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首都机场集团公司国有资产经营规划体系第三册：国资经营6S体系,中国北京 2005年12月,目录,6S管理体系介绍华润6S案例分析首都机场集团国资经营6S体系设计思路首都机场集团国资经营6S体系实施方案首都机场集团国资经营6S体系实施计划和配套措施,第一部分 6S管理体系介绍6S国有资产经营管理体系概述6S国有资产经营体系设计理念6S国有资产经营体系总图6S国有资产经营体系的主要内容6S 国有资产经营体系的特点实施6S体系效果实施6S体系的意义6S体系的一般实施步骤,目录,“6S”国资经营管理体系概述,6S管理体系是包含战略、财务、人力资源等内容的综合性管理工具。是多元化管理集团相关业务专业化经营的系统管理模式，使国有资产经营的有效落实途径6S管理体系是系统管理的循环，是以预算管理为基础的系统性战略管理过程 6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：国资经营编码体系(Business strategy system)国资经营预算体系(Master budget system)国资经营管理报告体系(Management reporting system)国资经营审计体系(Audit system)国资经营评价体系(Measurement system)国资经营人考核体系(Manager evaluation system),“6S”国资经营体系设计理念,管理重心转变,评价体系系统化,组织形式配合,由直接管理下属公司转变为管理集团的主要业务和主要资源由单一预算管理转变为系统战略管理,由职能专业化管理转变为各自专业化管理SBU的具体组织形式由集团公司总部综合各种情况而定SBU将单独核算、分账管理,以BSC为总体框架，以KPI为构成要素，以 EVA为核心理念，以PC为表现形式评价体系的搭建以落实战略导向为目的，综合设定评价及指标体系，并在运营过程中随管理需求不断进行优化调整,“6S”国资经营体系总图,经理人考核,业绩评价,业务及资产专业化划分,系统支持,管理流程,业务定位及分权化管理,指标预算,业绩合同业绩评价,审计报告,经理人考核系统,6S体系,编码体系,业绩评价,经营预算,内部审计,经理人考核,内部审计,持续优化,管理报告,经营预算,利润中心编码,管理分析,管理报告,集团与利润中心、成本中心沟通工具,集团知识共享,行业竞争情报,S1,S2,S3,S4,S5,S6,国资经营编码体系（S1）,国资经营编码体系,预算管理对于一个多元化控股企业尤其重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃是今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资政策、人力资源等方面进行战略规划。按照编码体系S1的要求，对利润中心的编码要涵盖集团所有资产，明确利润中心经理人的权利和义务，符合集团战略方向。利润中心被编码之后，各利润点得以清晰地识别，为加强对各项业务的监控以及日后进行的资产调整、归并奠定了基础。,6S的关键信息、管理流程和职责分工编码体系(S1),国资经营预算体系（S2）,国资经营预算体系,将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心），逐一编制号码，使管理排列清晰，便于分类统计。（利润中心即子公司）在利润中心行业分类的基础上，确定发展战略，推行全面预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下向上，由上向下，不断反复和修正，最后汇总形成集团整体的全面预算报告。,6S的关键信息、管理流程和职责分工全面预算体系(S2),国资经营管理报告体系（S3）,国资经营管理报告体系,在利润中心预算体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理报告，具体由集团统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表进行汇总并按行业进行分析，最终成为集团的管理报告，由此解决此财务报表难以适应内部管理需要的问题。其中的报表不同于对外的财务会计报表，不一定必须适应会计核算原则而进行科目分类或帐项调整，它是一个相对直观和容易理解的管理报表。