化。中国企业海外收购的失败很多都是收购后整合阶段的管理不善导致的。上汽在收购后一年就换帅，免去代理理事长社长苏镇琯所有职务，由崔馨铎任代理社长，引起当时双龙工会的人事调整的担忧。在上汽与双龙的商业文化还未能获得有效融合而且没有实际控制被收购企业的管理权的时候，上汽这种做法在一定程度上是相当激进和欠考虑的。企业在并购之后会有一个管理混乱、业绩下滑的阶段，这是正常现象，如果将责任全部归结到某个人头上，是不合理的。即使换帅是必要的，也应该选择合适的时机，这个举动为以后双方的矛盾埋下了伏笔。 而上汽双龙之间矛盾的最直接的导火索是2006年8月11日上汽宣布聘用通用（中国）前董事长兼首席执行官墨斐为上汽双龙代表理事，替换蒋志伟进驻双龙。墨斐上任提出的解聘550名工人的“结构调整方案”直接引起双龙工会与上汽之间的矛盾。引起双龙工会“玉碎罢工”。虽然最终以双方让步而和解，但是20天的罢工让双龙汽车已减产1.6万辆左右，损失约30亿人民币，这个数字可不是个小数目。 双方和解后2007年实现了盈利，可能如果没有金融危机的话，双方已经出现了文化协同效应，以后的路会牵手走得很好。但是很不幸的是他们遇到了历史上前所未有的金融危机。遇到危机的时候可以说上汽是想和双龙并肩作战抵御危机的，裁员减少成本是个好办法，但是双龙工会却不依不挠，强势的工会抵制上汽对双龙进行裁员，上汽就无法实现低成本运作，不低成本运作亏损就会越来越多，资方为自己考虑需要裁员，而工会代表的雇员又要维护自己的权益抵制裁员，导致双方的合作无法继续。而矛盾日益激烈，各方面大家都无法承受了，双方也合作不下去了。因此，在经济危机这个外部因素的影响下上汽收购双龙以失败而告终。二、南汽收购罗孚：（一）收购概况：享誉全球上百年的英国MG-ROVER汽车公司因为经营不善宣布破产,中国的南京汽车集团当天成功竞购了英国“百年老厂”罗孚汽车公司和其发动机生产分部，从而结束了历时多时的罗孚竞购战英国政府和罗孚公司方面都认为，南汽的竞购成功为罗孚的数千名下岗员工“重新上岗”和该公司在伯明翰的长桥工厂恢复生产带来了希望。 去年6月，上汽与濒临绝境的罗孚签订了意向性的合作协议，后因罗孚财务等状况太差，今年4月双方谈判破裂，罗孚不得不宣布破产。在罗孚破产前，上汽斥资6700万英镑获得了罗孚75、25两款轿车和全系列发动机的知识产权根据汽车产业“十一五规划”课题组的报告，2004年全国汽车总产量的40.5%是国外品牌，其中在人、财、物集中的产业核心乘用车产品中，81.6%是国外品牌。而今年前7个月，一汽生产国外品牌乘用车达到27万台、东风23万台、北汽14万台、长安9万台、上汽近31万台。五个大集团的国外品牌就占去当期全部乘用车产量的53%。一方面，向这些大企业集中就意味着更多被重组的企业有权拿到外资给予的产品线；而另一方面，国内汽车产业向中央企业集中之后，外资掌握的乘用车核心利益也借机进一步扩大和集中。外资的品牌效应会更大，对销售渠道的控制会更强。（二）企业概况： 南汽集团简介南京汽车集团有限公司是我国特大型汽车骨干生产企业。发展历史可追溯到1947年。1958年成功制造出我国第一辆轻型载货汽车，国家命名为跃进牌汽车，同时批准成立南京汽车制造厂。1995年经国家经贸委同意更名为跃进汽车集团公司。2003年由跃进汽车集团公司等5家公司共同出资重组的南京汽车集团有限公司挂牌成立。南汽现有资产总额超过120亿元。目前拥有四个整车生产企业，即南汽跃进、南京菲亚特、南京依维柯、南汽新雅途，生产跃进、依维柯、菲亚特、新雅途四大品牌系列400多个品种汽车，年综合生产能力20多万辆。