IBM新奥燃气控股集团—财务管理变革V2.ppt

控制与服务有机平衡的财务管理,全面信息化项目组,2,目录,页码集团战略升级下的财务管理变革.3财务共享中心简介.28资金集中管理简介.51财务管理流程架构.74IT技术如何支撑财务管理变革.80,3,目录,页码集团战略升级下的财务管理变革.3财务共享中心简介.28资金集中管理简介.51财务管理流程架构.74IT技术如何支撑财务管理变革.80,4,战略升级下的财务管理变革,新奥集团战略升级对财务管理要求集团战略升级方向公用事业向能源分销商要求财务管理模式的转变控制与服务平衡发展财务管理六大职能在三层架构分配财务管理愿景及现有财务管理剖析财务管理的愿景是什么？现有财务管理与愿景的差距实施财务管理愿景的路线图及切入点,财务共享服务资金集中管理,5,成功模式复制,新奥集团战略演进,阶段,战略定位,战略举措,模式总结,创业积累,99年之前,9901,0203,04至今,成立新奥燃气有限公司和廊坊新奥开展第一次“三个管理年,清洁能源利用,成立12家成员企业编写企业纲领,公用事业,城市天然气核心主业完全建立公司集团化管理体系基本建立城市燃气、燃气机械、医药化工、能源化工和房地产互动发展,清洁能源开发与利用,城市天然气业务抢点布局基本完成,机会驱动,市场驱动,战略+市场驱动,战略+市场+管理驱动,高速扩张期-“攻城掠地”,稳健经营期-市场“精耕细作”和新业务培育,6,集团的未来发展战略：由公用事业转为能源分销商,使命 公司为什么存在？,提倡清洁能源，改善生存环境,提升生活品质，保障生命健康,远景 希望公司发展成什么样？,成为客户信赖、社会尊重、最具价值并有国际影响力的大型能源企业集团，成就百年常青企业,世界500强,7,新奥集团发展战略进程设想图,准备,战略方向确定，体系逐步建立 基础建设启动，资源要素投入 比照国际标杆企业，锻造内功 寻找产业国际化切入点,20052007,目前,目标,20082010,20112015,20162020,确立各产业的长期规划和部署 开展全球范围内的资源配置整合 提升经营和管理水平，企业50的指标 基本达到行业的世界一流水平,在实现有机增长基础上开展以资产并 购为主要形式的行业整合 企业单项及综合指标基本达到行业的 世界一流水平,调整业务战略，完善企业管理，实现 企业价值的最大化，各核心业务均能 跻身世界前列 营业收入总额进入500强之列,起步,赶超,成熟,15年：一个逐步消除差距的过程,集团营业额和盈利保持平均每年递增2025,全面信息化,8,战略升级和业务转型对财务管理要求：控制和服务能力平衡发展,高层推动,职业通道,激励机制,财务系统,控制与服务平衡参与经营专业能力的提高,控制资金管理财务共享服务计划预算管理投资和资产管理内部控制风险管理/内审,服务财务分析业务支持,9,财务管理模式的演变,+,新奥财务管理的发展方向控制与服务的有机平衡,决策支持：满足各级管理层经营和管理决策需求的个性化分析，包括统计分析、报表分析、成本分析、投资分析等,交易处理：及时、准确、完整地反映业务交易过程,专业财务支持与核心职能：代表公司制定财务制度，实施财务监督和专业化风险管理，如资金管理、税务筹划、资产管理等,CFO,集中在公司总部,成员企业,共享服务中心,10,财务管理通过六大管理职能来支持战略落地,新奥燃气董事局（集团总部）,整体战略计划和预算整体投融资计划,新奥燃气,经营战略产业计划和预算产业投融资计划,成员企业,成员企业业务计划成员企业财务预算,财务共享服务中心,结算中心/财务公司,内部审计,计划和预算管理,计划和预算管理,内部控制,2,3,1,5,4,管理报告和分析,管理报告和分析,6,内部审计,11,核算与报表,资金管理,核心职能,1,2,新奥燃气董事局(集团总部),成员企业,财务管理核心职能在三个层级之间如何分配,在集团层面建立财务共享服务中心，尽量为所有下属产业集团和成员企业提供核算和标准报表等财务服务统一会计政策统一标准外部和内部管理报表格式,在尚存在核算职能的情况下完成核算；细化有关会计政策并监控执行情况提出细化有关报表内容、格式或频度的意见和建议,在尚存在核算职能的情况下完成核算提出细化有关报表内容、格式或频度的意见和建议,对整个集团所有的产业集团和成员企业进行资金信用管理；,建立结算中心（近期）/财务公司（中期），采取“收支两条线”模式集中管理资金管理资金帐户，及时掌握和分析资金信息结算，资金调配，贷款，外部渠道开发，溢余资金投放,编制资金计划及时掌握和分析资