,6S的关键信息、管理流程和职责分工管理报告体系(S3),国资经营审计体系（S4）,国资经营审计体系,预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循及战略的执行情况，都需要通过审计进行再认定。内部审计是企业管理控制系统的再控制环节，集团通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。,6S的关键信息、管理流程和职责分工内部审计体系(S4),国资经营评价体系（S5）,国资经营评价体系,预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，并通过财务、顾客、运营、学习等几个方面综合测评。每个指标再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，其中有些是定量指标，有些是定性指标，对不确定部分集团有最终决定权。既要将评价作为战略的执行工具，又可以兼顾到不同行业的个性化特点。集团根据各利润中心经营业绩及其发展前景，决定重点支持业务单元，以及资金使用和派息政策。,6S的关键信息、管理流程和职责分工业绩评价体系(S5),国资经营考核体系（S6）,国资经营考核体系,经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身上。国资经营考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准，从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。,6S的关键信息、管理流程和职责分工经理人考核体系(S6),“6S”国资经营体系的特点,制度化,“6S”国资运营体系,战略化,信息化,一体化,综合化,层次化,业务调整和资产重组成为管理常态,完整的战略制定、战略实施和战略回顾等战略管理过程,集成的6S管理体系和信息系统平台的紧密结合,战略、预算、管理报告、审计、业绩评价和考核一体化,客户、财务、流程、学习综合化,集团、战略业务单元、利润中心各层次的分级有机管理,“6S”国资经营体系的特点:制度化,编码体系,经理人考核体系,业绩评价体系,内部审计体系,全面预算体系,管理报告体系,制度化的管理体系 6S管理体系在专业化的基础上，将集团及其所属公司按照行业分成SBU，在SBU下再划分为更小的利润点，并逐一编码(1S)，使管理清晰，进而推行全面预算管理(2S)，管理报告体系(3S)，相应进行审计(4S)、评价(5S)和经理人考核(6S)，是制度化的管理体系各个SBU和利润中心按照发展前景和经营状况，不断进行资产重组和整合，成为一种管理常态,“6S”国资经营体系的特点:战略化,战略,全面预算体系,管理报告体系内部审计体系,业绩评价体系经理人考核体系,业务战略体系,落实,执行,监 控,构 建,战略化的管理体系“6S”的各个S在战略层次上的协同作用，使整个管理体系紧密围绕战略制定、战略实施和战略监控，使6S体系成为集团的战略管理工具各个SBU以及具体的利润点的设置必须与业务战略一致，如果一个利润点按照业务战略的要求不能成为战略业务单元，调整的结果就是将其转为待研究处理的非战略性利润点，不仅不配置资源，而且评价考核也要转向资产处置,“6S”国资经营体系的特点:信息化,6S管理体系,战略管理模型,信息系统平台,持续优化,信息化的管理体系“6S”管理体系是与信息系统平台紧密结合的集团多元化管理平台，信息系统为6S提供强大的技术动力和广阔的应用空间，并相互作用形成一个持续性的优化机制“6S”的推广应用将通过信息系统整体嵌入的方式进行，信息化所覆盖的数据库、信息系统、网络和技术基础设施等，也成为企业一项重要而有战略价值的无形资产,“6S”国资经营体系的特点:一体化,业务战略,全面预算,管理报告,内部审计,业绩评价,经理人考核,战略管理,出发点,切入点,关注点,支持点,驱动点,落脚点,一体化的管理体系“6S”管理体系的独特之处在于其形成了一个紧密联系、环环相扣的管理链条，是个一体化的有机组合，各个S的适配性相互加强，形成协同效应在“6S”体系中，预算是战略落实工具，战略通过规划、细化成指标、分解到年度，预算与战略真正连为一体,“6S”国资经营体系的特点:综合化,战略,流程,学习,财务,客户,综合化的管理体系“6S”管理体系是以战略管理为主导，综合性和开放型的体系。