除整车企业外，南汽还拥有铸、锻、装备和一批汽车零部件企业，以及技术中心和国家级汽车质量监督检验鉴定试验所。十一五期间，我国汽车工业的发展将迎来一个全新的历史时期。在江苏省和南京市党委、政府的正确领导和大力支持下，南汽自2005年开始，对集团进行了大刀阔斧的改革，确立了板块化结构的管理模式，理顺管理体制，激活管理机制，提出了“效益南汽、数字南汽、文化南汽、和谐南汽”的现代化建设目标。本着共同的价值认同和战略需求，南汽集团正与意大利合作伙伴从战略的高度出发，着眼于未来更长远、更深入的、全方位的合作与发展，共同开创一个更为美好的未来。与此同时，南汽积极实施“走出去”战略，于2005年7月22日成功竞购了英国拥有百年历史的MGR公司及其动力总成公司的资产。南汽集团充分利用各种优势资源，打造自主品牌，依靠高起点、国际化的发展战略，重点突破、跨越发展与自主创新相结合，走出有南汽特色的自主创新之路。多年来，南汽一贯奉行“质量第一，用户第一，服务第一”的宗旨，发扬“创业、创新、创优、创名牌”的企业精神，不断超越，不断追求，为建成具有更强竞争力的企业集团而不懈努力。罗孚公司 罗孚公司创立于1877年,7年后率先推出安全型自行车,当时的广告语“罗孚让世界充满时尚”激发了众多消费者的购买。 1904年世界上第一辆拥有中央底盘的8马力汽车在罗孚公司诞生。1919年,改进后的12型车推出,不久被称为14型车投入市场。同年罗孚购买了由Ariel公司设计的小型汽车,即日后的“罗孚8”,其曾以145英镑的低价抢占了大部分市场。“罗孚9”1924年被推出,四年后,新型“罗孚9”取代了平凡的10/25型车。资本主义经济危机过后，1933年至1939年罗孚公司的年产量从5000辆增至11000辆汽车,年生产能力达到了1.1万辆,纯利润猛增到20万英镑。 1936年罗孚在伯明翰的Acocks Green和Solihull建立工厂,考文垂的老厂逐渐被Solihull取代。 1948年,罗孚推出了成功的1.6升四缸“60”和2.1升六缸“75”,即经典的P3车系。同年,第一款4×4越野车型陆虎（Land Rover）推出。次年罗孚展示了全新六缸技术的P4,并赢得了“独眼龙”的昵称。但P4的真正成功已为期不远,当其隔栅改回传统造型后,英国人对它的热爱也与日俱增。P4总共制造了13万辆。 真正为罗孚奠定声望和品牌的是1958年推出的P5型豪华轿车,配备罗孚经典的3.0升六缸发动机。P5开始作为英国皇室、首相及罗马梵蒂冈所钟爱的坐驾,甚至女王也选其作为私人驾乘,罗孚开始和劳斯莱斯等名车并驾齐驱。 1963年,罗孚开始研制P62000,这是一款紧凑运动型行政车。此后V83500的推出让罗孚彻底进入到超级豪华车的行列。 罗孚公司先被卡车制造商利兰公司收购(1966年),在1968年英国汽车公司联手美洲豹、利兰成立利兰汽车集团后,罗孚与凯旋、美洲豹合并为专业高端汽车制造厂。 罗孚P8比前辈更加豪奢,但因为与美洲豹XJ6产品冲突,命中注定不能长久。面临同样境遇的是P6BS跑车,其甚至都没有被放到生产线上。公司于是调整战略,1970年成功推出RangeRover(揽胜),“陆虎”得以确认在四轮驱动车中的豪华地位。 1975年利兰集团被收为国有,8年后奇迹般地出现盈利,但好景不长,1986年的赤字高达25.5亿英镑。此后包括美洲豹在内的许多子公司被出售。 1988年利兰集团被英国航空公司买下，次年利兰正式更名为罗孚（ROVER）集团。在被英国航空经营六年后，罗孚又被德国宝马公司接管。当时集团的产品分为越野车、轿车和MG跑车三类。“罗孚75”是宝马接管罗孚后的第一辆全新系列车型，“75”型车的生产被放在牛津工厂，并于1999年6月开始销售。