用友组织结构调整方案汇报.ppt

用友组织结构与绩效优化第二次总裁会,2023年3月6日,会议议事程序,一、正略钧策对备选方案进行简要介绍二、用友各位高管基于自己判断进行方案组合，并说明以下几点：方案选择的理由、优劣势分析方案可能潜在的风险三、集中意见,目 录,一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路,为了实现战略目标，需要对各产品依据成长潜力进行梳理，明确为支持规模增长战略的产品组合,产业销售增长率,相对市场份额,评价结果明星业务ERP2/3、NC集团管理/财务该类业务是公司的长期增长和盈利的支柱，对这类业务可以考虑扩张型策略，包括产品开发或合资并购扩张等问题儿童业务NC供应链该类业务对资金的需求量大、市场酝酿期较长而资金创造能力小，需要企业进行决策，选择加强型策略（加大市场力度、产品开发），或者尽快撤出现金牛业务 ERP0/1、ERP普及版、通该类业务是公司当期主要利润来源，对这类业务考虑加强型策略（收购或运用伙伴力量扩大市场力度），或者剥离（追求稳定持续的财务收益）瘦狗业务NCHR该类业务目前市场潜力不明朗，用友的市场份额不理想，需公司进行决策，选择加强型策略（加大市场力度、产品开发），或者尽快撤出,高（20）,低（20）,高（1.0）,低（0.0）,中（0.5）,中（0）,ERP0/1,ERP2/3,ERP普及版,NC集团/财务,NC供应链,NCHR,通,基于少数高层对业务模版的填写结果进行初步分析，得出用友现有产品在行业市场的竞争力分析总结,差异性竞争性：包括差异化的可能性与竞争环境的判断成熟度：市场细分程度、销售渠道的成熟程度产品优势：包括产品性能优势、产品功能优势、企业资产规模优势、成本管理优势,结合竞争力分析综合评价各产品的内外部环境，用于公司做产品组合选择时的参考信息,市场吸引力,竞争优势,评价结果：用友现有的业务线基本选择在有吸引力的市场用友的主打产品（ERP0/ERP1、ERP普及版）的行业领导地位尚可，但创新能力亟待加强新产品中一部分（NC集团管理/财务等）具备成长壮大的条件，需要清晰业务模式并进行合理投入新老产品中有一部分（通、NC供应链等）可经过几年的发展进行尝试，基于竞争能力的积蓄情况可考虑通过与国际领先企业的合资合作或者尽快提高竞争能力，或者尽快利用资本运作抢占市场一部分新业务的市场刚刚启动，内部能力正在建立，因此适宜做为新型业务加以培育,强,弱,高,低,NC集团管理/财务,圆圈的大小表明目前用友在该产品的营业额预估,投资优先级高,投资优先级低,投资优先级中，稳定的再投资,NCHR,ERP普及版,ERP2/ERP3,NC供应链,通,ERP0/ERP1,在做发展业务的组合选择中，需要考虑各产品间的替代性及配套性，形成产品系统在扩大经营规模的同时分散经营风险,配套关系,更新、升级与替代关系,替代关系,配套关系,从而形成清晰的业务组合，并以市场为导向组织未来的业务发展,?,?,?,系列产品的营销将给用友带来更大的挑战,用友产品群,用友产品购买者,用友产品使用者,NC集团管理/财务,NC供应链,NCHR,ERP2/3,ERP0/1,ERP普及版,通,企业领导层,企业财务人员,企业关键业务执行人员,企业关键职能管理人员,国内集团型企业,国内单一型以制造为核心的企业,国内中小型企业,其他业务(新业务如国际/在线/培训),国际企业/普通消费者,普通消费者,国内大中型企业,整合销售的综合评价：,根据对客户及渠道的初步分析，可简要总结改进用友销售组织模式的建议,行业市场特性对组织结构的要求,目 录,一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路,第一部分:突出问题陈述（一）,观点（1）：公司从上到下的产品导向需要在一定程度上改变，高中低端不仅要分开，而且营销方式和资源能力配置都应有所区别，不能用卖大萝卜的思路卖高端，否则不仅成本太高，增长率也非常有限。观点（2）：总部在哪些方面需要对大区和分公司进行支持，我们必须想清楚。同理，大区对分公司呢？分公司对渠道呢？