从业务战略到业绩评价和考核，从全面预算、管理报告到内部审计，6S不仅关注最终的财务结果，而且关注直接带来财务结果的顾客满意度，不仅关组结果，还关注流程，以及支持内部流程的员工学习过程，而恰恰是这三方面的非财务活动推动着企业未来的财务业绩，弥补了短期财务指标的不足，从而将长期和短期行动结合起来,“6S”国资经营体系的特点:层次化,确定公司目标界定经理人职责有效的监督,经理人行使决策权和控制权公司经营管理,战略管理,公司治理 集团控股层面,公司治理 集团控股层面,公司治理 利润中心层面,层次化的管理体系“6S”管理体系是分层级的管理体系，不但在集团层面适用对利润中心的管理，而且在各个利润中心也适用对各个利润点的管理在集团层面，6S侧重于利润中心长远发展目标以及经理人员的选拔、职责界定、有效的激励和监督在利润中心层面，6S侧重于管理人员对日常经营活动进行有效的组织、指挥、协调和控制,6S体系的实施效果,1、通过编码体系明晰利润点，突出主营业务，防止了集团公司下属公司无序、盲目的多元化扩张，管理构架扁平化，形成实业型控股公司集团的管理构架。,2、集团根据战略发展和资产优化的需要决定资金投向，有效制止了投资失控现象，提高了整个集团的投资回报率。,3、通过财务状况信息电子系统和严格的内部审计，使财务管理高度透明。,4、形成以资本市场业绩评估标准为导向的财务业绩评价考核标准，保证业绩评价的客观公正。,5、解决了多元控股公司管理构架下业务专业化问题，提升资产价值，提高了对股东的回报。,6S体系的实施意义,经营单元,集团公司,业务板块,促进业务经营单元专业化能力的提升市场对表，市场能力的提高管理流程优化、效益增长,促进板块管理机构的实体化进程板块资源的统一管理、协调利用、效益体现业务板块间的比较，促进集团资源的有效匹配,建立全面系统的经营导向价值化、管理体系标准化、运营操作市场化的国资经营体系国有资产产权经营、货币经营、资本运营主体,民航业,有利于国有资产出资人代表监控国有资产经营状况为国有资产出资人代表提供有利实践经验为总局提供相关管理决策支持,国有资产,国资经营的有益实践有利国有资产管理机构相关制度的制定与颁发有利于国有资产经营新理念的确定与推广,6S的一般实施步骤,以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构。首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码.,利润中心定位清晰后，将利润中心以及下属的具体利润点的设置与战略业务单元（Strategy Business Unit）相结合，确定各个SBU的战略制定、战略实施和战略回顾完整的战略管理体系,每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告.,在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上,根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩,对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性,最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序,1,2,3,4,5,6,7,6S一般实施步骤的保障措施,确定了集团与利润中心的管理权限，明确集团总部管理的重大事项，进一步理顺了母子公司的关系，建立了更加科学的制度保障体系。,除了以财务管理为核心的业绩考核之外，还加入了激情、学习、团队、诚信、创新、决断、学历、经历、智力、表达能力、体质、成长环境等12条考核选拔标准，进一步完善了经理人考核评价体系。,引入平衡积分卡理念，将战略管理由运营控制系统跨越到战略管理系统；利润中心围绕竞争战略制定战略地图，服务中心围绕职能定位制定工作地图，辅之以财务、顾客、流程、学习与成长四个层面的KPI指标考核和行动方案，使战略落地。,目录,6S管理体系介绍华润6S案例分析首都机场集团国资经营6S体系设计思路首都机场集团国资经营6S体系实施方案首都机场集团国资经营6S体系实施计划和配套措施,第二部分 华润6S案例分析华润6S管理体系概况华润6S管理体系实施方案华润6S管理体系配套工作华润6S管理体系实施效果,目录,华润公司简介,华润集团是一家拥有上千亿资产的多元化控股企业。半个多世纪以来，华润的改革与发展历程实际上就是一个由政府附属进出口代理逐步转变为市场化经营的进程，同时也是一个不断探索多元化企业管理的过程。l999年，一套结合华润自身实际的管理模式6S管理体系设计完成并开始实施，从而标志着华润的企业管理进入了一个新的阶段。