接着公司又推出了罗孚25和45型。 宝马公司同样管理了罗孚六年，2000年3月福特汽车公司向宝马集团支付30亿欧元，以购买其旗下陆虎越野车系，包括揽胜、发现者、自由人、卫士，同时新的MG- Rover集团成立，罗孚终于可以作为一家英国公司而独立经营。目前，MGRover集团在长桥的生产线上生产Rover25、45、75、 75Tourer车型以及MGZR、ZS、ZT、ZT-T和英国最畅销的MGTF跑车。 2003年，罗孚开始投产新的City Rover车型。 2004年，罗孚准备庆祝自己的百年华诞。罗孚并购案的“南汽逻辑 南汽集团以黑马的姿态，如愿购得英国罗孚公司。不过，南汽赢得竞购仅三天，就爆出拟出售罗孚公司多数股权的消息。南汽为何收购大单还没捂热，就忙不迭地出售资产？罗孚并购案的南汽逻辑，决定着南汽的盈利路径。并购的目的各不相同，既可以为了经营，也可以作为投资。如果标的物对并购方有所帮助，可以为公司发挥长期价值，通常购买者会继续持有，自己经营。并购也可以是一种投资行为。即并购公司在一个适当的时机、以满意的价格将标的物买进之后卖出，从中获取差价。目前，并购投资有蔓延之势。据报道，南汽集团已经和其英国合作伙伴Arup一起制定了一个令人兴奋的新车生产计划，在英国罗孚长桥基地生产一系列新型MG跑车，并在英国建设设计、研发和制造基地。南汽将在英国和中国两地生产罗孚汽车，在中国内地生产的罗孚在国内销售，在英国生产的罗孚则在欧洲销售。照此计划，此次并购显然属于经营性并购，目的是通过购买国际知名汽车品牌与技术，像南汽所声明的那样，“走向世界”。不过，南汽出售罗孚公司多数股权的计划，又像典型的投资型并购。虽然如此转手即卖可谓创纪录，但只要有买家愿意以高出收购的价格接盘，就算一笔好买卖。当然，南汽仍然留有余地。此次南汽欲出售的股份资产，不包括制造发动机的设备和中小型汽车的生产线，这些资产将被打包装船运往中国，而这些资产，恐怕是斥资6700万英镑获得罗孚25、75两种王牌系列和全系列发动机技术的知识产权的上汽所最需要的。当时上汽求购罗孚，既为“罗孚”之名，也看中生产上述车型的设备。南汽的指向十分清楚：手中的牌正是并购对手所急需的，不妨待价而沽。据悉，罗孚在几经转手后，不仅留下了巨额的债务，也使它的产权关系异常复杂。越野车陆虎属于福特，MINI跑车被前东家宝马留下了。今年4月罗孚破产前，上汽又以6700万英镑预先买走了罗孚最好的两个车型25、75系列轿车及全系列发动机的知识产权。 就在收购前几天，本田汽车还宣布，收回用于生产中型轿车的关键设备和设计蓝图，这意味着，任何接手罗孚的人如果想重启罗孚45的生产，都将面临本田制造的麻烦，使得南汽重启罗孚45或MGZS型车生产的计划同样面临流产。上汽的强硬态度同样让南汽试图生产罗孚25、75系列轿车的想法成为泡影。 如果不能生产罗孚25、75系列轿车，南汽购买的罗孚的主要资产之一生产线，将仅仅是一堆机械设备。更主要的是，不能生产这两款车和发动机，南汽要重新开发新车，收购罗孚的意义将大打折扣。 （三）资金黑洞如何填补 ： 对于南汽来说，资金的匮乏也将是其面临的另一难题。之前，德国宝马购买罗孚，前后投入30亿美金仍一直没有能够扭亏。最后剥离了部分资产后，象征性地以10英镑的价格出售给了凤凰集团。到去年凤凰经营的罗孚亏损已经达到了60亿美元。它最近每月的亏损达到2000万英镑。而背起这个大包袱的南汽集团本身也不容乐观，南汽去年的亏损达4亿多元人民币。而此次收购花费的5000万英镑，也是来自南汽搬迁基地置换土地收益8.5亿元资金。 