我们并没有考虑清楚。所以这次如果要拆分，就要理清我们的业务模式，拆分到位。观点（3）：应尽快明确大区的责任定位，现在总部业务线直接深入分公司，大区功能基本缺失，没有起到应有的功能的作用。公司各个业务究竟由分公司管理好还是渠道管理好，高中低端业务线如何和组织层级相配合，这都是需要考虑的问题，有什么能耐做什么事，不能一锅粥一块儿上。,2.用友目前营销体系在组织各层面未按照业务（产品或服务）做合理区隔，能力和资源也未做合理划分。业务模式对应的组织结构及资源配置不合理,观点（1）：分公司层面上，实施和营销越来越密切了，但集团层面却没有与之对应，必须对总部的组织架构做一定改变，以尽快解决当前营销和实施之间的矛盾。观点（2）：公司的产品和服务策略一直没有清晰导向，目前营销基本以产品为主，且一直基于营销拆分产品和服务。观点（3）：研发的R版和V版是必须分开的，这样才能更好的配置总部和下属单位的人力资源和能力。观点（4）：目前大家都在考虑高、中、低端业务的划分，而没有考虑到依照流程来看服务效益。实际上，即使用友未来按照事业部划分，服务也是需要独立的，这是所有大型软件公司的共性。,1.随着公司业务的扩展，用友各类业务基于价值链的职能划分不够清晰，导致价值链的主要环节（研发、服务和营销）一定程度上出现配合不佳的情况。策略沟通及宣贯不够，高层策略与经营语言不一致,第一部分:突出问题陈述（二）,观点（1）：总裁会考核的人员与收入和利润相关；而不与本部门建设相关联，许多管理部门的人都不用心做本部门的事，其因在于和考核过于间接，没有对自身利益的直接触动。观点（2）：不论最后采取收入、利润还是净贡献，都要根据不同单位或部门的现状和责任具体定义指标，不能一概而论。比如，对于不产生收入和利润的部门，成本管理及本身职能是主要指标；而对于新业务或战略业务，收入和成长率才是主要指标。绩效指标制定需要有科学的方法。观点（3）：大区应当做强做大，提升其角色和地位，无论考核什么，大区都应成为公司的主要价值中心。而且我认为，大区至少应该成为一个模拟的利润中心，而不是成本中心，至少要向收支平衡去努力。,4.用友目前许多部门和管理人员职责完全不同，但考核内容却基本相同。导致许多部门从来不问自己该干什么，无法为业务提供服务和支持，也未能体现管理的专业性。没有相应科学合理的业绩评价制度支撑或者引导尚不完善的组织架构,观点（1）：用友过去几次组织调整最后很大程度上成了利益和权利的重新划分，这次我们必须做到以业务为导向，才能促进企业持续性发展。观点（2）：分公司同时面对多个直接领导，大区、总部职能管理部门、业务管理部门每个层次都可以插手具体业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一片混乱。观点（3）：兵贵精不贵多，我们一定要知道我们需要什么人，员工不是多多益善，企业是商业机构，必须讲究成本，现在公司需要裁减。尤其公司总部如果纯为管理机构，而不是支持队伍，没有任何意义。观点（4）：用友的事业部门经常发生业绩争抢的事情，我们应该进行这些问题仔细分析，发现一个解决一个，增进内部的协同效益，而不是一天到晚忙着内耗。,3.用友目前集团内部组织机构设置维度过多，存在较大的冲突和混乱现象，导致公司资源重复浪费，营销职能存在冗余或者缺失，能力配置无法优化，多产品之间的协同效益未能体现。业务模式不清晰的前提下机构盲目扩张,目 录,一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路,用友软件现有组织结构图,股份公司,产品研发,测试中心,开发管理,产品市场,市场,战略市场,运营,人力资源,财务,IT,行政,营销,营销支持,产品市场,服务,实施,培训,支持服务,用友在线服务事业部,渠道伙伴,小型管理软件事业部,法务,生产,高端新业务,国际事业部,客户服务质量管理部,香港分公司,企业规划与管理部,行业客户业务本部,NC,U8,U9,通,产品开发本部,大区,行业客户业务本部,华东,中南,北方,钢铁,烟草,广电,军工能源,西北,西南,电力,行业,产品管理,咨询,建筑,综合