金信息提出内部融资需求,计划和预算管理,3,对产业集团战略规划和行动计划的控制与协调下达总体年度预算目标核准产业集团的年度业务计划和财务预算，核准产业集团的业绩报告并进行业绩评价,提出战略规划、业务计划和财务预算执行下达的总体年度预算目标，执行分析与考核对成员企业整合的业绩管理活动予以控制和协调,提出业务计划和财务预算执行下达的全面预算执行分析与考核,12,内部审计,内部控制,核心职能,4,5,新奥燃气董事局(集团总部),成员企业,财务管理核心职能在三个层级之间如何分配（续）,根据战略管控需要以及香港联交所关于内部控制合规性方面的要求，统一规定财税政策以及主要内部控制制度和流程体系推行并监控执行情况，维护内控体系配合开展内审工作,执行细化和颁布的内部控制制度和流程体系配合开展内审工作,风险管理体系的建立和维护对内控体系的监控与评估对新奥燃气开展的内部审计工作进行抽查对新奥燃气的内审组织进行业务指导,管理报告和分析,6,对产业集团未纳入财务共享服务范围的管理报告以及个性化分析内容进行指导编制集团层面未纳入财务共享服务范围的管理报告，负责有关的决策支持分析,完成新奥燃气所有未纳入财务共享服务范围的管理报告以及有关业务和财务分析对下属成员企业未纳入财务共享服务范围的管理报告以及个性化分析内容进行指导,完成本企业所有未纳入财务共享服务范围的管理报告以及有关业务和财务分析,对内控体系的监控与评估执行财务审计、流程审计、经济责任审计、专项审计以及信息系统审计接受内部审计委员会的业务指导,13,如何实现财务职能的转变,财务管理优化是以提高财务的决策支持能力为目的，以财务职能、流程和系统改进为手段，通过建立集中而高效的财务管理体系，实现管理的全面提升。财务流程重组和先进信息系统的引入为财务职能的转变提供了契机和手段。,提高,财务职能转变的结果是：工作效率的提升，运营和建设成本的降低，带来显著的增值效果。经过财务管理变革后，企业的财务部门不仅仅是会计处理和信息的报告者，而且是风险的控制者，更是业务的支持者。,14,集团战略升级引导财务管理的变革,“组织结构”完善的总部财务与成员企业财务的管理职能定位。“流程”优化、合理的财务管理流程。“信息技术”财务共享服务和资金集中管理都需要先进的企业管理系统来支持财务管理,信息技术,流程,组织结构,企业战略,综上所述：只有将成员企业财务人员从繁琐的财务核算工种剥离出来，才能进行经营决策支持工作，总部财务部门来进行风险管控。这样才能更好的实现控制与服务的合理平衡，为集团战略落地提供有力支持。,15,公司警察,业务顾问,核算人员,管理人员,决策支持,时间,价值增加,由核算人员到参与经营管理者的飞越,目前的 位置,2006,2007,2008,奋斗目标,16,财务管控基本控制住了大的风险，但是在决策支持方面的作用有待进一步强化,成绩,不足,明确了财务的监控与服务职能通过财务人员的直接委派控制住大的风险财务制度和管理规范相对成熟公司内部对预算的重要性形成共识有预算组织和较详细的预算流程统一了预算模板并采用了预算编制软件在控股层面建立了共享服务中心，将本地公司的财务核算集中共享建立了初步的内部控制流程和制度规范已经在公司内部初步形成了资金的统一调配和使用融资权已集中在总部层面建立了部分网上银行试点财务分析能反映预算执行情况,部分财务人员与经营人员的沟通和配合不足强调控制，分析和决策支持的职能较弱战略规划、目标分解没有与计划和绩效进行紧密结合计划和预算的准确性不高预算的过程控制没有真正落实审核过于集中、部分审核留于形式财务核算精度还不能适应新业务的发展的需要业务和财务在流程和关键控制点上衔接不畅缺乏系统的制度和流程支持集中资金管理的需求缺乏资金管理平台和系统工具分析职能较为薄弱决策支持能力尚待提高,财务职能定位,预算,资金管理,核算控制,财务分析,17,财务管理问题深入分析1、财务职能定位,18,财务管理问题深入分析2、计划和预算,19,财务管理问题深入分析3、财务核算与审核,20,财务管理问题深入分析4、资金管理,21,财务管理问题深入分析5、财务分析与决策支持,22,财务管理问题深入分析6、业务和财务的衔接,23,财务管理问题深入分析6、业务和财务的衔接（续）,24,财务管理问题深入分析6、业务和财务的衔接（续）,25,财务管理能力综合评估,改进方向,财务职能定位的明晰化，明确总部和成员企业职能分配重点和方向配套的财务人员绩效考核机制，定义适当的考核权重,实现战略规划、计划和预算的紧密连接将预算编制和执行情况纳入到绩效考核体系