破产前罗孚汽车每月亏损2000万英镑，每年的员工工资就要3亿英镑。原罗孚员工为8000人，据南汽的计划，将保留1800名员工，而以保守估计，近一个亿英镑的工资对于在国内尚谈不上宽裕的南汽将是个巨大的难题。 南汽极有可能面临的资金风险是：罗孚在困顿中，已经把长轿基地的土地卖出，目前土地是租用的形式，罗孚拖欠的土地租金都将由南汽负责，这个数额究竟是多少尚且不知，由于英国规定因企业搬迁发生的环保问题风险无限量，这也给南汽将来在搬迁设备时的风险埋下了伏笔。 再加上南汽南京新基地的建设、后续车型的开发，这一切的资金来源何方，都还将是个迷。对资金问题，尽管南汽集团宣传部长刘宁生曾表示，南汽的融资渠道是很多的，比如土地置换，省、市政府资金的投入、银行贷款以及和国内外大公司的合作等等，资金不是问题。但这些资金究竟有多少，能支撑多久还是个问题。 （四）收购花絮罗孚被收购的过程可谓是一波三折，上汽与南汽则是这场竞购活动的主角。南汽是国内最早瞄上罗孚汽车的企业。当初该集团先于上汽与罗孚接触，意欲与其在国内成立合资公司，但由于资金实力有限，便希望上汽为其提供约10亿元的贷款，三方共建合资汽车公司。“但上汽希望成为整个项目的大股东，占有50%的股份，南汽有点不愿意。”一位接近南汽高层的人士透露。就在南汽犹豫期间，上汽开始单独与罗孚谈判。2003年6月16日，上汽集团与罗孚签署战略合作协议，内容包括开发新车型、拓展罗孚全球汽车市场，其中中国市场是重点。2004年11月22日，罗孚公开表示，上汽正与其谈判，计划出资10亿英镑(约合109亿元人民币)收购罗孚，罗孚将以现有的技术研发平台、工厂等出资，共建合资公司。2004年12月，罗孚同意上汽出资6700万英镑，购买几乎囊括了罗孚所有技术核心的知识产权包括罗孚1.1-2.5L全系列发动机、75型和25型两个核心技术平台。此时，南汽“回心转意”，并于今年2月和上汽达成共同收购罗孚的协议。然而很快又生变数，今年4月7日，罗孚宣告破产，上汽随即对外发表声明称，已获得罗孚部分核心资产，并明确表示不会收购罗孚的全部资产，合资公司计划随之泡汤，破产后的罗孚由普华永道会计师事务所托管。百年罗孚收购案就此搁浅。峰回路转发生在今年7月份，上汽与福特前欧洲总裁兼首席运营官马丁利奇及通用汽车子公司沃克斯豪尔公司的前首席财务长埃德萨比斯凯所在的Magma公司，联合对外宣布，双方签署了合作意向书，共同竞标罗孚及动力系统公司的联合管理权。就在上汽踌躇满志对破产罗孚志在必得时，南汽第三次出击，单独向罗孚全部资产发出了收购要约。这时普华永道宣布，除了上汽和南汽，还有一家英国财团ProjectKimber也有意收购罗孚，尽管从竞标报价等方面看，上汽处于绝对优势，但7月22日，普华永道宣布罗孚已被南汽收购。（五）收购结果分析：1.支持派收购为南汽带来整套企业资产借道MG项目，南汽获得了包括MG、Austin等品牌；四款整车生产技术和设备；三个系列发动机和一整套先进的发动机研发设施和一个汽车自主品牌。藉此，南汽还将申报建立国家级的汽车工程研究中心。此外，南汽还无须为MG高达14亿英镑的债务“埋单”。不仅引进了MG高级轿车成熟的生产线，装配线，还充实了自身的产品线，这使得南汽底气更足，抗风险能力更强，其价值不言而喻。收购让南汽起点更高南汽名爵（MG）汽车项目在为南汽带来世界级的高端品牌、先进的技术设备、精良的产品技术、庞大的营销网络之外,又一次为南汽带来了西方汽车工业发展的精髓，使之站在了高起点之上。与国内其他汽车企业引进的非同步技术相比，南汽获得的无疑是中国汽车人所向往的。MG的生产设备，如焊装、涂装和总装生产线自动化程度极高。