业务,根据正略钧策对组织生命周期的判断，用友的管理正处在从规范化向精细化阶段发展的转折时期,根据组织的生命周期理论，企业在不同发展阶段表现出迥然不同的特点,经过快速了解与把握，我们建议用友本次组织调整应遵循差异化、专业化和资源配置合理化的原则，最终实现客户化、集约化及规模化，其中最重要的是理顺组织结构调整的优先顺序,差异化,专业化,资源能力配备合理化,实现客户化、集约化及规模化，并成为中国软件产业龙头企业、亚洲最大管理软件公司、全球软件产业50强企业,对高中低端业务进行有效的区隔对各级组织机构的调整方式不能统而划一，应配置不同的业务线和支持人员，每级组织形成自身特有的竞争力整合IBU和ABU（无论是按照产品或者客户及行业进行整合，并不是都事业部制，ABU或IBU作为一种特殊的“项目团队”，不适宜作为独立事业部对待，易引起公司资源的浪费和重复）,整合可共享及稀缺资源：整合稀缺资源到总部，以加强总部研发及专家队伍的能力；整合可共享资源在总部及大区，避免资源重复与浪费）产品和服务均专业化：产品与服务两条业务线应向专业化方向发展，服务序列进一步专业化，以更好的与国际软件企业接轨职能管理专业化：总部职能和业务管理部门进一步加强自身的专业管理素质和能力,合理配置各级机构资源能力：总部、大区、分公司和渠道的资源和能力，机构需要在合理有效的定编下进行目的性的扩张业务重心逐渐下移：随企业规模增大，总部应逐步转变为支持、服务和监控部门，同时做强大区，一方面有利于总部对下属单位的管控，另一方面能更好的适应市场和应对变化,用友目前根据企业近三年发展战略及明年业务策略，将在三种总部设计方案（下示）与两种区域销售机构设计方案中做有效选择,总部,辅助职能管理,服务序列,研发序列,辅助业务管理,营销序列,高端业务,中端业务,低端业务,总部,研发,营销平台,高端BU,中端BU,低端BU,总部,服务,产品销售,独立事业部,高端BU,中端BU,低端BU,方案一：职能制,方案二：职能产品部,方案三：独立事业部,说明：仍保持目前的以研发、服务和营销等职能线为主的格局，各业务线基于产品、客户、行业在职能线中进行划分；本次调整重点为考核方式,说明：各业务线成立非完全独立的产品事业部，总部的关键业务管理中完整保留研发职能，部分保留服务和营销管理；同时考核方式随之进行调整,服务平台,研发,说明：各业务线按照产品为主线成立独立的事业部，总部的关键业务管理中保留研发职能；同时考核方式随之进行调整,高端业务,中端业务,低端业务,产品事业部,高端业务,中端业务,低端业务,辅助职能管理,辅助职能管理,辅助业务管理,辅助业务管理,目 录,一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路,方案原则：优化为主调整方式：保留现有职能制主要框架并做局部调整，各业务对应的研发/市场/销售/服务等均以职能为主线对各类及各层级机构的业务进行管理,总部,辅助职能管理,服务序列,研发序列,业务管理,营销序列,高端业务,中端业务,低端业务,备注：市场、销售和服务序列员工分布在总部、大区和分公司各层面，各个业务均纳入各层序列进行管理。,高端业务,中端业务,低端业务,财务,HR,行政,法务,战略市场,企划,质量,高端业务,中端业务,低端业务,方案一的调整重点在于有效整合与归并总部目前较为庞大的业务职能,虽然组织结构基本维持不变，但考核方式进行较大幅度调整，以缓解由于组织不能一步到位带来的问题（大区/分公司分类、人员分级）,第一种方案“职能制”组织结构选择的利弊,方案一可能存在的难点,目 录,一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路,方案原则：以产品为主线，成立非独立事业部调整方式：按产品拆分为高中低端事业部，总部完整保留研发职能，部分保留营销与服务职能,总部,辅助职能管理,服务平台,研发平台,业务管理,营销平台,低端BU,中端BU,高端BU,备注：1.以产品为主线，拆分高中低端事业部，共享研发和渠道，部分共享服务和营销序列平台。2.