之中,采用财务共享服务模式使核算标准化，同时强化财务控制力度,实行集中的资金管理模式，实现整合的投融资管理,清晰定义财务未来的增值服务内容，注重投资分析组织定期的培训，提高分析能力，促进个人发展,问题点,业务流程持续改进财务和内审协同完善、推行并监控内控和风险管理体系,26,集团目前会计系统应用现状分析,系统功能,实现了基础的会计核算、固定资产管理、报表合并的功能在财务分析、资金管理方面功能薄弱难以支持集团多级、一体化的架构要求,基础数据,数据的颗粒度比较粗，职能满足基本会计核算的要求，无法满足业务分析的要求各企业财务系统编码规范化程度低，如部门、物料、客户、供应商、单项工程，合同、银行帐号等各个应用系统间编码规范化程度低财务与其它系统未集成，且数据口径不一,.,注：黑色代表成绩，红色代表不足,技术,C/S架构，分布式（全国分布56台财务服务器），由1位总部系统管理员进行远程系统维护和数据备份，系统安全管理比较薄弱,27,财务管理的改进方向和路线图,切入点,共享服务中心,资金集中,28,目录,页码集团战略升级下的财务管理变革.3财务共享中心简介.28资金集中管理简介.51财务管理流程架构.75IT技术如何支撑财务管理变革.80,29,财务共享服务中心简介,共享服务Shared Services Center（ssc）简介哪些模块能够实现共享共享服务的特点财务共享服务 Financial Shared Services Center（FSSC）核算集中与财务共享的区别特点及作用意义及改进点新奥燃气财务共享服务中心驱动因素实施步骤,30,什么是共享服务?,共享服务包括:将共同的重复的流程从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心(SSC);或在共享服务中心分享稀有的资源 这允许:SSC 在给企业提供高级服务时获得高效率和规模经济优势企业个体用更多的时间完成高附加值的任务,31,财务管理客户服务 物资采购人力资源信息技术供应链管理,共享服务具备哪些模块,32,共享服务的特点控制与服务,无需经营单位的控制,对经营单位的需求可以灵活处理,远离经营单位,无需响应客户,成本较高,经营单位具有决策的控制权,标准多样,共享,相对独立于其他业务,内部协同,组织结构瘦而平,采用最佳实践,经济规模,统一的标准和控制,一般性的系统支持,保证各地的优先权,分散,集中,控制环境多样,直接响应客户的需求,集中专业人员,33,财务共享明显特性就是将繁琐的财务核算工作集中，通过信息化系统功能提高工作效率，节约成本，业务与财务有效的结合。,ERP,ERP,ERP,ERP,ERP,ERP,FSSC,成员企业,成员企业,成员企业,34,实施财务共享服务国际公司,Tetra Pak,UPS,CPC International,35,建立财务共享服务中心案例,一家运作范围遍及亚太、北美和欧洲地区的全球性化学品公司，要求财务管理在减少10的成本同时想业务提供更高水平的服务挑战。经过不断的调研、分析后，决定在上海建立共享服务中心，包括支付、财务报告、成本核算和内部往来核算业务。经过比较得出的结论：每位员工在建立财务共享服务中心前，平均一天最多处理20张发票，而共享服务中心平均为75张。Compaq公司在香港和新加坡建立财务共享中心。利用图像处理和发票处理的最佳方法提供生产力并节约成本。在经过财务流程重组后，财务关账可以在3天内完成。,36,集中财务服务与共享财务核算,财务共享服务不是简单地把会计职能集中起来。,广义的财务核算集中包括共享财务服务。简单的财务集中是共享财务服务的过渡雏形。简单的财务集中一般是将各下级单位的财务职能集中于总部财务部门。其仍然是职能部门。集中的财务部门具有管理决策职能。集中的财务部门按照详细的会计职能进行管理,财务核算集中,共享财务服务中心，在财务总监的领导之下，但又独立于总公司财务部门。共享服务由服务水平协议作为其营运操作的基准。共享服务中心不再是职能部门了，而是一个经营单位。共享服务中心只为管理决策提供信息支持。共享服务中心按照业务循环进行管理,共享财务服务,37,财务共享服务中心作用,财务共享服务中心,集中财务核算职能在同一个地点和部门进行统一的财务核算工作消除重复的核算功能,统一规范核算流程提高业务关键流程的质量统一核算的口径、时间。