其发动机项目，在国际上具有相当的市场竞争力，直至破产前，MG的发动机生产分部运转都很正常，南汽只需将它们拆回中国，装配后就可立即投入使用，而原来国际上的发动机客户们仍然有较大需求。因此，业内资深人士分析说，仅靠发动机销售一个项目，南汽也可稳赚不赔。“1998年产的，拥有26个台架的AVL整体排放试验设备也很值钱，此外，还有价格更为昂贵的日本HORIBA整车调控试验室。”收购使南汽实现自主创新夙愿目标:即在首年之后国产化率达到60%，四年之后，除发动机电喷系统外全部国产化，国产化率达到95%以上。收购使南汽在拥有了MG的核心技术，全系列轿车图谱之后，同时加快了自主创新的发展步伐。南汽方面表示，收购MG罗孚，是要争取在高起点、高标准的技术上实现企业的跨越式发展，力争在提高自主创新和科技创新的能力之上实现质的飞跃，一炮打响自主品牌。由此可见，南汽的收购项目，具有战略眼光，这使得企业一举面向国际市场，站到了国际汽车产业竞争的最前沿。南汽的收购是中国汽车企业融入世界汽车市场的一种表征，这种中国企业身份价值的体现，远非是5300万英磅所能够估算的。中国企业如何吸纳海外资本，以及对民族身份的骄傲和认可的态度，或许更值得关注。从这点来说，5300万英镑的收购价值远高于收购的表象。2.反对派企业层面：急功近利 与罗孚“成功”签约之后，南汽的相关人士曾表示，虽然现在我们不知道上汽和本田买了罗孚哪些产权，但是在法律允许的范围之内，南汽决不会侵犯别人的权益。此言一出，惊世骇俗。遵守法律、不侵害他人利益是企业有诚信的表现，但是在“成功收购”之后，企业居然会“不知道上汽和本田买了罗孚哪些产权”，实在令人匪夷所思。参与此次竞争收购的大都是中国企业，本身就说明我们一些企业浮躁、急功近利的一面。与奇瑞、长安等企业相比，国内一些大的汽车集团反而没有真正的自主开发意识，也不愿意付出更多的努力。之所以风生水起，多少也是因为自主研发欠账过多的原因。竞争层面：赌气抬价对于此次罗孚收购案，人们似乎更愿意用一波三折来形容。个中原委，就在于国内企业之间的相互争夺，相互竞价。作为大型国有企业，他们所支付的费用都是国家的，一定要经得起推敲，要对国家负责。政府层面：缺少协调在罗孚收购案中，多家国内重量级企业竞标，却很少听到相关部门协调的声音，很少看到我们政府部门相关的动作。相反，英国政府的形象似乎无所不在。有媒体报道，今年2月，英财政大臣布朗利用访华机会为“罗孚”牵媒拉线，并表示英国政府可能允许罗孚延缓支付增值税款，以免上汽注入的大笔资金立刻就被用于缴税，延缓支付的税额可能高达5000万英镑。随后，英国政府还表示将向MG罗孚汽车集团(MGRover)提供1亿英镑的过渡性贷款，以帮助罗孚“渡过难关”，并派出贸工部的高官前往上海，试图解决剩下的商业问题。中国国内汽车行业间的并购案例三、长安中航重组：（一）企业概况2、重组前：中国航空工业集团公司中国航空工业集团公司(简称“中航工业”)是由中央管理的国有特大型企业，是国家授权投资的机构，由原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合而成立。集团公司设有防务、运输机、发动机、直升机、机载设备与系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块，下辖近200家子公司(分公司)、有20多家上市公司，员工约40万人。2009年7月8日，美国财富杂志公布世界500强企业最新排名，中航工业首次申报并成功入选，排名第426位，成为首家进入世界500强的中国航空制造企业和中国军工企业。