总部研发、营销和服务序列负责制定公司相对统一的业务管理政策，对各序列内的人员进行业务的管理和指导。,财务,HR,行政,法务,质量,企划,产品事业部,产品管理测试中心开发管理开发设计与实现,运维培训,战略市场品牌产品市场,渠道平台,渠道维护渠道发展,方案二完整的组织结构图如下：,用友股份,国际业务,其它独立事业部（业务部）,服务,运维培训,总部辅助职能管理,财务,法务,企划,IT服务,人力资源,行政,NC新兴业务ABU行业业务本部,高端事业部,U8ERP套件版U8普及版,中端事业部,低端事业部,用友股份总体架构,研发,产品管理开发管理测试中心产品开发,说明：可请各位高管针对具体部门和职能的设置提出意见和建议,控股子公司 参股子公司 国内/国外分支机构,渠道,渠道管理渠道维护,营销,战略市场品牌产品市场,在线业务,其它独立事业部（业务部）,事业部重组：依据产品为主线，成立相对独立的事业部后，可按照事业部不同的市场定位进行管理,产品：NC新兴业务ABU行业业务本部业务模式：,高端事业部,产品：U8ERP套件版U8ERP普及版业务模式：,中端事业部,产品业务模式：,低端事业部,1.新的事业部将基于面对的市场和客户、营销的渠道选择、产品技术和配套关系等基础上，强调对营销核心能力的协同考虑，加强对客户和市场反应的速度。2.新成立的行业本部可纳入高端事业部统一管理，待成熟后再予独立。,讨论待定：各事业部内部的业务组合,产品2,产品1,产品2,产品1,事业部定位：每个事业部将作为企业的利润中心，对事业部内所有产品线的经营绩效负责,事业部（高端战略导向利润中心；中端收入导向利润中心；低端利润导向利润中心）负责事业部内所有产品的产品发展策略、地域布局策略、合作伙伴策略、竞争策略、定价策略（符合公司统一政策）；控制事业部内所有费用的支出。关键考核要点：在营销收入、单项产品的营销收入达到企业制订的经营目标的前提下，实现利润与营销收入的最大化。,事业部,销售支持及实施,销售中心,产品市场,区域,区域,区域,区域,分公司,分公司,分公司,分公司,各类事业部的定位有差异,事业部内部分析一：各事业部将在事业部平台基础上搭建各自的销售中心，对事业部内的产品实现集中营销,产品2,产品1,销售中心,区域,区域,区域,区域,示意,说明：不同事业部的区域划分可能会由于产品区域市场不同而不一致，建议由事业部自行完成区域划分。,产品2,产品1,分公司,分公司,分公司,分公司,事业部销售中心负责本部所有产品的营销，是事业部的收入中心,事业部销售中心（战略导向的收入中心）负责营销区域的划分、建设与管理。事业部营销政策的制定；事业部营销计划的制订、分解与落实；事业部营销费用预算的制订、分解使用与支出控制；在事业部定价策略的基础上，根据各区域的竞争态势，制订各区域的基础价格与折扣范围；与各区域营销平台共同制订地区的营销与促销策略。关键考核要点：建议包括营销收入、单产品的营销收入、应收帐款、营销费用。,产品2,产品1,事业部,销售支持及实施,销售中心,产品市场,区域,区域,区域,区域,产品2,产品1,分公司,分公司,分公司,分公司,产品2,产品1,产品2,产品1,事业部内的各产品，在每个大区采用共同的营销平台，以完成大区营销收入为主要目标,区域营销平台（利润导向的收入中心/支持协助平台）区域内大项目、战略客户和新业务的销售管理,大项目实施支持、高端ERP项目的实施交付 负责区域内销售及售前能力建设 区域营销指标的分解与落实地方政府关系、行业关系的开发与维护,事业部,销售支持及实施,销售中心,产品市场,区域,区域,区域,区域,区域市场推广计划及费用预算的制订与控制在事业部价格政策的指导下，自主执行本区域的各级价格权限，并控制权限的合理使用关键考核要点：建议包括营销收入、单产品营销收入、营销费用、区域营销秩序管理与支持,分公司,分公司,分公司,分公司,产品2,产品1,产品2,产品1,分公司作为一线经营机构，同样承担实现销量、负担费用和创造利润的责任,分公司（利润导向的收入中心）市场推广计划及费用预算的制订与控制 辅助总部进行渠道的布局 