提高核算的及时性和准确性制定标准的服务水平协议（SLA）及时、真实、完整的披露会计信息,加强对业务部门的支持各成员企业财务部门可以脱离繁重的会计核算工作，从而提高对业务部门的支持力度集中定期生成标准的内外部财务管理报表和财务分析,财务部的财务职责明晰化财务共享服务中心只专注于财务核算和标准报表的工作各成员企业财务部门更专注于决策支持的信息需求有利于增强财务的决策支持和管控职能,38,财务共享服务中心的组织机构设计方案能够帮助企业管理人员更集中精力在公司的核心业务上，同时保持组织的可延展性，提高效率和管理水平，并降低运作成本,1,2,3,4,企业管理人员更集中精力在公司的核心业务上,保持组织的可延展性,提高效率和管理水平,降低运作成本,财务共享服务中心组织结构设计方案特点,总部财务部通过财务共享服务中心和结算中心2大平台分别为各成员单位提供核算与报表以及资金集中管理的服务。,公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“财务共享服务中心”能马上为这些子公司提供核算与报表服务，无需从零开始。,此效益可量化计算和比较，如一个会计核算人员每月平均处理凭证数、每张凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目、优化业务流程和会计核算流程的衔接以及减少中间流转层级来实现。,对成员单位采用相同的标准作业流程，废除冗余步骤和流程；财务共享服务中心拥有成员单位的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，可以更容易做到跨地域、跨部门整合数据；专业人员相对集中，公司易提供相关培训，提高其专业技能，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受；集中的会计核算也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更简便、更省钱。,39,财务共享服务中心主要职责说明,财务共享服务中心,总帐和报表,组织制定和维护会计核算制度会计制度和基础工作的推进维护会计科目体系月结，编制各类财务和标准管理报表预提费用的核算成本核算其他分类帐核算,出纳,执行监督采购政策核算：采购和付款、报销、工资和福利费、管理费用、销售费用、其他支出、其他付款、进项税采购计划和资金付款计划控制帐龄分析和报告,固定资产,应收,应付,执行监督销售政策销售成本结转销售收入和销项税核算货款回笼资金核算其他收入核算执行信用管理制度帐龄分析报表和欠收管理销售和结算报告,货币资金收付保管现金、支票等各种有价证券负责监督各成员单位收款缴存和备用金管理编制资金余额表,使命：成为高效的交易处理者，最大限度地降低公司的财务运营成本，尽量减少不增值的活动，充分发挥集中大量和常规财务交易处理的规模经济效应，从而释放有限的财务资源用于高附加值的决策支持服务。,核算：在建工程（单项工程成本）、固定资产、资产减值准备固定资产政策的执行和监督对固定资产投资项目进度完成情况进行监控固定资产盘库报告和简报,40,成员企业财务部门核算与报表主要职责说明,成员企业财务部门,核算与报表,在尚存在核算职能的情况下完成核算提出细化有关报表内容、格式或频度的意见和建议对财务共享服务中心编制的本企业法定报表和内部管理报表提供反馈意见向当地财税机关报送财务报表审核、验证并录入发票等原始单证信息开具销售发票（专业公司）税务发票管理审核并保管原始凭证本企业财务数据查询,使命：贯彻落实总部制定的会计核算政策、制度以及相关内部控制措施；以满足内部管理需求为己任，对内部管理报表模板提出更新和调整建议；成为财务共享服务中心和成员企业之间的沟通桥梁，配合财务共享服务中心对成员企业进行核算与报表的服务与控制。,41,建立财务共享服务中心的意义,实现通用流程的整合使管理层能更专注于“面向客户”的系统提高效率（例如：标准化的操作、流程，以及好经验的交流）更方便的数据查询资源共享的能力：财务、信息技术、设备服务中心的服务协议定义更清晰，更多地面向客户业务单位更专注于决策支持信息需求,使业务单位专注于经营活动激励变革和学习可能建立最佳实践概念的中心职责分工明确报告标准化、便于内部横向对比分析和持续改进更专注于技术要求和提高加强对分支机构的管控,“有形的”,“无形的”,实施财务共享服务可以带来有形的和无形的效益。对这些效益的评估，并将之与实施成本作对比分析，是决策是否实施财务共享服务中心的重要依据。