《 美的营销导购员管理实务（PPT 71页） 》 .ppt

美的生活营销管理学院,导购员管理实务,目录,1,导购员自行管理的重要性,2,搭建导购管理体系,3,落实导购员的管理责任,导购员自行管理的重要性,你是否曾遇到过这样的问题：,一个商场特价活动都结束半个月了，我去看的时候价格还是特价价格，而商场的扣点却悄悄变成了常规机的扣点！理由是没有人提出移库！亏了这么多！导购员却一点不在意！更可恨是我拿她也没有一点办法！,你是否也曾遇到过这样的问题：,导购员每周把销售报表都传回美的公司，而我自己要到商场对账的时候才知道该商场这个月的销售情况！,如果导购员的提成是你发的，你会如何掌控导购员？,如果导购员的报表直接交给你，你会看不到销售报表吗？,如果经销商是市场操作的主体，那么经销商要会管导购员！,大大提升对终端的反应速度！,经销商为什么要管理导购员？,大大加强对终端的掌控力！,大大提高自身营销能力，增强核心竞争力！,构建导购员管理体系,分解导购员管理体系,“招聘培训业务管理绩效考核激励信息管理”,分解导购员管理体系,“招聘培训业务管理绩效考核激励信息管理”,制定严格的导购员招募标准,合理筛选优秀导购,并保持一定的人员储备,“招聘培训业务管理绩效考核激励信息管理”,建立专业的培训考核系统，提高导购人员整体销售力,分解导购员管理体系,“招聘培训业务管理绩效考核激励信息管理”,规范终端导购员日常管理，提高导购员的业务技能和工作效率,分解导购员管理体系,“招聘培训业务管理绩效考核激励信息管理”,给目标、定任务，绩效排名，赏优罚劣,分解导购员管理体系,“招聘培训业务管理绩效考核激励信息管理”,与考核挂钩，最大限度地刺激与挖掘终端导购员销售潜力,分解导购员管理体系,“招聘培训业务管理绩效考核激励信息管理”,基础信息明确归档，梳理导购信息收集系统，真正做到对市场的快速反应,分解导购员管理体系,导购员管理动作分解,招聘,培训,业务管理,绩效考核,激励,信息管理,导购员管理动作分解,招聘,培训,业务管理,绩效考核,激励,信息管理,招聘,学历：高中以上学历性别：性别不限年龄：年龄40岁以下身高：男身高1.65-1.75m，女身高：1.50-1.65m（当地身高的中等水平）性格：性格开朗，敬业精神强，语言表达能力突出经验：有导购经验，户口所在地者优先，从事小家电与我公司相关产品 行业优先。,设定明确的招聘条件：,招聘,原则,宁缺勿滥（高标准、严要求，确保质量，彻底摒弃“拾到篮里都是菜”的粗放思想）,年轻化、知识化、专业化原则（千万不要认为导购员处于工作“底层”而忽略了这些方面的要求）,招聘程序化、流程化原则（填写应聘申请表业务面试推广复核经理审批）,导 购 入 职 申 请 表（附表1）,导购员入职申请,业务人员面试,经理审批,终端督导复核,导 购 人员 转 正 审 批 表（附表2）,自我评价,业务评价,终端督导评价,经理意见,招聘,1、把好招聘关，从源头控制导购员队伍的组成,2、通过申请、试用、转正的正规流程，树立制度的威信,3、通过前期严格的筛选，使之迅速熟悉公司制度、产品知 识，能快速融入岗位。,导购员管理动作分解,招聘,培训,业务管理,绩效考核,激励,信息管理,三步 搭建培训体系,1，明确的制度明确组织培训是公司日常重要工作内容和固化的工作行为明确参加培训是导购员日常工作内容，和终端销售同等重要,2，固化的执行明确每次培训参与的人员及其各自职责明确培训的地点、时间、经费及固定内容,3，目标明确的培训教材明确各阶段的培训要解决的问题，统一的、目的明确的培训教材,导购人员培训考核表,培训机制的组成,岗前培训卖场实习上岗试用,新入职培训,入职后培训体系,周例会培训,月例会培训,集中大型培训,上海,江西,重庆,苏南,培训的侧重点,厂家,经销商,销售技巧、促销安排、业务流程,产品知识、终端建设标准,发挥各自的专长！,导购员管理动作分解,招聘,培训,业务管理,绩效考核,激励,信息管理,业务管理,规范！规范！规范！,业务流程的规范！补货、退换货、最低售价、团购、赠品申领、销售台帐,行为规范！出勤、公司纪律、商场纪律、规范用语,形象规范！衣着、个人卫生、装饰、礼貌用语,心态规范！坚决杜绝两种心态：1、瞧不起导购工作！2、觉得干导购很简单！,业务管理,例：作息时间规范-节选日常行为规范,业务管理,例：衣着规范-节选日常行为规范,导购员管理动作分解,招聘,培训,业务管理,绩效考核,激励,信息管理,绩效考核,导购员就是负责具体商场销售的业务员！,定位,使之清楚自己的工作目标是什么！是多少！,任务,分解,年度季度月度周统一的金额各品项的单周销量,任务要落实成行动步骤！,责任制,任务、收入、奖励、惩罚 一目了然任务落实到具体责任人,导购员任务考核表（示例）,导购员销售责任制,点击：链接文本,导购员管理动作分解,招聘,培训,业务管理,绩效考核,激励,信息管理,激励,问题：除了收入，导购员还需要什么？,思考：除了加工资，我们还可以怎样去激发导购员的积极性？