负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作,事业部,销售支持及实施,销售中心,产品市场,区域,区域,区域,区域,协助开展当地市场推广活动；向事业部提供营销预测信息在大区价格政策的指导下，自主执行本区域的各级价格权限，并控制权限的合理使用负责承担销量指标，负责承担利润和压力 关键考核要点：营销收入、单产品营销收入、营销费用,分公司,分公司,分公司,分公司,事业部内部分析二：产品市场部门总体负责事业部内各种产品的市场策略和推广工作，以推动一线的产品营销业务，并承担营销预测和计划工作,产品市场（战略导向的成本中心）进行产品目标市场分析 制定产品业务推动策略 策划并开展产品的市场推动，推动一线的产品营销业务,事业部,销售支持及实施,销售中心,产品市场,进行产品的定价和需求应用分析 建立产品样板用户和制作产品营销工具 关键考核要点：市场分析有效性、业务推广效果、产品营销工具的效率,产品2,产品1,产品2,产品1,区域,区域,区域,区域,分公司,分公司,分公司,分公司,事业部内部分析三：设立销售支持及实施部门提供跨区域的专业服务，为实现专业性管理，将销售支持及实施部门作为模拟利润中心进行组织,销售支持及实施（模拟利润中心，战略导向利润中心）集中打单，通过各种形式对区域营销进行整体推动 巡回支持，弥补区域专业缺陷，派出优势互补的顾问小组帮助一线排忧解难对新产品、新模块结合客户需求率先研究，为区域市场提供方案、培训顾问,大区、分公司战略项目、样板重点项目监理、实施与交付 实施伙伴、二次开发伙伴建设 高中低端事业部对销售支持及实施部门的职能和人员设置可能有较大不同关键考核要点：,事业部,销售支持及实施,销售中心,产品市场,产品2,产品1,产品2,产品1,区域,区域,区域,区域,分公司,分公司,分公司,分公司,公司总部职能将更多体现在基于事务性的共享服务、基于专业性和战略的领域，而与经营相关的运作将下放到各个产品事业部或独立事业部,股份总部主要共享的业务平台：,用友依据产品线各自成立事业部后，总部、大区、分公司各级组织机构将呈现以下特征,各级组织的特点,三级管理体系：总部的职能中心和事业部为一级机构，大区为二级机构，分公司为三级机构以一线为导向：分公司作为利润中心，承担实现销量、负担费用、创造利润的责任，拥有 很大的自主权；大区虽然为二级机构，单仅对部分大或战略客户进行直接经 营，以管理和支持为主，承担管理、策划等职能，是区域资源中心，以模 拟利润中心方式进行考核；总部职能中心在职能上支持和服务一线；事业部则在 业务上支持和服务一线。双重管理方式：每一岗位需接受上级职能部门的对应指导，又要服从业务经理的领导，分公司 经理拥有除财务之处的所有人员的人事任免权“经营型”体系：大区和分公司在不同程度上承担营销职能，同时承担经营的责任，收入和利 润并重，建立综合型考核体系(如对分公司经理考核人均回款率、回款总量 任务完成率、销售费用、毛利等6大指标),第二种方案“职能产品事业部”组织结构选择的利弊,优势,劣势,1.在市场细分和专业化足够的前提下，产品事业部的成立，能够加大对各项业务的推动力度2.组织有更为清晰的业绩衡量标准与领导关系，能更好的发挥自身积极性和自主性3.总部统一的研发平台、部分共享的营销和服务平台，有助于企业资源整合效果最大化4.通过产品线整合，加强产品与客户、市场之间的协调5.使业务部门专注于产品策略与业务拓展,1.作为许多软件企业的主要业务，对服务进行拆分可能导致公司未来增长受限2.短期内研发、服务和营销序列拆分可能导致企业业绩下降，不易对客户提供满意的套餐服务3.各业务单元自成一体，对总部的综合监控能力以及各业务单元间协调的要求加大，目前的能力不太匹配,方案二可能存在的难点,目 录,一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路,总部,辅助职能管理,研发部门,业务管理,独立事业部,高端BU,中端BU,产品销售,服务,低端BU,备注：1.按照高中低端业务线成立独立的事业部，市场、销售和服务均纳入独立事业部。2.