,42,采用财务共享服务模式而可能为核算与报表流程带来的主要改进点,43,采用财务共享服务模式而可能为核算与报表流程带来的主要改进点（续）,44,现阶段新奥燃气财务部的会计核算工作所面临的压力,财务部,成员企业,工程公司,新业务,物流公司,H股上市公司,高水平的财务领导团队；优化后的财务组织和流程；统一的财务管理信息系统,各利益相关人的信息披露需求,价值增长,外部压力,内部压力,支撑平台,45,新奥燃气实施财务共享服务可能遇到的风险和对策,风险,对策,1.设计方案在组织架构、流程完善和系统功能配置等方面考虑不周密，而导致实际运作效果低于预期目标,重视可行性分析工作，对现状进行充分评估，了解各方需求明确方案设计的目标，并聘请具有相关项目经验的财务共享服务专家全程参与项目的设计和实施工作,2.新奥燃气内部各部门和成员企业对变革的接受度以及项目实施时可能遇到的延期和阻力,获得高层的支持及时广泛地沟通项目实施计划将最快能获得成功的关键点进行排序,3.前端业务系统的不统一、无系统支持以及业务系统与财务系统未充分集成等系统因素减缓了财务共享服务中心的实施进程,尽可能开发并整合业务系统，同时开发必要的系统功能以满足财务共享服务的要求充分集成业务系统与财务系统对财务服务中心人员进行培训以熟练掌握相关业务系统,4.财务共享服务中心和相关部门以及成员企业之间的合作和沟通将会影响财务共享服务的实施效果,5.财务共享服务中心的实施将会受到新奥燃气战略升级和业务转型发展方向的影响,尽早确定财务共享服务的范围以及财务共享服务中心与业务单元的职责划分建立畅通的沟通渠道和有效的沟通手段，如开发在线查询功能等考虑优化有关流程，从流程上保证沟通的有效性,实施财务共享服务中心时充分考虑新奥燃气的新业务发展重现共享服务模型和业务情形以反映共享服务范围的变更使财务共享服务的实施和其他相关项目保持协调一致,46,新奥燃气实施财务共享服务的影响因素,可能影响财务共享服务的详细设计和开发成本的因素：纳入财务共享服务中心的人员数量和合并的流程现有流程的复杂性。一般而言，现有流程越复杂，需要越多的人员，则对未来业务流程的详细设计和开发成本可能越高。,应付账款授权流程的复杂性发票与采购订单自动匹配的比例电子付款的比例采购系统的数量应收账款系统的集成性和手工输入的工作量与客户有关的信用风险水平外币发票和收款的数量贷项通知书的数量,工程和固定资产工程项目核算和预决算的细度要求固定资产的复杂性与总账核对所需的必要的调整数量折旧政策的复杂性 授权程序的复杂性系统的集成性和手工输入的工作量总账出报告的天数手工界面的数量会计科目和成本中心的数量分类账的审批流程,47,步骤三,步骤二,步骤一,新奥集团的财务共享服务中心的三步走,以新奥燃气财务共享服务中心作为产业集团的试点实施单位，组建新奥燃气总部总帐组、固定资产组、应收组和应付组，优化核算和报表流程，并整合新奥燃气总部和廊坊成员企业的会计核算职能；逐步将新奥燃气异地成员企业的总帐、固定资产、应收和应付核算职能集中到新奥燃气总部财务共享服务中心。,持续培育完善新奥燃气财务共享服务中心职能，并逐渐向新奥集团总部迁移，成立新奥集团总部总帐组、固定资产组、应收组和应付组，持续优化核算和报表流程，并整合新奥集团总部的会计核算职能；将新奥集团财务共享服务中心的客户范围逐步扩展到其他产业集团在廊坊的成员企业。,持续完善新奥集团财务共享服务中心职能，将财务共享服务中心的理念推广到整个集团；逐步将所有适合的产业集团及其异地下属成员企业纳入新奥集团财务共享服务中心的会计核算服务范围。,燃气集团,各产业廊坊分部,整个集团财务共享,48,实施财务共享服务第一步的前提,O（机构，人员）Organisation,T（技术）Technology,S（服务）Service,R（政策，法规）Regulatory,S地点（Site）,P（流程）Process,确定新奥燃气财务共享服务中心的地点在廊坊总部,根据对异地成员企业采取“收支两条线”的资金集中管理办法，确定相应的收入资金的归集流程相关财务流程重组、再造,财务共享服务中心的人数视异地成员企业的集中度以及系统支持程度而定。明确相关人员的责任和义务，并组织相关的培训；根据核算集中进度逐渐精简异地成员企业的财务人员；,了解并遵循异地成员企业适用的各项财务及税务政策,配套的银行解决方案。