经过几年的正式运行，2003年,6S管理体系进一步充实完善，华润的企业管理再次迈出了新的一步。正是这一体系的运行及其带来的管理理念的创新，华润实现了成功转型，并将庞杂的多元化业务和资产整合为9大行业，其中多个行业在国内具有领导地位。涵盖集团绝大部分资产的5家上市公司立足香港国际资本市场，以及酝酿中的其他资产逐步整合上市，则进一步表明：在6S管理体系下，华润“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略收到了初步成效。,华润6S发展简史,1999,华润的前身“联合行”在香港更名为华润公司,2003,华润公司改组为华润（集团）有限公司,华润6S体系升级，从全面预算管理体系升级为战略管理体系,年,1948,1990,1983,2005,华润开始设计并实施符合自身业务特点的6S管理体系,目前华润集团拥有上千亿资产，涉足9个行业，并在内地和香港有重要影响,华润6S管理体系整体框架,6S管理体系是利润中心管理的一种方法，由以下6方面组成：利润中心编码体系（S1)利润中心管理报表体系（S2）利润中心预算管理体系（S3）利润中心评价体系（S4）利润中心审计体系（S5）利润中心经理人评核体系（S6）,利润中心编码体系（S1）,设计思路直观易记，代码长度尽量短小；保持编码灵活性，便于利润中心架构调整。编码原则以集团战略发展方向为依据，综合考虑利润中心的盈利能力和资产规模作为一级利润中心划分基础；打破现有股权和管理架构；根据管理需要随时调整；每个利润中心有明确的责任人，对利润中心的经营承担责任。编码结果一级利润中心23个。利润中心的个数将随着公司的业务发展变化随时增加或减少。编码示例,C,R,H,O,N,公司代码,利润中心群组编码,保留,N,N,N,O,O,利润中心管理报表体系（S2）,设计思路以一级利润中心为单位，涵盖利润中心的整体经营和资产状况；突出各二级利润中心的业务特征和经营过程，使信息更加清晰准确，为决策提供全方位信息。集团在一级利润中心报表的基础上编制全集团的汇总管理报告，以供集团高层管理参考，为决策提供信息支持。,报表特点多层次经营实绩与预算相比较 管理报告为月报,报表类别（八种）营业额利润分析销售毛利分析财务比率分析反映业务特性的相关内容分析成本分析现金流量分析不良资产分析公司经营情况简评,利润中心管理报表体系（S2）（续）,营业额利润分析报表示例,财务比率分析报表示例,利润中心预算管理体系（S3）,预算管理规则预算的宗旨预算组织预算编制要求编制日程和时间表预算的审批预算的实施和调整预算的评价等,预算报表的内容预计损益表预计资产负债表预计现金流量表营业额分析成本分析资本性支出贷款/现金分析三年综述等,利润中心评价体系（S4）,目标全面评价利润中心的经营业绩，兼顾各方利益，平衡企业长短期发展，力争做到客观、公平、公正，保障利润中心经营战略的顺利实施。设计思路,选择指标,计算综合指数,选择权数,依据综合得分论功行赏,确定标准值,指标与权数,财务指标 60%股东资金保值增值率 50%现金流量 10%过程指标 30%反映经营过程的若干指标整体评价 10%合计 100%,利润中心评价体系（S4）（续）,评价层次集团负责评价一级利润中心；一级利润中心负责评价所属二级利润中心，但评价指标及标准由集团确定。评价结果分为五个档次，优、良、中、低、差；中等以上可根据贡献大小获得奖励；一级利润中心的评价与二级利润中心的评价相结合。评价执行主管部门每月评估一次；高层管理每季评估一次；发现问题及时纠正。,利润中心审计体系（S5）,利润中心审计的具体步骤：集团财务部提出有需要审计的利润中心名单和审计要求；由集团审计部进行不定期审计；最终确保利润中心报表、经营情况的准确性及对集团经营、财务政策的遵守。利润中心审计体系同集团审计部现有的审计制度互不冲突，各起不同的作用。,利润中心经理人评核体系（S6）,经理人评核层次作为奖惩依据的评核 集团董事长按照6S 管理体系的要求考核总经理；总经理考核负责各项业务的副总经理、助理总经理，使得各位副总助总的年终奖惩与其分管的业务挂钩；各位副总、助总按照6S 管理体系的要求，考核其所分管业务的一级利润中心总经理，决定对他们的奖惩；一级利润中心总经理按照6S 管理体系的要求，考核下级利润中心经理人。作为任免依据的评核 集团人事部门对利润中心经理人做出实事求是的评价，并据评价结果，确定经理人的 职务工作绩效以及担任更高级别职务的潜力，提出对经理人的任用意见，使得集团的人事管理更加有助于整体经营目标的实现。