总部研发主要负责基础研发，仅将产品二次开发和行业开发纳入到独立事业部进行管理。,财务,HR,行政,法务,战略市场,企划,质量,调整原则：以产品为主线，成立独立事业部调整方式：按产品成立独立的高中低端产品事业部，相关的服务和销售机构均纳入独立事业部，总部仅保留研发和渠道,渠道管理,方案三与方案二的异同处：,第三种方案“独立事业部”组织结构选择的利弊,优势,劣势,1.独立事业部是最自由化的组织方式，强调对单个产品（业务）的推动力最大化，市场化响应最快最准、客户化能力最高，但要求总部的战略管控能力和跨部门的沟通协调机制强健2.组织业绩衡量标准与管理关系非常清晰，能充分发挥自身的积极性和自主性3.适合业务量较大，运作方式差异较大，客户群体差异较大的产业,1.由于研发和服务系统的重复设立，资源不能有效共享，将大幅度提升公司的成本2.服务将失去作为独立业务发展的机会，作为许多软件企业的主要业务，对服务进行拆分可能导致公司未来增长受限3.各业务单元自成一体，总部政策的执行阻力增大，重叠领域的4.适应于产品（业务）独立化程度高，客户差异（跨度）大，业务模式和运作方式没有太多共同点的业务。,方案三可能存在的难点,目 录,一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路,区域销售机构的组织设计并不需要完全对接总部组织结构的设计原则，区域销售机构可以按照两个维度对组织机构设计进行分类，确定合理的销售定位和资源配置,注：结合各产品事业部策略与区域销售机构的类别，确定其具体定位,区域销售机构设计方案一：设计原则是强化产品线为主，但销售队伍的设计又可有四种选择方案,销售员的分布既可按照产品、能力和区域（井田）进行分类，或者不分类（说明见下），您更倾向于按 划分。销售员分类说明：（1）“不同产品”：按高中低端划分；（2）“不同能力”：对销售人员的不同能力进行定级，能力越高销售种类和规模越大。（3）“不分类”：大区和分公司机构中，无论是方案一还是方案二，面对客户端的销售部门只有一个团队，同时销售高端4和中端产品，由销售员根据用户需求确定提供产品，选择咨询（售前）及实施团队；销售人员判断提供产品后，由咨询（售前）及实施团队提供产品及专业能力的支持。,目 录,一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路,区域销售机构备选方案二：按照客户导向设计区域销售机构，设计原则是职能产品的矩阵式管理,销售员的分布既可按照产品、能力和区域（井田）进行分类，或者不分类（说明见下），您更倾向于按 划分。销售员分类说明：（1）“不同产品”：按高中低端划分；（2）“不同能力”：对销售人员的不同能力进行定级，能力越高销售种类和规模越大。（3）“不分类”：大区和分公司机构中，无论是方案一还是方案二，面对客户端的销售部门只有一个团队，同时销售高端4和中端产品，由销售员根据用户需求确定提供产品，选择咨询（售前）及实施团队；销售人员判断提供产品后，由咨询（售前）及实施团队提供产品及专业能力的支持。,目 录,一、正略钧策对用友业务模式的初步理解二、基于访谈及问卷的问题陈述三、组织结构方案分析（一）组织设计原则与顺序（二）总部设计方案一（三）总部设计方案二（四）总部设计方案三（五）区域销售机构设计方案一（六）区域销售机构设计方案二四、绩效优化思路,总部职能部门与业务部门考核方法雷同，仅与公司整体业绩挂钩，对部门自身建设关注较少；而且岗位考核虽然有KPI，但未能体现工作重点，更多是工作职责的罗列，一定程度上流于形式,某渠道总监的KPI考核表,总部各部门绩效考核表,对比有效的绩效管理体系，用友只是对绩效计划的第一与第四环节有所考虑,绩效管理的最终目标在于改进，而不是奖惩,基于业务模式重点，建议用友先确定关键组织机构的差异化的考核指标，并以此做为该组织负责人关键考核指标的来源，以保证关键业务机构都对公司业绩指标承担起应有的责任,然后整合财务与非财务指标制定各关键岗位的关键考核指标，形成各岗位的关键考核指标表,最后整合修订总部的绩效考核制度，设计完善绩效考核流程，明确各部门的相关职责,欢迎讨论,