财务信息系统需支持新制定的相关流程及时实施项目管理及物料管理等模块，并与财务信息系统紧密集成,与主办银行签订网上银行服务协议，实现”收支两条线“的资金集中管理方案，明确双方的责任、权利和义务与业务部门沟通，制定财务共享服务中心服务水平协议(SLA)，并进行管理,49,O（机构，人员）Organisation,T（技术）Technology,S（服务）Service,R（政策，法规）Regulatory,S地点（Site）,P（流程）Process,无,确定将财务共享服务中心迁入新奥集团总部之后，对集团总部以及其他产业集团在廊坊的成员企业的所有集中核算的流程，并考虑相应的单据流转、银行对帐和会计核算问题,持续完善财务共享服务中心的职能。并明确财务人员的责任和义务，组织相关的培训财务人数视系统支持程度而定适当精简集团总部和其他产业集团在廊坊的成员企业的财务人员,了解并遵循集团总部以及其他产业集团在廊坊的成员企业所适用的各项财务及税务政策,持续推广实施项目管理及物料管理等模块，并与财务信息系统紧密集成持续完善业务系统与财务信息系统的集成性，支持财务共享服务中心的运行银行解决方案能够支持集团总部的集中本地资金收支操作和电子对帐的需求,与业务部门沟通，完善、修改财务共享服务中心服务水平协议(SLA)，并进行管理集团签署与主办银行的网上银行服务协议，确定集中本地资金收支操作的解决方案,实施财务共享服务第二步的前提,50,O（机构，人员）Organisation,T（技术）Technology,S（服务）Service,R（政策，法规）Regulatory,S地点（Site）,P（流程）Process,无,确定对其他产业集团的异地成员企业进行集中核算的相关流程。并考虑相应的单据流转、银行对帐和会计核算问题持续完善内部交易核算流程,成为一个新奥集团的财务共享服务中心明确财务共享服务中心财务人员的责任和义务，组织相关的培训财务人数视业务系统与财务信息系统的集成程度而定适当精简其他产业集团异地成员企业的财务人员,了解并遵循其他产业集团的异地成员企业所适用的各项财务及税务政策,持续推广实施项目管理及物料管理等模块，并与财务信息系统紧密集成持续完善相关业务系统与财务信息系统的集成性，支持财务共享服务中心的运行银行解决方案能够支持集团总部集中异地资金的收支操作和电子对帐的需求,与业务部门持续沟通，完善、修改财务共享服务中心服务水平协议(SLA)，并进行管理集团更新与主办银行签订的网上银行服务协议，确定集中异地资金收支操作的解决方案,实施财务共享服务愿景的前提,51,目录,页码集团战略升级下的财务管理变革.3财务共享中心简介.28资金集中管理简介.51财务管理流程架构.74IT技术如何支撑财务管理变革.80,52,资金集中管理简介,资金集中管理的必要性资金集中的模式及国内外实例新奥实现资金集中管理的方法新奥资金集中管理模式,53,公司资金分散管理容易造成的隐患,总部对成员企业的资金情况难以掌握，各成员企业的资金操作不透明，总部无法实施有效监控,资金计划与实际执行差异大，难以控制、跟踪资金分散在不同的成员企业，相互之间不能进行资金的余缺调剂，资金的利用效率低，整体的资金成本较高；信贷融资缺乏统一管理，成员企业的融资、担保、投资随意性较大，企业整体的资金风险高，同时融资成本高资金的信息失真、滞后，信息管理成本高，为决策提供的信息力量弱与多家银行的无序合作，内部交易体外循环，汇兑费用大,54,通过资金的集中管理来解决上述资金管理的隐患问题,通过资金集中管理，可以：以集中结算为基础,解决资金分散,闲置等问题建立统一的对外信贷,内部信贷管理和资金计划管理机制,进行统一管理运用集中结算和统一管理机制,可以掌控成员单位的资金状况,并对其进行监控，降低风险集中统一管理可以提高资金综合盈利能力,降低财务结算成本,优化投资业务,获取投资收益,增强整体竞争力运用系统支持可以实时掌握资金状况,实时调拨,分配,归集,降低资金管理风险集中资金，实现公司内部完全充分的资金调剂，从资金闲散部门到资金需求部门的自由快速的流动，从而最优化地利用全公司现金头寸，提高资金利用效率,55,资金集中管理的平台,下属企业1,下属企业2,下属企业3,下属企业4,开户行,开户行,开户行,开户行,资金池,资金池,资金池,资金池,公司总部资金池,资金计划,资金计划,资金计划,资金计划,银行平台,公司内部平台,计划信息平台,资金量的分布,麦肯锡的一位资深董事指出：跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。