,对策：给导购员设置级别，满足其发展和尊重的需要！,措施：,导购员职等发展通道,建立导购人员“职等发展通道”是为了将导购员的工作目标、绩效及薪酬挂钩，激励导购员不断向更高级别发展。,目的：,导购员职等发展通道,七等杨柳级,六等宝石级,五等青铜级,四等白银级,三等黄金级,二等钻石级,一等皇冠级,七等杨柳级,条件：入职6个月，月度考评中有两次排名前10%,待遇：底薪+提成+20元,六等宝石级,五等青铜级,四等白银级,三等黄金级,二等钻石级,一等皇冠级,七等杨柳级,条件：入职9个月，月度考核连续4次或累积6次排 名前10%,待遇：底薪+提成+30元,六等宝石级,五等青铜级,四等白银级,三等黄金级,二等钻石级,一等皇冠级,七等杨柳级,条件：入职15个月，月度考核连续6次或累积8次排名前10%,待遇：基本底薪+提成+40元+可竞选参加消费顾问培训学校,六等宝石级,五等青铜级,四等白银级,三等黄金级,二等钻石级,一等皇冠级,七等杨柳级,条件：入职24个月，月度考核连续8次或累积14次排名前10%,待遇：底薪+提成+70元+可竞选参加消费顾问培训学校+保险补助100元+3日淡季带薪假期,六等宝石级,五等青铜级,四等白银级,三等黄金级,二等钻石级,一等皇冠级,七等杨柳级,条件：入职24个月，月度考核连续10次或累积16次排名前10%,待遇：底薪+提成+100元+可竞选参加消费顾问培训学校+保险补助150元+5日淡季带薪假期,六等宝石级,五等青铜级,四等白银级,三等黄金级,二等钻石级,一等皇冠级,七等杨柳级,条件：入职36个月，月度考核连续15次或累积20次排名前10%,待遇：底薪+提成+200元+可竞选参加消费顾问培训学校+保险补助200元+7日淡季带薪假期,六等宝石级,五等青铜级,四等白银级,三等黄金级,二等钻石级,一等皇冠级,特等大师级,待遇：底薪+提成+300元+可竞选参加消费顾问培训学校+保险补助200元+10日淡季带薪假期+公司旅游+消费顾问特别表彰,条件：入职48个月，月度考核连续24次或累积30次排名前10%,导购员心目中的一个无比美好的梦想！,每3次累计排名后10%,导购员管理动作分解,招聘,培训,业务管理,绩效考核,激励,信息管理,信息管理,信息系统,基础档案,日常进销存报表,重要信息,梳理导购信息收集系统，真正做到对市场的准确把握和快速反应,基础档案,公司管理工作的基础信息，是长期工作的沉淀,基础档案,在职导购员档案明细表,离职导购员档案明细表,临时导购员档案明细表,XX年商场任务明细表,日常进销存报表,及时掌握销售状况，快速针对市场做出反应！,日常进销存报表,零售周报,销售月报,残次统计月报,销售、赠品台帐,重要信息,重要信息,竞品销售监控,竞品促销计划,商场调整计划,商场人事变动,及时掌握对销售有重要价值的信息,可对及时、主动提供此类信息的导购员给予专项奖励,导购员管理动作分解,招聘,培训,业务管理,绩效考核,激励,信息管理,当地分公司将全力协助经销商建立适合经销商自身情况的“导购员管理体系”,落实导购员队伍的管理责任,当前导购员管理模式,导购员厂商共建的核心,当前导购员管理模式,美的生活电器,经销商,经销商,经销商,经销商,经销商,导购员,导购员,导购员,导购员,导购员,导购员厂商共建模式,导购员管理责任应落实到个人,经销商操盘手,业务员,业务员,业务员,财务,仓管,负责导购员的日常管理,1、销售任务的下达、考核2、终端信息收集、整理3、导购员招聘、离职、档案 4、日常培训、活动规划5、工资计算、奖励办法,导购员管理责任应落实到个人,谁对下面的工作负责？,导购员管理应该由专人来进行统筹、协调！,分工明确的导购员管理模式,经销商操盘手,业务员,业务员,业务员,财务,仓管,终端督导,业务员,导购员,导购员,导购员,导购员,分工明确的组织模式 是经销商持续发展的保证,有效掌控与管理终端的能力 是新一代经销商的重要标志,导购员厂商共建的核心,如何从总部申请赠品,赠品库存信息,分公司从RTM系统获取库存信息,经销商,点击，链接文本,赠品库存信息,向分公司提需求计划,根据市场需要确定赠品计划,同分公司协商珍品费用分摊比例,赠品库存信息,向分公司提需求计划,分公司在RTM系统制单,赠品库存信息,向分公司提需求计划,分公司在RTM系统制单,按比例扣减货款,根据协商比例从经销商货款中扣除,赠品库存信息,向分公司提需求计划,分公司在RTM系统制单,按比例扣减货款,出仓单,赠品库存信息,向分公司提需求计划,分公司在RTM系统制单,按比例扣减货款,出仓单,随货发至经销商仓库,赠品库存信息,向分公司提需求计划,分公司在RTM系统制单,按比例扣减货款,出仓单,随货发至经销商仓库,向分公司反馈赠品到货状况,如实统计赠品到货数量和质量,将缺失情况背书在收获单上,赠品库存信息,向分公司提需求计划,分公司在RTM系统制单,按比例扣减货款,出仓单,随货发至经销商仓库,向分公司反馈赠品到货状况,差异处理,追究货运公司责任，要求赔偿,谢 谢！,谢 谢！,