,利润中心经理人评核体系（S6）（续）,评核体系的内容主要从业绩评价、管理质素、职业操守三方面对经理人进行考核。在整个利润中心经理人考核评价表中业绩评价占70%的权重，管理质素、职业操守分别占15%的权重。业绩评价是在集团财务部对经理人所在利润中心业绩评价的基础上，集团人事部结合对利润中心所处行业及业务性质和特点的分析进行调整后的结果。管理质素包括4 项指标：业务知识、管理能力、学习与创新的能力、发展潜力。职业操守学包括3 项指标：对企业的忠诚度、团队精神、工作投入程度。经理人通过考核后，总成绩可以得到以下五个级别的评价：T 级大大超出期望值；A 级超出期望值；B 级达到期望值；C 级未达到期望值，但有改进余地；D 级达不到期望值。集团人事部将根据上述评级结果，推荐经理人可以担任更高级职务和工作。,华润6S管理体系的配套工作,建立服务中心考核体系，对职能部室在没有与利润直接联系的情况下，如何以民主形式进行监控作了规定。主要做法是：对各服务中心进行定位明确其主要职能提出评核及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果制订奖惩办法。改革用人制度。一级利润中心总经理聘任增加了内部公开招聘的做法。方法是：公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐侯选名单，经常董会面试后聘任。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由华润总经理向常董会建议入选新一届领导班子。华润目前的经理层成员就是据此组成的。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S 管理体系真正落到实处。,华润6S管理体系的实施效果,6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施方案，它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。基础作用为管理层的重大决策提供依据。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。指导作用促进企业对自身业务的理解。6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心在根据自身实力和市场判断测算自己目标的过程中，加深了对自身业务的理解。渗透作用企业管理更深入细致。6S体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。互动作用推动企业的良性互动。6S体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的信息，积极做出有效回应和改进。这些都源于6S管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。规范作用考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。,目录,6S管理体系介绍华润6S案例分析首都机场集团国资经营6S体系设计思路首都机场集团国资经营6S体系实施方案首都机场集团国资经营6S体系实施计划和配套措施,第三部分 首都机场集团国资经营6S体系设计思路6S体系设计依据6S体系现状分析6S体系设计目标6S体系设计原则6S体系框架,目录,6S体系设计依据,6S体系设计依据,1,2,3,4,首都机场集团公司宪章,“2-3-5-6”管理体系,国资委以及其它部委关于国有资产管理的相关法律规定,“3-5-3”制度规定的集团对子公司的3种权力,数据来源：首都机场集团2006-2008年三年滚动经营规划,首都机场集团国资经营现状分析,2004年CAH和BAA总资产和资产回报率（ROA）比较,2006-2008年CAH各业务板块收入预测,（万元人民币）,（万元人民币）,2006-2008年CAH各业务板块利润预测,1,2,3,首都机场集团国资经营面临三大挑战：和世界领先企业比较总资产回报率偏低；未来三年机场板块的收入和利润过多依赖首都机场股份、其它机场收入和利润较差；目前专业公司板块的利润贡献率很低,本项目启动前首都机场集团运营管理体系问题分析,2、预算管理,3、管理报告,4、经营评价,5、考核激励,首都机场集团整体有了长期发展战略，但各成员单位的战略意识高低不一，很多单位还没有制定过中长期的发展战略集团对各成员单位的战略管理力度不够，各成员单位