1、重组后：11月10日，中国兵器装备集团公司（简称“兵装集团”）、中国航空工业集团公司（简称“中航工业”）联姻，重组中国长安汽车集团股份有限公司。这是近年来我国汽车行业规模最大的一次重组，将对我国汽车产业格局产生深远影响。根据重组方案，昌河汽车、哈飞汽车、东安动力、昌河铃木、东安三菱等并入中国长安汽车集团。新长安集团实力大大增强，在我国汽车企业“四大”中的位置变得更加重要。新长安在微车和自主品牌方面已经具备了成为领军者的潜力。中航工业系列发展歼击机、歼击轰炸机、轰炸机、运输机、教练机、侦察机、直升机、强击机、通用飞机、无人机等飞行器，全面研发涡桨、涡轴、涡喷、涡扇等系列发动机和空空、空面、地空导弹，强力塑造歼十、飞豹、枭龙、猎鹰、山鹰等飞机品牌和太行、秦岭、昆仑等发动机品牌，为中国军队提供先进航空武器装备。（六）重组前后对比：重庆长安汽车有限公司股权结构图：重组前后新长安股权变化图：3、原长安汽车介绍：长安汽车源自于1862年，长安汽车隶属于中国兵器装备集团公司，1996年从原母公司独立成为汽车股份有限公司，1997年在深圳证券交易所上市，是一家集汽车研发、制造、销售和服务于一体的专业汽车公司，国内拥有2家上市公司、4支股票。 目前，长安汽车已建成重庆、河北、江苏、江西4大产业基地，拥有11个整车和2个独立的发动机工厂，具备了年产汽车130万辆，发动机100万台的能力。产品谱系覆盖微车、轿车、客车、卡车、SUV、MPV等领域，拥有排量从0.8L到2.5L的系列发动机平台。 （二）重组的原因：新组建的长安集团是中国兵器装备集团和中国航空集团两个军工集团把汽车业务进行战略重组，而重组发生的背景是，中国兵器装备集团的总经理徐斌同志和中国航空工业集团总经理林左鸣同志，都出于汽车行业发展的长期战略考虑，着重于联合重组，完全出于两个企业集团之间发展汽车的合作愿望。原因在于：第一，文化比较接近。第二，中国兵器装备集团公司的总经理和中航的总经理是双方最高层最重要的推手，容易沟通，一切矛盾和障碍都容易扫除，包括人员、干部、资产等等问题都可以解决。第三，政府方面，国资委非常支持，发改委和工信部也支持，依据主要在：首先，军工汽车能够整合在一起，文化相通；其次，资产组合在一起，是市场行为为主，而不是行政命令为主。再次，有互补性，因为长安在南面，航空主要在北面，战略布局，从南面拉到东北去，物流成本太高；此外，长安的自主开发能力在提高，有技术支持、产品支持。（三）长安中航重组历程回放：2005年12月，兵装集团对旗下包长安汽车在内的8家整车企业和20余家汽车零部件企业实施了专业化重组，并成立了中国南方工业汽车股份有限公司，南方汽车持有长安汽车45.55的股权。2008年10月10日，长安汽车停牌，疑为重组做准备。2008年11月6日，原中航一集团、二集团重组整合为中航集团公司。2008年11月，传工信部正暗推长安汽车集团重组哈飞汽车和昌河汽车。2009年2月16日，长安汽车复牌。2009年3月13日，中国航空汽车工业有限公司在北京正式挂牌,哈飞、昌河、东安动力等汽车业务全部纳入其中。2009年7月1日，南方汽车更名为“中国长安汽车集团股份有限公司”，为其在国内实施兼并重组铺平道路。2009年8月25日，长安汽车合并中航汽车消息被媒体披露后，中航汽车总经理赵桂斌表示，中航汽车绝不会无偿划拨给兵装集团。2009年11月10日，中航汽车与长安重组举行签字仪式。 （四）相关细节：备受关注的中航集团汽车业务并入长安汽车一事终于尘埃落定，这也是汽车业中的首例央企重组案。根据协议，中航工业以昌河汽车、哈飞汽车、东安动力等资产入股新长安，占23%的股份；兵装集团在新长安中持股77