,56,资金管理的目标,资金管理循环的四个目标,57,资金管理的三种集中模式,58,三种结算中心管理模式,59,不管采用何种管理方法都要具备的重要前提条件,资金计划管理是基石，前端的整合的滚动的计划和预算是资金计划的唯一导入，必须对流程、标准和规章制度进行清晰的梳理，考虑采用先进的信息技术手段为支撑，并制定相应的奖惩机制，以确保计划管理的权威性、严肃性和时效性建立健全完善的持续更新的客户和供应商信用管理体系，从而保证现金流预测的准确性，同时还需考虑大量发生的各成员企业和工程、物流公司之间的内部结算信用体系不断优化供应链计划、流程以及管理信息系统工具，从前端的工程、物流以及采购业务入手，大力简化滚动的细化的月度/周度/（甚至到每日）资金计划的编制、审批和执行跟踪难度以及计划管理成本，从而提高资金集中管理的效率,60,资金管理的模式之一余额监控限额管理,成员单位内部账户（子帐户）,结算中心内部账户,外部银行帐户,结算中心资金库（母帐户）,成员单位银行结算账户,新奥燃气总部成员企业工程、物流专业公司,结算中心在主办银行开设“主账户”（“母帐户”），新奥燃气成员单位在结算中心开设“内部账户”，作为上述母帐户的子帐户；同时根据对外结算的需要，结算中心允许成员单位在主办银行开设“收支结算账户”。结算中心根据资金计划确定各成员单位“收支结算帐户”的资金限额，成员单位所有超过限额的资金必须全部划入其在结算中心开立的“内部账户”，结算中心应根据资金计划补足不足限额的“收支结算帐户”头寸。成员单位的“银行结算帐户”用于日常收支结算业务，而结算中心“内部帐户”则用于集中沉淀资金、内部交易结算以及资金调拨等业务。,61,成员单位内部账户,结算中心资金库（母帐户）,结算中心成员单位在结算中心开设“内部账户”，同时根据对外结算的需要，结算中心允许成员单位在主办银行开设“收入结算账户”和“支出结算账户”（“子帐户”），结算中心在主办银行开设“主账户”，作为上述成员单位子帐户的母帐户。成员单位“内部帐户”为其收入结算帐户和支出结算帐户的“映射帐户“。结算中心通过成员单位”内部帐户“对“收入结算帐户”实行收入资金及时清缴，并根据资金计划对“支出结算帐户”进行资金划拨。成员单位的所有收入必须全部划入结算中心的“内部帐户”，成员单位的支出只能从结算中心的“内部帐户”并经成员单位的“支出结算账户”直接付出。,资金管理的模式之二收支两条线,新奥燃气总部成员企业工程、物流专业公司,结算中心内部账户,外部银行帐户,62,资金管理的先进实践,建立公司资金管理部门，集中资金，达到优化资源配置、实现资金的规模效应，提高资金运作效率、有效管控和风险控制，以及增强资金管理计划性的目的。集中资金收款结算和付款结算、集中资金调度、使资金结算中心具有资金计划管理、司库管理、内部金融服务、资金业务专业管理和资金风险监管的功能。实施集中统一的银行关系管理和资金账户管理，使总部能及时了解下属单位的资金使用情况，增强控制和降低资金风险，动态地管控和管理公司资金，防范资金风险。利用先进的技术手段提高资金管控，资金结算和核算手段，包括网上银行和电子对账等。实现公司内部完全充分的资金调度，加速资金从闲散部门到需求部门的流动，最优化地利用全集团现金头寸，降低资金成本，提高资金利用效率。,63,国内许多大型集团公司均采用资金集中管理的模式,国内许多大型的集团公司，例如中石化，中远，宝钢，中粮油，大唐电力等，都采用了资金的集中管理。某国内大型运输集团公司“通过资金集中管理，数据集中在集团总部，集团领导随时可以看到结算平台上的资金动态，成员单位可以方便地对自己资金进行查询、支付、对账；同时集团节省了大量的汇兑费用，充分利用了沉淀资金。通过集中管理可以节省银行的贷款大概20多亿，每年可以增加利息收入5000万以上，节省了手续费每年有500万以上。”国内某大型航空集团公司通过多家银行统一的查询窗口，可以方便地看到集团资金动态的整体情况，从资金的收入、归集到资金的支付和审批都可以得到及时、具体、真实的数据。结算中心内部分工明确，在系统的配合下各个业务环节效率得到明显提高。”某国内大型电力集团“通过资金支付计划的管理，对结算的控制有了依据；通过资金集中监控，企业形成了资金管理的动态蓝图。根据对结算数据与预算数据、财务数据、预测数据的集中分析，可得到对集团企业非常有价值的信息。”,64,资金集中管理为许多跨国公司带来了效益,许多跨国公司都采用了资金集中管理的模式。爱立信和通用电气都采用了资金集中管理的模式；西门子在全球设立多个资金中心，保证集团资金在24个小时运作，成为全球资金管理的典范；飞利浦中国采用了资金集中管理的模式，同时希望未来中国成为一个区域金融共享服务中心。资金集中管理为跨国公司来了许多利益：1.降低了公司平时保持的总现金资产，从而扩大了可用于投资的资金,增强了公司的盈利能力；2.