的战略与集团整体战略一致性不强,1、战略管理,因为一些成员单位的财务管理基础较薄弱，集团整体还没有实施全面预算制度，目前的预算基本还是财务预算范围预算还没有成为支持集团战略落实的有力工具，预算指标设计不十分合理,集团还没有建立一整套规范的管理报告制度，存在成员单位没有及时、完整上报重要信息的情况集团总部没有建立规范的管理报告反馈处理制度,缺乏对运营KPI的考核，定性考核内容过多，难以定量化打分,预算指标的不合理，导致首都机场集团的绩效考核指标体系也不合理，缺乏定量的业务考核指标考核指标的不合理也导致年度的绩效考核计划难以真正落实,首都机场集团公司6S体系设计目标,目标之一,建立基于EVA为核心的国有资产经营理念、规划与管控三个体系清晰国有资产经营的目标确立国有资产管理方法落实国有资产经营创新与保值增值实施股权经营与生产经营的有机结合,目标之二,目标之三,锻造集团ERP管控体系的基础和依据流程、节点、指标、标准,通过实施国有资产经营规划与管控体系，全面推进“2+1”的落地实施清晰产业战略的分解目标与指标建立匹配的组织机构与职能设置落实管控的制度安排与技术方案,首都机场集团 6S体系设计原则,2、EVA原则,贯彻EVA理念，建立基于市场化的机会成本的经营观,1、战略体现原则,支撑集团的愿景、使命和战略目标,3、信息管控原则,落实集团管控能力，加强信息要素管控,4、业绩评价原则,完善经营业绩评价，健全业绩评价体系,5、科学考核原则,确立清晰明确、科学规范的考核体系，实现人员考核的公开、公平和公正,首都机场集团国资经营6S体系框架,国资经营单位编码体系,国资经营报告体系,国资经营评价体系,国资经营考核奖惩体系,国资经营全面预算体系,国资经营审计评估体系,目录,6S管理体系介绍华润6S案例分析首都机场集团国资经营6S体系设计思路首都机场集团国资经营6S体系实施方案首都机场集团国资经营6S体系实施计划和配套措施,第四部分 首都机场集团国资经营6S体系实施方案S1:国资经营单元编码体系实施方案S2:国资经营全面预算体系实施方案S3:国资经营管理报告体系实施方案S4:国资经营评价体系实施方案S5:国资经营审计评估体系实施方案S6:国资经营考核奖惩体系实施方案,目录,S1:国资经营单元编码体系,目的,解决方案,应用方法,S1,首都机场集团国资经营编码体系是按照专业化分工的原则，将集团下属公司按照四大业务板块*划分为一级利润中心（一般指板块层面的控股公司），每个利润中心再划分为更小的二级利润中心，并逐一编制号码的体系,*目前划分为机场主业、建设、专业公司和金融四大板块，未来可能根据业务发展情况变动,经营单位身份识别通过编码，集团的各个成员单位将有唯一的编码，这个编码就成为集团内部管理的识别系统，通过这个系统就可以确定各个单位的管理和会计特征加强经营单位市场竞争意识基于编码体系的管理报表和业绩考核体系，可以清晰地评估各个经营单位的经营业绩和经济价值创造情况，使各经营单位的经营业绩直接显露出来，促进各经营单位独立地在市场中竞争意识建立经营单位的动态升降制度集团各成员单位的管理将按照集团战略发展方向的需要和业绩考核结果，动态升降,编码体系解决方案,目的,解决方案,应用方法,编码体系解决方案分级分类方法编码设计方案,分类分级管理解决方案及实施建议这份文件给出了首都机场集团对成员单位进行分类和分级管理的标准和方法，按照这个方法，首先按照行业分类，每个行业的特类企业对应编码体系的一级利润中心，特类企业的直接下属单位是二级利润中心，以此作为利润中心的层级体系编码设计方案利润中心的编码包括三个维度：公司代码+利润中心群组编码保留码,S1,利润中心编码是由10个字位的数字和字母组成，首4位是公司代码，随后4位是利润中心或利润中心群组编码，最后2位是保留码示例：C R H O N N N N 0 0,利润中心群组编码,编码设计方案,目的,解决方案,应用方法,S1,公司代码,保 留,第1至第4位是公司代码，假如公司代码只用了首3字母，第4位需要采用0补上，以符合规则第5和第6位的编制规则：第7和第8位字的编制规则：假如利润中心编码第5和第6位（61-98）已经用尽，随即启动第7位和第8位，编号由（01-99）,用户定义合并组,合并单元,合并单元的收支和资产负债（部分）,21-59合并单元余额,利润中心可以对应到一间公司的,高层次的利润中心群组或不能对应到一间公司的,一级利润中心,*SBU:战略业务单元，指的是一个独立的战略执行单位,编码体系应用方法,经营编码体系是整个首都机场集团6S管理体系架构的基础。因此它有很广泛的应用，包括战略管理、业务和组织架构重组、全面预算、业绩考核等,应用方法一：战略管理按照行业划分的编码体系形成的行业板块，实质上也是首都机场集团的SBU*，通过编码，集团可以清楚地了解各个SBU的成员单位以及战略执行情况应用方法二：业务和组织架构重组编码体系使各个业务单元的经营业绩非常容易统计，这就为集团的业务和组织架构提供了非常重要的依据，利润业绩好的二级利润中心可以上升为一级利润中心，而发展前景不好的一级利润中心也可能下降成为二级利润中心应用方法三：全面预算编码体系的财务字段为全面预算中各个利润中心的管理合并和财务合并奠定了基础应用方法四：业绩考核编码体系使集团非常容易分析各个一级利润中心以及下属单位的经营状况，并按照集团的考核体系考核业绩,目的,解决方案,应用方法,S1,S2:全面预算体系,目的,解决方案,预算模板,首都机场集团全面预算体系是突破了单纯财务预算，包括业务、财务、资本等方面的全面预算体系，全面预算体系既是首都机场集团战略管控和运因管控的重要工具，也是利润中心业绩评价和经理人绩效考核的重要依据,B1:国有资产经营预算指的是对首都机场集团国有资产运营有重要意义指标的预算，包括EVA、三率（业务、收入、利润增长率）、KPI（关键运营指标）的预算B2:资本运营预算指的是首都机场集团资本证券化的预算，通过多种资本运作方式将现有的不动产转变成流动资产B3:生产经营预算指的是首都机场集团生产运营方面的预算，包括工作任务和配套措施等B4:财务收支损益预算指的是首都机场集团财务预算，包括损益、资产负债和现金流量三张预算表B5:资金使用筹措预算指的是首都机场集团整体资金筹措和使用预算,S2,全面预算编制方法,目的,解决方案,预算模板,S2,B1:国有资产经营预算解决方案,目的,解决方案,预算模板,资产经营预算解决方案“1”+“3”+KPI,1、EVA计算公式EVANOPATCOST of Capital经济增加值税后净利润资本成本2、EVA计算方法举例,年度的三率预算数字可以根据年度经营计划取得,1、KPI指标确定KPI指标可以从年度经营计划中的KPI指标中选取2、KPI指标举例机场业务板块：经营成本/旅客数量经营收入/旅客数量,EVA,三率,KPI,(,￥,000),（NOPAT),-,65,经营费用,-,500,营业利润,500,税,(33%),-,165,Capital$,销售收入,+1,000,335,投入资本,4,000,资本成本,（,*,10%,）,-,400,EVA,-,-,-,*,10%,）,-,S2,预算模板1:国资经营预算表,目的,解决方案,预算模板,S2,B2:资本运营预算解决方案,目的,解决方案,预算模板,资本运营预算解决方案=资产证券化投资化手段,1、方案首都机场集团可以在成立四个业务板块控股公司的基础上，将四个控股公司单独上市2、适用资产类型符合上市条件的资产,公开上市及发债,1、方案选取战略投资者的标准不但是有充足的资金，而且要能给首都机场集团带来声誉、管理、运营等方面的附加值2、适用资产类型都适用,1、方案和基金管理公司合作，首都机场集团投入房地产等固定资产并控股，基金公司投入现金。首都机场集团实质上取得资金使用权2、适用资产类型土地等不动产,引入战略投资者,1、方案机场等固定资产投资要充分利用PPP等项目融资方式，充分使用政府的资金和资源，减轻首都机场集团的投资压力2、适用资产类型新建固定资产投资项目,建立产业基金,1、方案对于EVA长期为负，并且和首都机场集团主业没有太大关系的不良资产，要通过转让、打包拍卖等多种方式处置并回收现金2、适用资产类型不良资产,项目融资(PPP),资产处置,S2,其它,预算模板2:资本运营预算模板,目的,解决方案,预算模板,S2,B3:生产经营预算解决方案,目的,解决方案,预算模板,首都机场集团生产经营预算是指工作任务和配套措施预算，工作任务是指能够用定量指标衡量的，经营单位经过主管努力能够实现的任务。