公司总部的现金管理人员统揽公司经营全局，能够发现许多单个子公司所想象不到的困难和机会；3.一切决策都以追求集团公司总体利润最大化为目标，有利于公司全球经营战略的设计和实施；4.可以促进公司内部现金管理专业化，提高管理效率；5.能使跨国公司在法律和行政约束范围内，最大程度地利用转移定价机制，增强公司盈利能力。,65,集团总部在对控股子公司下放经营权的同时，需要加强相应的财务管控，通过结算中心进行资金集中管理则是其中非常重要和有效的管控手段在集团总部层面建立结算中心是集团总部充分行使出资者管控权、加强对下属公司资金管理的有效手段；但下属单位仍然拥有日常资金收入调度管理权和决策权，和授权内的资金支付的权利通过建立结算中心在很大程度上保证了整个集团的资金安全和整体资金调配结算中心应遵循服务和监管并重的原则考虑到集团公司的管控力度，管控要求和集团资金的规模等因素，结算中心的实施不是一蹴而就的，可根据成员单位的不同属性（分公司还是子公司，本地还是异地，控股还是参股等）采取渐进式的分步实施方案必须明晰结算中心的定位和相关的各项职能，才能确保结算中心的有效运作,相关的案例借鉴归纳,66,新奥燃气应对资金进行集中管理,新奥燃气资金集中管理的解决方案管理优化集中管理模式管理组织和职能集中管理流程账户管理系统实施,新奥燃气加强资金风险管控的总体需求,资金集中管理的效率和效益,国内外企业资金管理的先进实践,67,资金管理与运作职能需要在三级财务部门之间进行详细划分,集团总部财务部,资金信用管理资金监控资金计划和现金流预测资金分析,新奥燃气财务部资金管理,资金监控资金计划和现金流预测帐户管理资金分析,结算中心/财务公司,成员企业财务部,资金计划和现金流预测资金分析提出内部融资需求,资金结算内部贷款外部融资资金投放,68,资金监控监督资金流向掌握资金信息资金计划性防止资金失控,业务结算多头变一头降低内部欠款统一外部结算提高周转率,根据资金管理发展的阶段和管理重点选择适合新奥的模式,管理效益,第一阶段,第二阶段,资金融通内部资金融通完善银企关系筹资渠道多元化实现规模效应,投资职能制定好长短期资金投放计划投资行为的保值增值,安全性,时效性,流动性,盈利性,均衡发展,国际调控风险管理资金转移跨国调拨银行先进技术,以效益为目标,以效率为导向，兼顾安全,以综合管理为重点,资金的集中管理模式,第三阶段,以安全为基础,现在,近期目标,中远期目标,69,资金集中管理的实施路线图解释,70,资金监控,资金结算,资金融通,第一步,第二步,第三步,实施主题：成立结算中心，进行资金集中管理,实施主题：向内部银行发展，开展内部资金融通,实施主题：转为财务公司，提供全面的金融服务,控制,服务,在结算中心内部平台开立结算帐户管理按照资金计划确定帐户限额，控制支付活动,继续精简银行帐户监控资金计划的执行情况,保留在主办银行的少数帐户,资金集中管理的实施路线图,资金投放,信息系统支撑,资金分析、监控以及风险管理,计算合理水平的资金存量，并予以调控,统筹进行资金调度加快资金的上缴对帐户进行按计划限额拨款控制,将收支帐户逐步集中到财务共享服务中心核算扩大集中支付的内容和对象提供内部结算服务,收款直接存入一家主办银行的帐户实现资金支付的完全集中和核算的共享,各成员企业内部资金的调配使用外部资金渠道的开发和优化,内部溢余资金的投放,电子银行、计划管理,ERP实施，资金管理系统,金融机构专业信息系统,71,资金集中管理的实施路线图解释（续）,72,资金集中管理的实施路线图解释（续）,73,资金集中管理的实施路线图解释（续）,74,目录,页码集团战略升级下的财务管理变革.3财务共享中心简介.28资金集中管理简介.51财务管理流程架构.74IT技术如何支撑财务管理变革.80,75,财务管理流程架构,内部控制,内部审计,资金管理,结算、核算与报表,管理报告和分析,会计管理,财务管理,税务管理,工程与固定资产核算,总帐和月结,编制法定报表,资金计划与监控,应付帐款和付款结算,内部交易结算,成本费用控制,制定报告基础,编制管理报表,日常税务管理,税务筹划,后续内部审计,制定内部控制体系文件,内部控制体系推行、监控和维护,内部审计实施,内部审计计划,0级流程,1级流程,2级流程,76,财务管理内部勾稽图（一级流程）,77,财务管理内部勾稽图（二级流程）,78,核算与报表流程的主要改进点,79,核算与报表流程的主要改进点（续）,80,目录,页码集团战略升级下的财务管理变革.3财务共享中