配套措施是指经营单位需要作的，但不便于用定量指标衡量或经营单位主观努力对最终结果没有直接影响的任务内容,年度经营计划编制说明,具体的三年和年度生产经营预算编制方法请见毕博提交的三年滚动经营规划编制说明和年度经营计划编制说明,S2,预算模板3:生产经营预算模板,目的,解决方案,预算模板,S2,B4:财务收支损益预算解决方案,目的,解决方案,预算模板,首都机场集团财务预算包括了三张预算表：损益表、收入表和成本费用表，反映了集团在收入和成本控制方面的预算,1、财务预算指标实行“自下而上编制，自上而下执行；年度编制，季度考核”的原则；2、财务预算的编制应符合公司长远战略目标和生产经营的需要,1、收入预算收入预算应分为年度预算和月度预算，按照层级逐步细分2、成本费用预算日常办公费用采取包干使用，人员经费和其它变动费用采用核定标准、控制使用的办法，专项经费采取按项目使用方法,原则,预算管理内容示例,总收入预算,航空性收入,非航收入,部门收入预算,次级单位,S2,预算模板4:财务损益模板,目的,解决方案,预算模板,S2,B5:资金使用筹措预算解决方案,目的,解决方案,预算模板,首都机场集团资金使用筹措预算的重要目的是通过统一资金使用和资金筹措，为下一步集团成立财务公司，统一管理现金资产、降低资金使用成本打下良好的基础,资金支出项目包括两大类：经营活动支付的现金，包括购买商品、工资、水电费、修理费等购买固定资产等的现金，包括机场建设项目、改造项目、设备购置项目等,资金筹措来源包括两大类：经营活动产生的现金收入，包括航空业务和非航业务等融资活动产生的现金收入，包括发行股票、吸收资本、发行债券、贷款等,资金使用范围,资金筹措范围,S2,预算模板5:财务收入模板,目的,解决方案,预算模板,S2,预算模板6:财务成本模板,目的,解决方案,预算模板,S2,预算模板7:资金支出模板,目的,解决方案,预算模板,S2,S3:国资经营管理报告体系,目的,解决方案,报告模板,S3,首都机场集团经营管理报告体系不同于对外的财务报表，而是一个层次清晰、内容直观的内部报表，能够反映每一个经营单位的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制，通过管理报告体系集团总部和各利润中心能够同时检测战略目标与业务目标的执行过程和结果,及时、准确、完整、畅通地传递企业管理信息集团对各经营单位重大事项的事前、事中和事后控制通过管理报告体系，各成员单位必须将按照规定需要上报的事情通过报告系统及时上报给上级单位，由上级单位批准是否同意，经过批准，项目进行当中和完成后还要通过管理报告体系及时汇报进展情况和成果检测战略目标和业务目标执行过程和结果管理报告包括业务和财务两方面信息，通过分析下级经营单位的报告，可以使上级单位，直到集团总部，能够及时分析战略目标的执行情况，并及时根据集团外部环境和内部环境的变化情况，及时调整目标经营单位业绩考核的依据通过管理报告体系，上级单位能够及时发现下级单位的考核指标完成情况，并按照实际完成情况进行考核,管理报告体系解决方案,目的,解决方案,报告模板,S3,首都机场集团公司五大核心报告体系,1、内容各成员单位发生的重大事情,包括大额投资、担保、安全事故等2、处理方式及时批复是否同意,重大事项报告,1、内容本季度企业经营情况的综述，包括市场分析、竞争对手分析、企业内部运营情况分析等2、处理方式及时分析经营状况，并给出指导建议,1、内容成员单位CEO定期的述职报告，代表成员单位的管理层分析企业面临的问题和经营情况2、处理方式阅读后备案,季度经营分析报告,1、内容代表集团的利益，定期提交成员单位经营状况的分析报告，提交行使董事职权的报告2、处理方式阅读后备案,CEO报告,1、内容定期的（每月）提交各成员单位的财务包括，包括资产负债表、现金流量表、损益表等2、处理方式阅读后备案,董事报告,财务报告,重大事项审批表模板,目的,解决方案,报告模板,S3,经营活动分析表模板,目的,解决方案,报告模板,S3,CEO报告模板,目的,解决方案,报告模板,S3,董事报告模板,目的,解决方案,报告模板,S3,财务报表模板,目的,解决方案,报告模板,S3,S4:国资经营评价体系,目的,解决方案,评价指标,S4,首都机场集团国资经营评价体系“EVA三率（业务、收入、利润增长率）运营KPI,确保国资的保值增值EVA是表示创造价值多少的指标，而EVA也是首都机场集团对各成员单位的一个重要评价指标。因此，各成员单位会非常重视创造真正的价值建立客观评价经营业绩标准定量的指标是客观的，可以避免主管因素对评价各个经营单位的影响提升经营单位运营效率通过评估运营KPI，各个经营单位会注重提升运营效率加强安全水平通过将安全指标放入KPI，可以提高各经营单位的安全服务意识,经营评价体系解决方案,目的,解决方案,评价指标,S4,首都机场集团国资经营评价体系指标是由“EVA三率（业务、收入、利润增长率）运营KPI”三部分组成的，运营KPI的指标选择可以利用7S模型分析出成员单位的弱点，根据成员单位的薄弱项设定运营KPI指标，从而促使提升薄弱点,结构,战略,共有价值观,技能,职员,系统,风格,7S模型,安全,党群,文化,根据实际需要替换,根据实际需要替换,KPI评价指标示例,目的,